6月9日，微软于最近一个交易日股价报收于131.40美元，市值突破1万亿美元大关，创历史新高，其中盘中股价一度飙升至132.25美元。

这一结果，使微软一举超过亚马逊和苹果，成为目前全世界市值最高的公司，领先后两位已经逾1000亿美元。

倘若五年前有人穿越时光到今天，发现这个星球上的市值王者居然是微软，多少会感到错愕。

毕竟那个时候，微软普遍被视作是受到“创新者窘境”困扰的公司，有盖棺论者甚至将当时的微软定义为一个“专门给电脑打补丁”的夕阳企业。

5年之后，微软不仅没有成为夕阳产业，反而再度崛起，登上全球市值榜首。与远在大洋东岸的互联网巨头相比，微软的市值是阿里、腾讯和百度三家的总和。

大型企业的转型从来都不是件易事，容易陷入故步自封或激进冲动的极端。

“沉迷过的偶像，都不外乎如此。”摩托罗拉、诺基亚、雅虎……曾经的科技明星迷失在时代与自身的变革之中，接连陨落，不禁叹息！

30岁，是科技公司的魔咒。

时至今日，微软不仅赚钱依旧，更是找回了让对手畏惧的王者气息。

而达成这一荣耀时刻的关键功臣就是现任CEO萨蒂亚·纳德拉，是他让微软这只“大象”翩然起舞，重回市值巅峰。

2014年2月4日，当微软宣布印度裔的萨蒂亚·纳德拉成为新一任CEO时，这一职位已空缺了半年。

决定宣布后，不少人都在问：纳德拉是谁？

当时，纳德拉给出了自己的答案：“微软的知情者”。

那时，他已在微软工作22年，曾在Windows、Office等多个业务部门工作，先后领导了微软的必应搜索引擎、SQL Server数据库和Azure云计算业务，深知“微软的家底内幕”。

当时，期待新CEO能带领公司转型，走出困境的还有雅虎。纳德拉上任时，玛丽莎·梅耶尔已在雅虎担任CEO一年半。

2016年，雅虎业务被收购，公司改名Altaba（有人戏称这个名字为“阿里爸爸”）。

格拉汉姆把微软比作罗马暴君尼禄和康茂德，依靠继承自IBM的垄断权力令科技界担惊受怕20年，而臣服在其“淫威”之下的就包括雅虎。

雅虎将自己的定位局限在媒体就是因为“对微软感到害怕”。

2014年，那个曾经让雅虎感到害怕的微软也面临着公司战略定位的挑战。

纳德拉接任前数日，彭博社发表了一篇名为《为什么你不想成为微软CEO》的文章，将微软CEO一职称为“世界上最差劲的工作”：

更重要的是，对于微软这般体量的企业来说，任何大型变动均非易事。

纳德拉的上任，改变了一切。

上任后，纳德拉给所有员工的邮件中提到：

带着这种开放心态，纳德拉上任后首次公开讲话时，就举着一台iPhone，展示了里面安装的邮件应用。而在过去的微软，使用竞争对手的产品是大忌的。

在纳德拉的蓝图中，微软将成为一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。用户使用什么样的设备，都不应也不会影响使用微软的服务。

纳德拉深谙，如果仍走以前的老路继续啃Windows 及 Office 的老本，一代巨头微软必将陨落。

认清形势后，纳德拉迅速调整微软战略布局，开启“移动为先，云为先”时代，其核心动作是更多地从用户体验角度出发，打通微软所有产品，打破微软以往设定的局限性和封闭性。

其中，就包括了Windows 10可以运行在任何设备上；手机、PC、平板、Xbox 等平台，无缝连接一个任何平台、应用商店；

通用版本的 Office 家族办公套件，在手机、平板和 PC 上为 Word、Excel、PowerPoint 等产品提供一致性体验。与此同时，微软也砍掉了曾并不成功的产品，譬如 Windows Phone。

大刀阔斧地内部改革后，沉寂一段时间的微软逐渐走出低谷，重回硅谷乃至世界科技圈第一阵营，于2017年间成为仅次于苹果、亚马逊、Google的全球市值排名第四的公司。

而曾经不被外界看好的新任掌门人纳德拉也因此一战成名，无论是外界还是内部员工，都对其称赞有加。

1978年詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯在经典著作《领导力》中将变革型领导者描述成“尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人。”

