房晟陶个人简介

著名组织问题专家、组织问题实践探索者;首席组织官创始人
原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官(CHO)
领教工坊1828组领教
原宝洁(P&G)中国人力资源高级经理
原拓晟管理咨询共同创办人

房晟陶

基本信息:

中文名称:

房晟陶

别名:

老房

国籍:

中国

民族:

汉族

性别:

出生年份:

1972年

出生地点:

河北承德

出生地点:

河北承德

学历:

硕士

人物经历:

1995,年毕业于清华大学机械工程系,取得工程学士学位。
1995,年加入宝洁,随后担任宝洁(P&G)中国人力资源高级经理.。
2002年,于欧洲工商管理学院(INSEAD)取得工商管理硕士学位。 
2005年8月,房晟陶正式加入龙湖地产,任职董事及人力资源负责人。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中,他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革,并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。
2008年,出任龙湖集团董事会薪酬委员会主席,担任集团首席人力资源官(CHO)。
2012年5月,辞去龙湖地产(香港股票交易所00960)执行董事、薪酬委员会委员及首席人力资源官职务。
2016年,于哈佛大学神学院毕业,取得神学硕士学位。2018年1月,发起创建“首席组织官”品牌至今。

 

人物评价:

房晟陶更像个思想家。他以欣赏人、发展人、成就人为己任,不料成人达己,成为了整个中国人力资源圈最著名的人物之一;他以实现客户、股东、企业与员工多方共赢的模式为目标,意料之中,龙湖成为了业内评价最高的企业之一。

没有房晟陶这颗树,龙湖不一定是今天的龙湖。没有龙湖这块土壤,房晟陶也很难成为今天的房晟陶,他们没法分开。而能为企业带来更美好的改变,能让人发自内心喜欢、感恩这个企业,这才是他的成功之处。

2005年,是龙湖走出重庆后的拓展元年。恰是这一年,房晟陶放弃了自己创立的公司,成为了真正的龙湖人。之后,他便全程主导了龙湖从区域公司扩张为全国性集团的人员、组织、文化体系的建设与变革。

 

在这一变革中,龙湖地产从员工140多人的区域公司发展成一个覆盖全国14个城市、地产员工总数近2200人(含物业集团全员7700多人)、成功在香港上市的全国性房企(截止20125月)。有接近龙湖地产人士曾言,这几年,房晟陶可以说是穷尽毕生之所学,帮助龙湖实现第一阶段的转型,功不可没。

 

在龙湖的7年之中,房晟陶被认为是吴亚军颇为倚重的高级管理人员,被吴称为压舱石

 

他是仕官生计划的设计者,也是龙湖地产人才战略的重要代言者。

人物著作:

《首席组织官——从团队到组织的蜕变》

房晟陶, 王拓轩. 透视企业变革管理能力[J]. 政策与管理, 2003, 000(001):33-34.

房晟陶, 王拓轩. 企业执行能力的系统化保障[J]. 中国中小企业, 2003(02):30.

房晟陶. 要招导弹员工而不是炮弹员工[J]. 中国商人, 2019, 000(009):44-46.s

 

房晟陶. 组织管理及执行能力的提高[J]. 国际技术贸易市场信息, 2003, 000(003):P.263-264.

人物语录:

首席组织官(Chief Organizing Officer)首先是个功能,而不是个职位。在大部分处于创始人阶段的企业里,在没有其他合适的人之前,首席组织官都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官(COO)前,首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展,这个功能一般要由创始人与另外12个人共同承担,比如创始人兼首席执行官(CEO)与首席人力资源官(CHO)共同承担,或者创始人兼CEO与另一个核心高管(如总裁)共同承担。各种方式都可以,只要能够实现这个功能就行。

 

首席组织官不是CHO的又一个别称。首席组织官的功能和责任远远大于传统的人力资源职能。一个CHO的价值取决于其对公司首席组织官功能的贡献大小。贡献大的话,他就可以大大解放创始人兼CEO以及其他核心领导团队成员的时间和精力。在实际情况中,对于普遍处于建立组织阶段的民营企业来说,CHO对首席组织官功能的贡献程度完全是因人而异的,而不是由人力资源的常规任务决定的。

 

“组织策略”这件事,即使CHO再强,也不可能脱离CEO独自制定组织策略,甚至也不能由创始人兼CEO一个人独自制定,而是需要核心领导团队共同参与制定。你可以暂时独断专行,但缺乏整个领导团队的参与和支持,设计良好的策略是很容易胎死腹中的。

很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”。实际上,拨开表层看得见的“人”,组织至少还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。

若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来,共同完成某一特定的连续性组织功能,就形成了组织系统。一个组织系统,就是一种连续性的组织功能,而不仅仅是一系列任务和产出。

系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务,让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务,但没人承担对“功能”的职责。

 

系统负责人方法论就是首席组织官领导“组织创业及创作”的方法和工具。没有系统负责人方法论这个“技”,首席组织官“组织规划”的“道”就无法落地。反过来,没有首席组织官,系统负责人方法论只能事倍功半。

组织不仅仅是实现业务目标的手段,也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时,他才可能以无我成就大我。以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台。

要想建立组织,不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、进步能力,必须加上规之以矩、绳之以法,用制度来规避人性的弱点。更准确地说,应该用制度来规避“群性”的弱点。

建立组织,就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人,达到每个组织系统的功能目标,以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准,这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。

 

任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机等。

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