HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷

本文约4900字,阅读需7-12分钟。

CEO/一号位需要TO B型的HR负责人做左膀右臂。HR需要从TO C型HR向TO B型HR进阶。

为什么CEO/一号位需要TO B型的HR负责人?为什么HR要从TO C型进阶为TO B型?我在这里不做赘述,有兴趣的读者可以阅读首席组织官公众号的往期观点《建组织要先“to B”再“to C”;先“公正”再“仁爱”》。

我重点说说HR从TO C向TO B的进阶之路,需要放下三大执迷:对“内部和谐”的执迷;对“专业主义”的执迷;对“人际敏锐”的执迷。

我用“放下执迷”这种表述,是因为“内部和谐”、“专业主义”、“人际敏锐”的合情合理和重要价值不可否认。但是,凡事过犹不及。

第一,放下对“内部和谐”的执迷,增加“外面竞争”的视角。

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷

举个例子,很多公司都有职业序列及等级体系。如果你去问HR,这个东西有啥用,你很可能得到答案是:在设计薪酬福利的时候,让内部不同人群横向可比,相对公平;为人才发展创造台阶感……但事实上,职业序列及等级体系的关键价值还在于,它是对人员进行分类组合的基础;企业可以对不同序列/等级的人群组合设定不同的人员标准、发展策略,从而更有效的人尽其才。试想,同样是2000人规模的组织,在行业属性、战略方向等差不多的情况下,有职业序列及等级体系的企业可以通过差异化的人力资源投资,实现更强的战斗力,从而在和没有职业序列及等级体系的企业的竞争中获胜。

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再说说企业文化方面的一个例子。大部分HR在谈到文化的时候,容易想到的一般都是“团队”、“协作”、“关爱”、“信任”、“成长”等,潜在的出发点是内部和谐与员工感受。但是,企业文化不仅仅体现在如何对待员工方面,还应思考如何让文化助力于企业竞争力的提升,客户满意度的提升,外部合作的提升。比如:如何将“企业家精神”、“追求卓越”的价值观转化为“点燃自己”、“点燃他人”等领导力要求,应用于选拔公司未来的领导者?如何将“客户第一”的价值观转化为员工能力要求和行为描述?能否帮助业务部门通过对服务客户场景/流程/机制的设计来体现“客户导向”?和外部的供应商(如猎头、培训公司)怎样合作才能体现“同路人”、“生态共赢”的原则?……

如果能放下对“内部和谐”的执迷,增加“外面竞争”的视角,HR就会在大局观上提升不少,更容易和CEO/一号位同频。

举一个我的实际工作案例。在龙湖商业全国化初期,我们做过一轮高层人员变动。很多人都是我经手招聘进来的,大家合作的也不错,团队氛围也挺好。当时我非常纠结,迟迟不能下手。邵总(现任龙湖CEO,当时兼任龙湖商业地产部总经理)几句话点醒了我,“要从外界竞争力的角度,快速对关键岗位的高层人员作出大致准确的判断;要敢于打破一个旧平衡,建立一个更高质量的新平衡。”

再说一个我看到的工作场景。有个阶段,龙湖明确了将“客户研究”这项组织能力的提升作为阶段性重点。当时想形成一个机制,让其它职能的高潜人才可以自愿转岗,到“客户研究”职能获得发展机会。但是,HR给人的感觉就是“秀才举兵三年不成”,纠结于转岗方案细节,担心对其它职能的冲击。最后,董事长吴总直接让人力资源拉了一个校招生大群,在里面发布相关信息,把握战略窗口期,把这件事强行启动,之后再逐步完善相关机制。

第二,放下对“专业主义”的执迷,善于“抄操超”。

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷

HR和组织管理是专业性很强的工作。专业人员喜欢专业的工具和套路,尤其喜欢取经于管理大师、咨询公司、网红企业等。比如,一谈职级体系马上就搬出了美世(Mercer)的国际职位评估系统(International Position Evaluation System,简称IPE)或者韦莱韬悦(Wills Towers Watson)的全球职等系统(Global Grading System,简称GGS);一说绩效管理,就开始列举KPI、BSC、OKR、OGSM等;一说文化管理就开始谈及阿里巴巴的六脉神剑和价值观考核……

专业是基础,但不是全部。执迷于“专业主义”,容易陷入“我对你不对”的理念和路线之争,甚至在不知不觉中演化为“我行你不行”。事实上,任何工具的成功,都脱离不开当时的背景,包括了行业特征、发展阶段、创始人特质、阶段性想解决的问题、操盘者的能力等。实践是检验真理的唯一标准,能在你的企业组织用起来的专业工具,才是真的“对”;专业工具能够对企业真正产生价值,HR才是真的“行”。

克服对“专业主义”执迷,一个有效方法是“抄操超”,而不只是“抄”。

“抄”就是要擅长从间接经验学习。在移动互联网时代,你可以很容易地在网上搜到各种专业工具及案例。但是你是否有判断力区分香花毒草?是否只看到了这些专业工具和案例中的流程、机制、模板,而没有感知到这些专业工具自带价值观,对工具用户提出了不同的能力要求和理念要求。

比如,你想“抄”人才活力曲线“2-7-1”(绩效评估结果按照20%-70%-10%强制分布),但是你的组织可能不具备“让不适合的人适时离开”的魄力,那个“1”就可能形同虚设。又比如,你想“抄”别人的校园招聘,可以把你的校园招聘宣讲会搞的轰轰烈烈,但是因为你的组织培养人的速度跟不上,校招的学生就成了竞争对手企业的“预备役”。