而微软全球执行副总裁沈向洋这样给萨蒂亚·纳德拉画像：

纳德拉在其《刷新》一书中，重新定义商业与未来：智能时代需要刷新管理。

同时，他还提出了三个方向：拥抱同理心、培养无所不学的求知欲以及建立成长型思维。

纳德拉并没有创始人情结，也不同于他的两位前任。

上任CEO一职前，纳德拉曾对媒体说：如果他们（盖茨或鲍尔默）对着你大喊大叫说“你疯了，要毁掉这家公司”时，你要一遍一遍地用数据来证明自己的想法。这么做，也会让自己的思路更清晰。

纳德拉平易近人，他认为人类天生就有同情心。时隔多年，纳德拉回忆微软往事在《刷新》中写到：“对我来说，作为领导者，只有两件事最为重要。

第一，我们代表的是我们永恒的价值观，包括多样性和包容性；第二，我们同情身边发生的伤害。在微软，我们努力寻找分歧，庆祝并邀请他们（注：同事）。

我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性，并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。”

纳德拉希望将同理心置于所追求的一切中心——从发布的产品到新开拓的市场，再到员工、客户和合作伙伴。

“建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求。”纳德拉说，这样你能够获得更多依赖你的客户资源。

对于领导力而言，拥抱同理心是迅速拉近距离的好方法。

美国备受好评的前总统里根因其高超的说服力而被誉为“伟大的沟通者”，里根主要以其“投入理解”、“同理心”和乐观开朗的个性感染他人。

纳德拉具有无所不学的求知欲。他的办公室位于华盛顿雷德雷蒙的微软总部34号楼的第5层，与其说这是一个办公室，不如说是一个“书店”。

各个学科的书分门别类地堆满了书架，就连长桌上也堆满了书籍。

他说：“我都是这本书看几页，那本书看几页。当然，有那么几本书我是从头看到尾的。但没有书，我就活不下去了。”

纳德拉提倡建立成长性思维，他说：“当每个人都在为你欢呼喝彩的时候，才是你应该感到最害怕的时候。”

纳德拉作为全球顶尖企业的领导者，在企业刷新的过程中拥抱同理心，利用成长性思维模式思考并解决问题，可以给企业管理者很多启发。

纳德拉强调自己并非只是技术专家和管理者，他认为自己更像一个人文主义者。

2017年9月，纳德拉指出个人、企业，以及整个社会必须拥抱变革，不断“刷新”。

他认为对于新事物，我们应保持乐观。世界总体是变得越来越好，进步越来越快。任何致力于赋能个人，激发个体创造力的产品或平台，都是行进在正确的轨道上。

纳德拉的管理世界观深受斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德维克的影响。

《刷新》一书中提到了卡罗尔·德维克的畅销书《终身成长：重新定义成功的思维模式》，其中区分了两种思维模式：成长型思维模式和固定型思维模式。

纳德拉认为一个人无法准确地预测未来的科技变化，但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应，并且在技术快速变化的情况下，有机会去纠正自己所犯的错误，因此需要不断地“刷新”认知。

纳德拉将这本书的理念应用于管理微软。对于微软的理念，更多的人认为是老迈、一成不变。

在纳德拉成为首席执行官后，他为微软员工起草了一份新的宣言。纳德拉鼓励所有员工都用成长的心态去面对工作和生活。

纳德拉上任前的微软，智能手机业务已经被苹果和Google绞杀了。

云计算是亚马逊主导的天下，搜索在继续烧钱，份额不到6%，Win8是微软历史上被诟病最多的系统，Office被系统绑定，限制使用台数，微软的市值不足3000亿美元。

那么，他是如何让大象翩然起舞的？

“依我之见，微软这次转型之战，大概分成两场战役：第一，在业务层面推进战略转型；第二，在观念层面推动文化变革。”2019年3月下旬，独立撰稿人李北辰受邀前往雷蒙德总部，近距离探寻微软转型的秘密，通过对不同部门的走访参观后，大概勾勒出巨头起舞的轮廓。

  战略上 

① 将Windows视作一种触达更多用户的手段，而非目的

上任后，纳德拉裁去了2.6万人——微软收购的诺基亚设备与服务部门随之离去，手机乃至整个Windows都被推向边缘。

对微软而言，这既是一种无奈，也算是一种解脱。在iPhone和Android的天下，微软曾斥巨资投入的移动系统战略，终究埋进市场的尘埃。

就像当时纳德拉预见的那样（对于此次收购纳德拉在内部投了反对票），操作系统作为商业基础设施，没有行业老三的位置。

微软用71亿美元买来一个教训：

而这也是纳德拉战略转型的核心理念，他希望将Windows视作一种触达更多用户的手段，而非目的。

比如，他宣布对9英寸以下的智能移动设备免收Windows授权使用费；当新的Windows 10版本发布时，允许用户在一定的时限内免费升级，这也让Windows 10成为有史以来普及最快的版本。

