不同阶段的公司如何提升组织敏捷性?

不同阶段的公司如何提升组织敏捷性?

最近几年,由于外部市场环境越来越复杂多变,“敏捷”成了很多公司的刚需,“敏捷组织”也因此成为了热词儿。

那么,什么是“敏捷组织”?什么是“敏捷”?

首席组织官认为,将“敏捷”视为是“一种组织能力&文化”而非一种“组织形态”,更有利于探讨如何提高组织敏捷性这一问题。换句话说,“敏捷组织”不是一种特定的组织形态,而是指那些具备了“敏捷”这个“战略性组织能力&文化”的组织。

本文着重于探讨公司不同发展阶段,打造“敏捷”这个组织能力&文化的关键点。

0到1阶段

早期创业阶段,很多公司经常是一个3F(Family,Friends,Fools)团队。因为人不多,所以每个人都要做到多面手;也因为人不多,创始人基本上能照顾到每个人的感受,所以也没啥复杂的流程机制系统。这种情况下,组织的“敏捷性”是足够的。这个阶段,公司成功主要靠的是创始团队,甚至是一两个人对于市场和环境的敏锐洞察。

当然,有些公司一开始创业就是豪华高配:一种情况是大公司孵化新业务,把公司里的精兵强将都调配过来;另一种情况是公司处在知识密集型的行业,虽然公司还很小,但是每个人都在大组织、大系统工作过,虽然没建过组织系统,但也享受过大组织大系统的“福利”,因此总会下意识地拿着大公司的标准应用在小公司上,形成“小公司、大组织”。注意,这里的大不是指规模大,主要是指组织工作做得很重很复杂。

由此可见,即使公司在很小的时候,如果不刻意保护敏捷,也可能迅速内卷。这个阶段推动敏捷的关键点在于迅速找到行业洞察,建立以客户为中心的核心业务流程。同时,可以采用如下关键组织举措打造组织敏捷性(注意,这个时候顶多称得上是建立敏捷团队,而不是建立敏捷组织):

  • 高管团队能主动承担更多的职责,爱干活,走到一线;
  • 引入一些短小精悍的与敏捷相关的价值观要求,比如“敏捷创新”、“客户第一”等;
  • 最重要的是迅速找到行业洞察、建立以客户为中心的短小精悍的业务流程。
不同阶段的公司如何提升组织敏捷性?

1到10的阶段

这个阶段公司开始规模化快速扩张,效率和速度成为制胜要素,因此对管控和标准化的需要开始显现。在这个阶段,最值得警惕的是,单纯的追求效率而毁灭了人的创造力和主观能动性。这并不是说有标准不好,而是要更加小心地建立规则。组织建设的工作和养孩子是一样的,如果你希望你的孩子不仅成绩好,也要充满创造力,还要有一个健康的人格,就不能一味地上课外班,每天刷题,只追求短期考试成绩。因此,有时慢就是快,该放就放、该收就收,才能既要、也要、还要。

很多处在这个阶段的公司都会找外部咨询公司梳理流程,建立流程驱动的组织。这无可厚非,一个公司从小变大,没有一套坚实的流程是很难持续的。很多人(包括我)都是外企流程精细化运作的受益者。在GE工作期间,我自己主导和参与的六西格玛和精益流程建设的项目不下二十个。在这个过程中,我受到了系统化、流程化的良好训练。但要警惕的是,不要走到另外一个极端——把每个个体变成了各个环节上的工具人,只是机械化地按照流程做事就好。这样企业虽然获得了短期的效率和规模,但丧失的却是公司长远发展所需要的活力和创造力。

这个阶段可以从两个方向发力敏捷组织能力建设:敏捷战略迭代及绩效协同能力;拥抱变化的文化。系统化建设“敏捷”这个战略性组织能力&文化的关键举措可以考虑如下几个方面:

不同阶段的公司如何提升组织敏捷性?

