房晟陶:你的高管团队是“真”的吗? (内附测试)

房晟陶:你的高管团队是“真”的吗? (内附测试)

编者按

老房在湖畔大学课堂上提问“各位CEO,你的核心团队是高管团队还是非高管团队?”让同学们直呼“扎心了”。

我们精选了部分内容与大家分享,中间还有个小测试,不妨测一测。本文推荐CEO和高管同学共同服用,效果更佳。

本文来自微信公众号“湖畔大学”,首席组织官经授权发布。
本文约3200字,阅读需5-8分钟。

“可能很多CEO们有体感,能给你造成很大痛苦的一定是高管团队。但是你所认为的高管团队是‘真高管团队’吗?”

高管团队就是指由包括一号位在内的公司最重要的那7-9名高层人员组成的团队。如果公司规模比较小,这个高管团队可以缩小至3-6个人。如果公司规模比较大,团队成员数目可以多到10-15人。

每个公司都有个“名义高管团队”,VP、SVP、CXO等头衔最容易用来界定谁是“名义高管团队”的一员。然而,绝大部分的高管团队都算不上“真高管团队”。

为什么我们要在“高管团队”前面加上一个“真”字呢?

这个“真”字至少强调三个层面的意思。

第一层意思是与假、伪、劣相对的“真”;真才实学的真,不是徒有虚名的高管,不是名存实亡的一号位;

第二层意思指的是真诚、真实,英文词是authentic,高管之间真诚相待,保持真实,说我所做,做我所说,而不是“人生如戏,全靠演技”;

第三层意思指的是真理,这个高管团队是个追求真理的团队,为客户创造价值是真理,可持续发展是真理。

这些特质都是一个有竞争力的高管团队所应该具备的。也只有具备了这样特质的高管团队,才能带领企业夺取一个个阶段性胜利。你能不能打造真高管团队,吸引一帮厉害的人一起做一件事,这本身就价值百亿。

如何判断你所在的高管团队是否是个“真高管团队”?或者说,你的高管团队离“真高管团队”还有多远?

试着用下面这7+1个问题来做个非常粗略的评估

(用了“是”与“否”这种简单粗暴的分法,而不是1到5分那种刻度更多的分法)。

1.高管团队的一号位是否有能力与高能级人才建立深度工作关系?(单选)
2.团队是否高度关注外部客户及竞争,而不是以一号位或以自我为中心?(单选)
3.使命愿景价值观是否能帮助高管团队成员之间超越一己之私、一己之念?(单选)
4.团队中是否有2位以上高管能与一号位进行战略共谋并能领导相应变革?(单选)
5.高管团队成员在一起时是否可以说真话,做真我?(单选)
6.高管团队在战略、组织、人才、文化等方面是否有相对统一的思维框架?(单选)
7.团队是否遏制或去除了让高管无法正常发挥的复杂关系?(单选)
8.综合问题:这个高管团队是否是个善于团队学习,能把弯路走好的创业团队?(单选)

这7+1个问题,你有几个回答了是,多少回答了否?根据回答是和否的个数,你可以把你的高管团队分成以下几个级别。

房晟陶:你的高管团队是“真”的吗? (内附测试)

用这个标准来衡量,你的高管团队是属于哪一级?是战无不胜、所向披靡的S级“真高管团队”?还是令人羡慕嫉妒恨的A级“真高管团队”?B级高管团队距离“真高管团队”还有很大距离,如果能改进一两点也能产生质的飞跃。C级高管团队一般是很痛苦的,但也不是完全没有机会。如果是D级的团队,我们就只能祝你好运了。

对于以上7+1个问题中的任何一个,如果你回答的是“否”,你可能就已经找到了该团队的初步症结所在。

真高管团队是能把弯路走的很好的团队,外部环境高度不确定,没有直路;真高管团队在走弯路的过程中,还能不走散,这是一个非常独特的要求。那么,如何打造这样一支真高管团队?

房晟陶:你的高管团队是“真”的吗? (内附测试)

这是我们总结的一个模型,当你要去打造真高管团队的时候,这里有可以起作用的七个要素:

要素1-一号位:你若盛开,蝴蝶自来

排第一的就是“一号位”。你可以在自己身上用力,因为在高管团队的有效性上一号位的影响占了50%以上。我们总说打造高管团队是CEO自己的事,对于高管团队而言,你的吸引力十分关键。一句话,“你若盛开,蝴蝶自来”。

要素2-外部适应性:胜利先于和谐

这个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的。公司发展到一定阶段,一号位会占据非常重要的位置,唯一能够跟一号位对等的就是外部适应性。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候,整个团队的氛围就会变。

关于一个团队的沟通氛围和外部适应性的关系,举个例子。我接触过一些华为退休的高管,这些高管从情商上来说,不怎么样,说话不给面子。是什么造成的?当外部有很强的危机感、竞争时,很大程度上会影响团队的氛围,包括沟通的方式,这时候没有人会照顾情绪,照顾情绪这个氛围就无法推动了。如果是这方面的问题,得看整个团队的外部适应性出了什么问题。