更出乎意料的是，微软搭载在Windows上的软件，也摆脱了单一束缚，作为独立应用来到“竞争对手”的平台。

2014年2月，纳德拉在就任微软CEO的演讲中说：“我将在一周内发布一款新产品”，这款产品就是Office for iPad。产品发布第二天，微软股价暴涨至近14年来的最高点，因为人们开始意识到，微软不再画地为牢。

外界更具戏剧化的感知瞬间，是有一次演讲，纳德拉居然当着台下观众，从口袋里掏出一部iPhone，现场一片哗然。

然后纳德拉说：我手上的不是iPhone，我更喜欢将它称为iPhone Pro，里面装的很多都是微软的应用，我们用微软的软件，武装了iPhone。

可想而知，此话一出，哗然变成掌声，人们再次强烈觉察到，纳德拉统治下的微软，开始希望与昔日的竞争对手充分合作，成为苹果和安卓系统最顶级的应用开发者。

尽管绕了一些弯路，微软还是意识到，封闭带来隐患，开放带来繁荣。

② 云和AI成微软的关注点

比尔·盖茨在纳德拉新书《刷新》前言中这样点评：纳德拉大胆创新，把微软带入人工智能、云计算等技术领域这是一个关键的选择。

2011年，他当时被任命为一个STB部门的负责人，在微软内部仅次于Windows和Office的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。云是一个小部门，只有几个人，而且被严重边缘化。

2011年，纳德拉接手了云计算部门。恰恰就是因为云计算部门的表现，使他后来成为了CEO，也恰恰是因为云的提升，使得微软重塑自己的生命力。

根据纳德拉的公开邮件，微软调整为三大事业部：体验及设备、云计算及人工智能、人工智能及研究。

转型后的微软，是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

其实这个决策并不容易，当时亚马逊云服务AWS已抢占市场，微软云服务Azure则起步较晚，但纳德拉的判断是，云端之战才刚刚开启，整个市场远未饱和。

譬如大型企业客户需求就没得到充分满足，大型企业想把整个IT系统迁至云端非常麻烦，且金融和政府等机构也不可能把所有数据放在云上，对他们而言，混合云是最佳解决方案，于是微软就以此为突破口，与亚马逊展开差异化竞争。

他的理念是“与其更好、不如不同”，因为亚马逊的云业务占了几乎一半的市场位置了。

2018年10月25日，微软发布了截至9月30日的2018财年第一财季报。

财报显示，微软当季营收为290.84亿美元，与2017年同期的245.38亿美元相比增长19%，不计入汇率变动的影响为同比增长18%；微软第一财季净利润为88.24亿美元，同比上涨34%。

纳德拉加快了公司进军云计算和游戏等新领域的脚步，并加大了对AI的投资。

他主导了包括2015年以25亿美元收购Minecraft电脑游戏开发商Mojang、2016年以262亿美元收购Linkedin，以及在上月完成了对开源软件项目托管平台GitHub的75亿美元收购案。

值得一提的是，微软也在以更开放的姿态，将开发者吸引到Azure云服务平台。

最典型的例子就是让Linux（开源社区）进入Azure的IT框架，纳德拉上任CEO的几个月后，就曾在一次大会上提出“微软爱Linux”，这种“爱”来之不易，毕竟微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默曾称Linux为“癌”。

  文化变革上 

战略清晰了，然后就是坚决地执行战略，最后是文化变革。

纳德拉说：最终一家企业成功或失败，就是其现行文化的滞后反应。在原有的生存环境中，文化一开始是有利你生存的。但是当生存环境改变时，原有文化是伤害你生存的。

所以，2012年2月，他被任命为微软第三任首席CEO时，对员工表示：“重塑企业文化是我的首要任务。”

对鲍尔默来说，对微软表现忠诚最重要。鲍尔默拒绝开美国车以外的任何车，如果鲍尔默看到员工使用竞争对手的产品，他会大发雷霆，据说他曾将 iPhone 摔到了地上。

纳德拉则不同，他能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用。

在Windows一统天下的PC时代，微软自己就是行业本身，长期坐享无风险垄断利润，让其陷入某种资源的诅咒。纳德拉上任时，微软已蜕化成一个臃肿的官僚体系。

据说，史蒂夫·鲍尔默在他执掌微软的最后一段任期中，尝试引入一个全新的概念，即‘One Microsoft’，这个概念提出前，微软的各个部门，比如研发团队，产品团队和市场团队，都是各自为政非常独立。