我曾经陪伴过一个服装行业的零售潮牌品牌。对于服装行业来说,最重要的组织能力是能够快速地出新品,出爆品。因此当时我们帮助这家公司诊断下来,结合他们的目标和战略,他们需要构建的一项战略性组织能力和文化是“快速敏捷孵化多品牌的能力”。这项能力有两个关键词:一个是敏捷,一个是多品牌孵化。后续我们所有的工作都是围绕这两个关键词开展的。

首先,我们从多品牌战略开始,梳理出来“一年内要打造至少三个新品牌”的业务目标;在这个大的目标策略下,我们从组织架构和人才入手,采取了三个关键组织举措:打破科层制,用角色代替岗位,让优秀人才一人多角色;建立以品牌为中心的圈层架构,快速聚拢资源以及引入年轻的设计师,自己亲自培养;对品牌创意、包装、推广快捷流程进行梳理。更为关键的是,高管团队要实现自我进化:高管团队集体参加“TOC 如何打破系统瓶颈”的内训式工作坊;引入一个新COO,提升运营平台能力,为品牌孵化提供支撑。

不同阶段的公司如何提升组织敏捷性?

10到100阶段

这一阶段,不少公司已成为行业头部,具备了一流的战略和组织执行力,超越了“人盯人盯人”的模式,达到了“人盯系统,系统盯人”的水平。在这个阶段,公司的任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统可能已经比较完善了,但组织进化更新系统往往容易出问题,尤其是其中的高管团队、组织评估等子系统。这个阶段,高管团队必须一直警惕外部环境的变化,一旦放松警惕,一个非常成功的公司就有可能内卷、骄傲自满、有惰性,高管们在功劳簿上争抢资源。

处在这个阶段的公司,“敏捷”主要体现在能否“自杀重生”。

很多公司,已经上万人、很大了,希望公司还能够保持创业时的激情状态,快速应对变化、快速转身、快速尝试创新,仍然拥有小组织的敏捷灵活应对的能力。我个人认为,如果公司在早期跨越的不同阶段,没有建立很好的与敏捷相关的能力和文化,到公司变得很大之后再补课的话,几乎不可能。就像一个孩子在早年的求学阶段没有养成好的学习习惯,你期待他到高中到大学再养好习惯,是非常难的。

但也不是没有可能。首先,一号位和创始人团队能否放下控制的欲望和想法。敏捷的本质是透明,是赋能,是给空间。如果高管团队仍然把权力把在手里死死的,就容易“大树底下不长草”,也不可能激发出来敏捷创新的文化。这个过程,需要创始团队自己走一个U型,观察观察再观察,走出来,真正地从一个外围的角度,把组织看作一个生命体,直接听取外部客户的信息,听见内部组织的需求,再不断地结晶和生成原型计划。真正地能做到这一点,企业才有可能焕发新生活力。

微软也曾经经历过这个阶段。2014年纳德拉上台之前,微软已经进入了僵化、市值不断萎缩的阶段,而纳德拉大力扭转,把微软的文化从封闭转向开放,从与世界为敌转向与世界为友,最终2018年又把微软重新拉回到了万亿市值的成长型公司的行列。这个重生是痛苦的。因此,任何一个组织如果在中早期阶段没有有意识地保持外部适应性、不断地革自己的命,尤其是高管团队,是非常容易退化的。

结语

敏捷是“一种组织能力&文化”(既是能力,也是文化),而不是一种组织形态。打造“敏捷”这种能力&文化,需要综合考虑组织所有组成部分(任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统、组织进化及领导力系统)。就像猎豹的敏捷,就意味着它要以敏捷为主线去进化其身体的各个系统(骨骼及肌肉系统、血液循环系统、呼吸系统等)。如果豹子长了一口大象的长牙,豹子是不可能敏捷的。

同时,我必须再次强调,“敏捷”不是唯一的选择。“大象”并不敏捷,但大象也有自己的生存空间。有些行业像大象那样沉稳厚重,才能活得更长。所以,不能跟风似的去追求“敏捷”。而且,不同行业对于“敏捷”这个能力&文化的需求是非常不一样的。换句话说,“敏捷”这个组织能力&文化对于不同行业来说的重要性是不一样的。比如,飞机制造公司、制药公司可能就没有必要像一个游戏公司那么敏捷。

另外,必须注意到,敏捷并不能解决技术竞争力的问题。对于有些行业来说,没有技术竞争力,再敏捷也没有用。

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:刘娜。

刘娜
刘娜

近二十年组织发展与人力资源行业经验, 具有丰富的大型跨国企业、互联网公司和小型创业公司的组织发展的经验。尤其擅长战略与组织协同系统搭建以及如何在VUCA的环境下打造应对不确定性的组织进化系统。熟悉了解互联网行业、新兴消费品行业以及 to B 业务的组织实践; 兼具中西方组织理论体系和一线实践经验,能够根据不同业务需求和组织状态进行组织系统的顶层设计及优化,提炼和推动组织人才系统和文化系统有效落地的能力。

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