CHO与一号位风格有什么差异?怎样的HR更可能上台阶?

CHO与一号位风格有什么差异?怎样的HR更可能上台阶?

正文字数丨 3000字

本文作者|房晟陶 梁开广

上周我(房晟陶)写了一篇文章:《缺乏“进攻性”,是HR上不了台阶的普遍原因》。文章发布后,引起了很多人的共鸣。

不过这个观点更多是经验性的、直觉的、定性的。

有没有一些数据可以支持这个观点?CHO与一号位风格有什么差异?怎样的HR更可能上台阶?

我的老朋友,希典咨询的梁开广博士在看了这篇文章之后,从数据层面提供了一些佐证。所以,我就向梁博士提议,我们共同写一篇后续的文章,从数据的角度进一步佐证、解读一下这个问题。

梁博士的希典咨询有一个“工作行为问卷/WBI”测评工具,我从04年左右就开始用,既在企业里用过,也在非营利领域用过,应用的主要场景是辅助招聘。近年来,我也经常将WBI用于高管发展,它是帮助高管提高自我认知的一个很方便、非威胁性的工具。希典咨询在多年的测评服务中积累了很多数据。今天我们就简单分析一下与HR相关的数据。

对比CHO与一号位

我们首先把CHO与一号位做个对比。下图对比的是54个CHO与77个一号位的数据。

CHO与一号位风格有什么差异?怎样的HR更可能上台阶?

通过这个数据对比我们可以发现,一号位在“亲和力”这个大维度大大低于CHO;在“关注细节”、“可靠性”、“遵从规则”、“自我控制”、“情绪自我感知”、“社交性”上也是显著性地低于CHO的,尤其是在“遵从规则”、“可靠性”这两个方面可以说是大大低于CHO的。一号位在所有21个子维度上,只有在“创新性”这个子维度上是明显高于CHO的,在“独立性”这个子维度上是略高于CHO的。

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注意,这里评估的不是能力,而是“风格”,或者说是人格特质。

对比三类HR人群

我们再来比较一下三类HR人群的数据:HR专员(123人)、HR经理(514人)、CHO(54人)。

HR专员就是指最基层的HR工作人员,不包括HR主管等初级管理岗位人员。HR经理,是指HR中偏基层管理者。HR经理肯定是一个“管理岗”了,而HR专员里面有大量的操作性人员。HR专员和HR经理这两个人群是相互独立的。

CHO就是HR职能一号位,是高层管理者。CHO的54人数据中排除了人力资源总监/HRD这种HR中高层管理者。所以,CHO与HR经理两个群体也是相互独立的。

HR专员、HR经理、CHO是责任上有明显进阶,同时又没有交叉的三个人群(如果加上主管、HRD/总监、高级经理这些层次,就容易有交叉,比如此公司的HR总监有可能相当于另外一个公司的HR经理)。

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从以上三个层级HR的数据对比来看,我们可以观察到以下现象:

  • 从HR专员、到HR经理、到CHO,在“开放性”所有四个子维度上都是明显提高的。我们可以理解为,HR要想上台阶,在“经验开放性”上是必须进一步提高的。或者说,越高级的HR,越对新观点、新人际关系和新环境保持开放的心态、越有创新意识、越能独立决策。
  • 在“亲和力”所有三个子维度上,三个层级基本差不多。这就意味着,高层HR并不需要比中层HR、基层HR具有更高的亲和力。甚至CHO在“交际圆融”这个子维度上还略低于经理和HR专员。
  • 在“外向性”这个大维度上,从HR专员、到HR经理、到CHO,在主导支配性、说服影响、精力这三个子维度上是有明显提高的。但在社交性上三个层级的人员差不多。
  • 在“尽责性”这个大维度上,三个层级在“坚韧性”、“关注细节”、“守时可靠性”上差不多。也就是说,高层HR在这几个方面不需要明显更高。但高层HR要在成就动机和主动性上有更高的倾向。尤其值得注意的是,CHO及HR经理在“遵从规则”这个维度上低于HR专员,在做事上比HR专员更具灵活性。
  • 在“情绪稳定性”这个维度上,HR越到高层,就越自信,对压力的容忍度也要越高。但在“自我控制”和“情绪自我觉察”这两个子维度上,三个层级的人员差不多。
CHO与一号位风格有什么差异?怎样的HR更可能上台阶?