之所以提出‘一个微软’概念，就是希望能够建立起跨团队的合作与分享，比如说希望开发团队和产品团队之间能够有充分的信息共享。

但是推广这个概念没有那么容易，它需要很多组织结构上的配合。如果不能从基础设施上进行修改，这个概念就推广不了。

比如微软曾经的考核机制，是员工总要分个高下，因为只有少部分员工能升职加薪。

在这种畸形制度下，员工总想着如何赢过队友，长期担任微软高管的Tim O’Brien曾把这种文化比作“狗咬狗”：“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命，你不必成为跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

纳德拉的父亲是一名印度高级政府官员，纳德拉从父亲那里受到的启发：这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。

对领导而言，通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何组织建设都源于清晰的、能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

纳德拉试图改变微软人思维方式的努力，也对其他人产生了影响。

例如“为74亿人设计产品要从为一个人设计产品开始，”“通过窗户看世界比用镜子更好”这些新的企业理念成功写入人心。公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准，这大幅激励了员工之间的协作。

不过纳德拉也知道，组织结构只是表象，One Microsoft想真正变成现实，必须唤起员工的底层驱动力。

但纳德拉并没选择看似高效的“激将法”——通过树立敌人的强大，增进自身团队的凝聚力，而是选择了一条更直抵人心的路：通过重新定义企业愿景，用使命感实现自我激励。

比尔·盖茨创立微软时，给微软定下的企业愿景是“让每个家庭，每张办公桌上都有一台电脑”。

今天，微软的新愿景则是赋能地球上的每个人和每家组织，帮助他们取得更多成就。

要改变一个人的心智模式很难，在变化期，改变心智模式，更难。

但纳德拉巧妙地找到了使命，巧妙地定义了文化。纳德拉说：“固化型思维的公司总是逃避风险，同时又期待创新出现。

而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变为我从中学到了什么。”

所以，他对员工有一个要求，对是对自己的要求：“我们每天问一下自己：今天在哪些方面保持了固化思维，在哪方面保持了成长型思维？”以身作则，他把成长型思维作为公司文化的活动推行了下去。

在公司内部凝聚共识上，他让每一个微软员工的工牌后面和纸杯上都印着微软的使命宣言。

这样在开会的时候，大家的态度和愿意互相分享，沟通的气氛都与以前的以自我为优先不一样。

事实上，这种改变一方面是CEO 萨蒂亚的推动，另外一方面是员工也意识到如果不改变，可能自己也会陷入麻烦之中。

在萨蒂亚任职之前，微软从来没有做过把公司的口号印到工牌上的事，但现在，每个人都意识到口号并非背下来就可以，还要在行动中体现。

Box首席执行官Aaron Levie说：“无论从方式还是规模上，纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。”

纳德拉他直指核心。他上任以后，2000多名已经离职的微软员工重新入职微软，微软重新变酷了。

纳德拉从板球中“刷新”管理。

纳德拉在印度长大，酷爱板球运动。他曾在公开采访中讲到自己亲身经历的一个故事：

在同澳大利亚选手进行一场板球赛事中，对方球队的一位经理发现纳德拉在距离拼抢点很远的地方接球，很少有交锋的机会。于是，他把纳德拉带到拼抢点处。

这给年轻的纳德拉一个重要启示：在赛场上你就要去拼抢。你可以敬佩对手，但不能畏惧他们。

在日后的管理生涯中，纳德拉又总结出三点：

纳德拉在商学院时读过诺曼·麦克林恩的《年轻人与火》，讲的是1949年发生的一场致13名空降消防员死亡的森林大火悲剧及其后续调查的故事。

令他记忆深刻的是故事里一个被忽视的教训：建立团队共识，培养信任与信用是最紧迫的课题。

消防队长明白要想逃出这场大火，他们需要再点一道小的火线。

但没有人听从他的领导。他有能力让其他消防员逃离火海，但他没有建立起有效发挥其领导力的共识，导致团队其他成员付出了生命的代价。

同那位消防队长一样，纳德拉认为必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点转向云业务。

“为赢得团队的支持，我需要建立共识。我决定不带必应的老团队过去。转型必须由内部发起，从核心向外扩散，这也是唯一能确保变革可持续的方式。”为打破僵局，纳德拉与STB管理团队中每一个人单独见面，保持倾听。

转型期的微软，等待纳德拉去冒险的事情还有很多，但显然，他乐在其中。纳德拉说，最近5年，他受益匪浅的自省方式就是每天问自己：“拥有这个舞台，我做了什么？”

敢于一赌，也喜爱自省的纳德拉明白：看准业务方向并不意味着最终就能成功。对于一家12万人体量的公司，能否峰回路转，一切需待时间作答。

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