对于组织这个事,为什么“To B”那么难?

对于组织这个事,为什么“To B”那么难?

本文约2300字,阅读需5-10分钟。

参加完众望所归的房老师《首席组织官系列课程》第一课《组织创业与创作》,我虽然觉得震撼,但是总觉得除了专业之外,似乎还有哪些是我等凡夫俗子copy不了的。

带着这种执念我寻思了好几天,我发现是一种“心无旁骛的to B思维”。

对于组织这个事,为什么“To B”那么难?

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房老师在他的一篇文章《建组织要先“toB”再“toC”;先“公正”再“仁爱”》中,曾经详细阐述了在组织建设过程中toB和toC思维的区别。并且呼吁广大创始人、CEO、高管团队、HR从业者对待组织要建立to B思维,可谓掏心掏肺、振聋发聩。

既然组织在建立及管理的过程中to B的思维是必须的,那么是什么阻止了聪明的老板们(一般国内COO的角色目前仍由老板充当)没有选择或者坚持呢?

据我观察,很多创始人及CEO在自己看组织的时候确实是to B的,或者说其实这种to B视角的思维对于他们来说是天然形成的。

因为作为众多资源中的一种,人力资源,在他们眼中真的也只是一种资源,和钱、物、品牌、时间、关系一样的一种资源,目的是为了产出令人满意的产品/服务、使命/愿景、技术、组织、资本等。

所以老板们的to B思维其实不难培养,甚至不用培养,那么难的是什么呢?

我觉得难的是一种老板能够把自己融入组织的能力,即把自己和组织一视同仁。任何人看组织都是一个大B,而不是C(老板)+ b(其余人)。这样才能形成一以贯之的组织能力,实现Power of One。

对于组织这个事,为什么“To B”那么难?

为什么Power of One 这么重要?

被复旦的陈果老师评为世界上智商最高的人——老子,在《道德经》里说到:“昔之得一者,天得一以清,地得一以宁,神得一以灵,浴得一以盈,侯王得一而以为正。”

这里的“一”就是“道”的意思,“得一”就是“得道”。整句话的意思就是“往昔曾得到过道的:天得道而清明;地得道而宁静;神得道而英灵;河谷得道而充盈;万物得道而生长;侯王得道而成为天下的首领。”

在《道德经》里,老子经常以“一”来代称“道”,他把统一看成万物的基础,认为矛盾和对立也是相互依存、相互转化的,最终会归于统一。因此,“一”强大而有力,包容而锋利。

所以,统一的组织,才是有“道”的组织,才能形成组织能力,进而提炼成企业的核心竞争力。

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把自己融入组织的能力说起来容易为什么实际做起来这么难?我觉得有三个主要的原因。

第一,融入组织的能力是一种不同于以往成功经验的新增能力。

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俞敏洪在谈创始人能力的时候曾经说过,“创始人要突破两个关口才能成功,就是“从0到1”的能力和“从1到100”的能力。“从0到1”需要的是勇气、创新能力以及突破能力,但是“从1到100”需要宽阔的胸怀、高远的眼光和优秀的团队领导力。”

可见这两种能力是有本质差别的,这种差别好比项羽和刘邦的能力差别,一个擅长攻城略地,一个擅长俘获人心。

如果组织一直是游击队,企业是没有办法做大做强的。强大的是首领,组织依然是一盘散沙,顶多是一个团伙。正如遇到诸葛亮(COO)前的刘关张只能流窜和借宿;只有建立正规军,找到根据地才能变为一方诸侯,实现鼎力,逐鹿中原。

所以当初帮助老板们生存下来的能力,在版图扩张的过程中是不全面的,甚至有失偏颇的,需要补充新的能力。

第二,带领和融入组织还是一种需要不断转换,实现动态平衡的能力。

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创业初期,创始人带领的团队好比投资有限的小成本电影制作团队。为了节省开支,速战速决,创始人往往集制片、导演、演员于一身,上下翻飞、手舞足蹈。

如果一直保持小而美,这种配置就没有什么问题,几年拍一部戏,身体也还吃得消。

如果一旦试水成功,开始接触大制作,靠一个人的能力很难面面俱到,分工就开始了。

老板们依然责无旁贷的必须承担投资人和制片人的职责。但是如果没有一个能给他们安全感和信服感的导演,老板们自己也往往不愿意变成演员。

貌似哪个职责都不能完全放手,但也不能像小作坊时候的完全控制,所以老板们的挑战其实在于要不断角色切换、内外切换、调整频道、动态平衡。

第三,带领和融入组织需要有战胜不同人性瑕疵的能力。

对于组织这个事,为什么“To B”那么难?

带领组织的老板,需要有克服恐惧和懒惰的能力;而融入组织的老板,需要有战胜自己是全知全能和与众不同的能力。

都是与人性相处和斗争,曾经帮助老板们突围成功的自信、甚至是自负,在新的征程上需要被克服和超越;而敬畏之心和谦卑之心需要被唤醒和滋养。这也就是孟德斯鸠说的“权力应该被用来限制权力”的实质。

与其要求组织里面的人“不唯上”,不如要求老板“不唯己”,因为其实未必是大家想“唯”,只是谋生存的人很多会“畏”。

战胜人性瑕疵的能力是一种除了理性分析之外的感受情绪的能力;是一种从觉察到觉悟,从渐悟到顿悟的反思和悦纳能力;是一种层层递进的从自我到自知到自爱到爱人的包容和济世的能力。

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老板有没有能力把自己融入组织,其实是很多从1到100的组织问题的根本。融入了,就是美好的、不怎么作恶的组织。没融入,组织内就会存在各种拧巴,名不符实。上行下效,也就不足为奇了。

老板真正的把自己变为组织的一部分,策略的一部分,系统的一部分,才能实现组织的统一,才能心无旁骛的思考组织和业务。

在《成吉思汗与今日世界之形成》一书中,成吉思汗在临终前跟身边的阿訇总结自己的人生,讲为什么成功且会被流传时他说:“我自身并没有特殊的才能,是因为他们傲慢和极度奢侈令我成功。我的衣着、饮食与牧民们一般无异;我们生死与共、同甘共苦。我痛恨奢侈,使用适度。我尽量视民如子,对于有才能的人,我不管他的出身如何,都视同兄弟。我们总在原则上一致,且我们团结一致、互相影响。”

我想,用25年的时间建立横跨欧亚3000万平方公里的蒙古帝国,这样的创业故事,创新精神和创作能力,是我们每一位带领组织砥砺前行的老板们都渴望的吧。

组织的to B思维是必须的选择,同时这种选择需要一种能力,一种可以迎难而上、摧枯拉朽、容光焕发的能力。

对于组织这个事,为什么“To B”那么难?
邢子培

首席组织官合伙人,原猎聘集团副总裁,原宝洁公司人力资源总监,宝洁亚太区十佳培训师,CPCC个人成长教练,南开大学MBA。

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