首席组织官(Chief Organizing Officer)首先是个功能,而不是个职位。在大部分处于创始人阶段的企业里,在没有其他合适的人之前,首席组织官都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官(COO)前,首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展,这个功能一般要由创始人与另外1~2个人共同承担,比如创始人兼首席执行官(CEO)与首席人力资源官(CHO)共同承担,或者创始人兼CEO与另一个核心高管(如总裁)共同承担。各种方式都可以,只要能够实现这个功能就行。
首席组织官不是CHO的又一个别称。首席组织官的功能和责任远远大于传统的人力资源职能。一个CHO的价值取决于其对公司首席组织官功能的贡献大小。贡献大的话,他就可以大大解放创始人兼CEO以及其他核心领导团队成员的时间和精力。在实际情况中,对于普遍处于“建立组织”阶段的民营企业来说,CHO对首席组织官功能的贡献程度完全是因人而异的,而不是由人力资源的常规任务决定的。
“组织策略”这件事,即使CHO再强,也不可能脱离CEO独自制定组织策略,甚至也不能由创始人兼CEO一个人独自制定,而是需要核心领导团队共同参与制定。你可以暂时独断专行,但缺乏整个领导团队的参与和支持,设计良好的策略是很容易“胎死腹中”的。
很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”。实际上,拨开表层看得见的“人”,组织至少还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。
若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来,共同完成某一特定的连续性组织功能,就形成了组织系统。一个组织系统,就是一种连续性的组织功能,而不仅仅是一系列任务和产出。
系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务,让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务,但没人承担对“功能”的职责。
系统负责人方法论就是首席组织官领导“组织创业及创作”的方法和工具。没有系统负责人方法论这个“技”,首席组织官“组织规划”的“道”就无法落地。反过来,没有首席组织官,系统负责人方法论只能事倍功半。
组织不仅仅是实现业务目标的手段,也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时,他才可能以无我成就大我。以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台。
要想建立组织,不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、进步能力,必须加上规之以矩、绳之以法,用制度来规避人性的弱点。更准确地说,应该用制度来规避“群性”的弱点。
建立组织,就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人,达到每个组织系统的功能目标,以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准,这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。
任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机等。