要素3使命愿景价值观:道不同不相为谋

使命愿景本质上来自于外部适应性,要解决的是你和世界的关系,而且对于企业来说,要变成这个组织的使命愿景,而不仅仅是个人的。

要素4-真高管:真金不怕火炼

不同人对高管的要求不同,但也有一些非常通用性的要求。什么样的人是高管?第一,具备学习和自我超越的能力;第二,有足够的心力可以处理模糊事件;第三,能够容人,接受不同;第四,有战略共谋能力和全局视角。有些人有很强的专业能力,但没有全局视角,这样也不行;第五,系统思考能力。另外,大公司对高管还会要求其组织变革的领导力。

要素5-场域:生成性环境——天地之大德曰生

场域一般有三个方面,一个是安全感和信任感,一个是意义感和幸福感,还有一个是方向感和激励感。

最终衡量一个场域,可以描述是不是有“生成性”,这里的“生成”有两个意思,其一是能不能生成人才,其二是团队能不能生成好的决策,战略决策、组织决策。要打造一个可以让人更好地生存在其中的环境,让团队成员更好地成长。

要素6共同语言:话不投机半句多

很多企业完成了从0到1,需要进一步发展的时候,共同语言就变得非常重要。比如说高管坐到一起谈战略怎么谈?有些真高管有能力带来某些方面的专业方法论和框架,并最终变成整个组织的共同语言

共同语言分三个层次:一个是词汇层面的,大家说的、用户说的能对得上;第二是思维框架上,对组织、对战略有没有一些框架,这样大家能够讨论事情。更底层的是基本假设,任正非说,“没有共同的假设就没有共同的思想,没有共同的思想就没有共同的方向。”一般可以通过深度会谈等去提高共同假设的一致性。

要素7复杂关系:哀莫大于心累

民营企业中这个问题比较多,一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”,可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等,这些人往往会影响到一号位。如果你要建立一个有竞争力的高管团队,这些复杂关系必须处理好,不然真正的人才不愿意趟这个混水。

如何提高外聘高管“存活率”?

对于真高管团队的建立,可以从这七个要素上去用力。我之所以把它们连在一块儿,是因为我发现很多时候单独拿出一个问题,对于真高管团队的作用并不是那么大,但可以用这个框架去看一些问题。比如,我们经常会遇到外聘高管不能融入的问题,想要这些外聘高管容易存活的话,从哪些方面去努力?

首先,判断他的使命愿景价值观和你的连接是什么,再来是共同语言,他可能来自别的大厂,在你这儿是否跟你们有共同语言?还有CEO是否能够改变?高管进来了你却岿然不动,那是不行的。CEO还要在场域上做一些工作,包容性是场域的特征,如何营造团队的氛围去打造好场域

如何解决高管之间的冲突?

再举个例子,怎么解决高管之间的冲突问题?两个高管之间有很多矛盾,可以从哪些方面入手?七要素中哪些可以解决冲突?

共同语言可以解决冲突,因为说话的方式不一样,用的工具不一样,就容易产生冲突。同时,如果大家的使命愿景价值观有链接,就可以超越短期的一些不同意见之争,也不会太在意语气之类的。

外部适应性也能发挥作用,当外部有敌人的时候内部容易团结,所以很多时候要创造危机,危机能够建立团队。

再来,一号位可以协调矛盾。场域怎么发挥作用?搞活动,我常开玩笑没有什么矛盾是一顿酒解决不了的,在这样的场域里做沟通工作、解决矛盾。最后是复杂关系,其实很多矛盾就是因为复杂关系产生的,把这个去掉,从这个角度去看,它也是解决团队内部矛盾和张力的方式。

我们应对的是外界的不确定性,没有一个问题有绝对正确的答案,走弯路的过程中大家不可能没有矛盾,当你的方法够多的时候,矛盾被化解的可能性就越大。我总结出一个很重要的心得,就是处理高管团队的问题没有标准答案,比如你问高管是内部产生好还是外部招聘好,这就是在寻找一个线性的答案,不会有这样的答案。

但你可以找一个统一的思路,比如刚刚的问题,内部还是外部,各有各的好,如果你需要的能力在内部没有,只能从外部引入,首先考虑外部适应性

从创始团队到真高管团队CEO要做好哪些工作

最后总结一下,核心高管团队从创始团队到真高管团队,是一个进化的过程,而且是不断地进化,这里面包含了几方面的工作:

1、 要有一个战略的引领,决定做什么或者不做什么,每一次高管的进出都是战略上的导向,这才会引起高管团队的变化。

2、 新阶段首先关注功能的形成,谁负责规划未来一段时间团队和组织要实现的功能。

3、 当涉及到外部高管的融入、内生高管的上下退出,这个过程中很重要的是一号位的进化,使命愿景价值观在这个阶段里面的迭代和更新,管理复杂关系,固化流程机制系统,有些公司还会包括总部和高管团队机制的建立等等,最后才是逐渐实现领导团队的迭代更新。这是一个持续的过程,而不是一个事件,作为一号位要长期去做这件事,而不是某一天我想起来高管团队不行就去换人。

所以一般一段时间可能有一个人(高管)的进出,这样持续不断地进化,而且一号位责无旁贷,别想着让人力资源的人去做,他们做不了。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

0 评论
Inline Feedbacks
查看所有评论
Scroll to Top

了解咨询