整体上来说,HR人员要想在HR体系内上台阶,在人格特质上应该注意以下几点发现:

  • 外向性维度,主导支配性、说服影响和精力三个子维度越高越好;
  • 经验开放性维度,所有子维度都是越高越好;
  • 亲和力维度,没有证据表明需要提高;
  • 尽责性维度尤其值得注意,成就动机和主动性两个子维度越高越好,但遵从规则子维度不仅不能提高,还要降低(或者说,要更善于打破规则);
  • 在情绪稳定性维度,要有更高的自信和压力容忍度。

启发和应用

如果把HR专员、HR经理、CHO、一号位放在一起考虑,我们会发现,他们是越来越不“交际圆融”、越来越不“遵从规则”的,但“创新性”、“独立性”是越来越高的。

实际上,这四点放在一起,就可以进一步定义和解读什么是与HR相关的“进攻性”了:更有进攻性的HR,要更愿意去“打破规则”和“创新”,要更有“独立性”,还不能过于追求“亲和力”,尤其是“交际圆融性”。

当然,经验开放性、主导支配性、说服影响、精力、自信、压力容忍度、成就动机、主动性等这些是基本面,随着责任和管理层级的提高一般都是要提高的(或者说,这些方面有优势的人,会更容易做到高层,不仅是HR高层)。

有些人会挑战说,“性格/行为风格”这种东西很难改,知道了这些更有进攻性的特点之后,我又改不了,又能有什么用呢?

我想至少会在以下三个方面能够有所启发和应用:

CHO与一号位风格有什么差异?怎样的HR更可能上台阶?

1)现有HR人员的自我发展。虽然性格/行为风格在短时间内不容易改变,但行为可塑。当一个年轻的HR知道了这些之后,可以更有意识地去理解、训练“打破规则”、“创新”、“独立”这些倾向(至少不去扼杀),而不是南辕北辙的把类似“交际圆融”这种特点作为日常修炼的重点,而且还可以知道在一些重要场合下找到合适的人来补己之短。

2)对于那些想进入HR这个领域的人来说,也可以重新评估一下自己是否适合做HR,尤其是上台阶的HR(比如,有些人觉得自己不够交际圆融就不适合做HR,这种想法就可以变一变)。

3)公司的一号位及高层在选择什么样的人去做HR高层的时候,也可以选得“更准”。

对“工作行为问卷/WBI”“大五人格”的说明

希典咨询的“工作行为问卷/WBI”共测评五个大维度,21个子维度。这个工具简单易用,20-30分钟就可以线上测评完。“工作行为问卷/WBI”的五个大维度是:外向性;亲和力;开放性;尽责性;情绪稳定性。每个大维度之下一般会有三至六个子维度,比如,外向性这个大维度就会包括社交性、主导支配性、说服影响、精力这四个子维度。除了五大维度,还有两个评估测评可靠性的自我认知子维度。

“工作行为问卷/WBI”这五个大维度可以对应“大五人格”的五个维度。“大五人格”模型是目前心理学界中测量一个人的个性或人格的最主流理论模型,最早由“Lew Goldberg”、“Robert R. McCrae和Paul T. Costa”这两组不同的研究学者提出。大量研究证据表明,“大五人格”能预测工作表现、业绩结果、工作满意度、领导有效性以及其他重要的工作行为和态度。目前,市场上绝大多数的个人性格测试工具都是基于“大五人格”这个基本测量模型开发的。当然,不同的测评工具会有不同的应用场景和侧重。“大五人格”中的五个维度是:

  • 外向性/内向性Extraversion/Introversion
  • 亲和宜人/坏脾气Agreeableness/Ill-Temperedness
  • 开放性/传统及僵化Openness to Experience/Rigidity
  • 认真负责性/不可靠性Conscientiousness/Undependability
  • 神经质/情绪稳定性Neuroticism/Emotional Stability
房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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