“抄”来的不一定能用,你“抄”一个“器官”嵌入你原有的组织系统,需要在“操练”中整合,能用的才是最好的。比如,你可能会将“2-7-1”的活力曲线阶段性的活学活用,变成“2-8-0”,因为能把前20%的优秀人才鉴别出来,也很有价值;你可以开始着手于干预校招生的入职融入培训,先让校招生进来后存活,为组织赢得时间去搭建人才发展体系。

当然,最高境界的“抄”最后都可通过因地制宜的二次创作实现“超越”。比如,海尔的“人单合一”有“阿米巴”的影子;阿里的“政委”是有赵刚(《亮剑》中的政委)味道的HRBP。

对“专业主义”执迷的HR,容易把一件事情办成的关键点归因于“专业设计”,但现实中真正占据大量精力的是沟通、赋能和实施。比如,你想为组织引入基于素质能力的结构化面试方法,为了让承担面试官角色的业务经理掌握这个工具方法,你就得一遍一遍的培训他们,陪同他们面试,给他们反馈。据说每一个成年人改变自己的习惯很难,平均要重复21遍才能养成新的习惯。此外,沟通、赋能和实施的过程,也是HR和业务经理建立战斗友谊的过程。很多事情能不能做成,除了专业对错,还有“人情”,“人情”来自于你是否愿意陪他往前走,甚至是走弯路。

只有放下对“专业主义”的执迷,认识到“抄操超”才是正确的姿势,HR才可能从千百遍枯燥无聊的重复沟通、陪练中找到成就感和意义感,才能“因自愿而自由”,才可能真正在组织内部对业务经理有“咨询能力”

第三,要放下对“人际敏锐”的执迷,而对自己的情绪“钝感”。

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷

HR是员工和组织之间建立信任的重要桥梁。HR在和员工的沟通过程中,是否真心、用心,员工能感受得到。因此,很多时候人们对HR的期待都是察言观色、感知需求、同理心、对话共鸣……没有一点“人际敏锐”确实做不好HR,“人际敏锐”&“善于沟通”这也是很多HR对自己的“人设”。

然而,在一次次的“用心”过程中,HR自己的情绪也容易被其他人影响,尤其是做过业务单元裁撤、组织瘦身、低绩效辞退等工作的HR,很容易陷入消极的情绪不能自拔。看着自己招聘进组织的员工一个个离开,HR会抑郁到怀疑人生。此时的HR,已经难以客观冷静的看待组织问题,而不自觉地对组织问题做简单归因。这时候HR的“组织敏感度”会阶段性失灵。如果长期经受这样的心理冲击和折磨,不能自我和解,HR甚至可能会在较长一段时间内对“组织问题”进行无意识的选择性回避。

要对抗这种因为对他人的“人际敏锐”而带来的对自己的情绪消耗,HR要有意识的对自己的情绪“钝感”。“钝感”是“敏感”的反义词。所谓“钝感”,就是指一个人在遇到不好的事情的时候,反应不那么敏感,反而有些“迟钝”。这种“迟钝”不是生理上天然的“反应迟钝”,而是自己有意识地去主动消化当前之困,及时从某些状态中抽离出来,能够暂时把某些情绪放进“抽屉”。

如何对自己的情绪保持“钝感”?我也没有什么灵丹妙药,只是做过一些积极的尝试,还算阶段性有效。比如,我会问自己:如何定义自己工作的成功?为组织带来积极的可持续的变革,还是和一群有情有义的人在一起?我想到前者的时候,会阶段性的自我释怀。再比如,我会看《大秦帝国》电视剧,看《见龙卸甲》这种电影,最后会感悟“放入历史的长河中,每个人的困惑和烦恼都只是一粒微尘”。还有,我会多花时间陪陪家人,从工作情绪中抽离出来……

总结一下,TO C型HR进阶为TO B型HR:

  • 要放下对“内部和谐”的执迷,增加“外面竞争”的视角,才能有“大局观”,更容易和CEO/一号位同频。
  • 要放下对“专业主义”的执迷,善于“抄操超”,才能让HR在组织内部对业务经理有“咨询能力”。
  • 要放下对“人际敏锐”的执迷,而对自己的情绪“钝感”,才能持续保持“组织敏感度”。

最后,说说我们首席组织官的产品和服务。在过去的3年,我们原创了组织相关的系列方法论,并通过《组织创作》系列公开课传递到了许多行业和企业组织中。我们也深感创始人/CEO/一号位对HR团队寄于多么高的期望;不少HR团队也在努力拓展视野和提升能力。于是我们近期推出了《HR的组织进阶课》解决方案,帮助客户企业的HR团队实现从To C到To B的进阶。


后记:

HR从TO C进阶为TO B需要放下三大执迷,对“内部和谐”的执迷,对“专业主义”的执迷,对“人际敏锐”的执迷。这是我,一位曾经的理工直男HR踏入不惑之年,回首过往的幡然参悟。

我在北大读了4年本科+5年直博,是典型的理工直男。如果依照常规的人生设定,我现在应该在某高校任教,或者在某研究所就职,抑或“研而优则仕”。然而,毕业那会,我陪着重庆籍的同学找工作,不经意间开启了自己另一个人生方向。我进入了“宇宙第一大行业”房地产,参加了龙湖地产(最初在重庆发展)“仕官生”项目,从HR的岗位入职。在“仕官生”校园招聘手册中,有一段对HR职能的描述,我印象深刻:“通过确保公司具有有竞争力的个人、有竞争力的组织及有竞争力的文化以实现长期可持续发展。对应聘者没有专业基础要求。……从事人力资源的人员要有较强的大局观、组织敏感度、咨询能力。”“没有专业基础要求”让我尚可一试,那时我对自己的非专业的其它能力(大局观、组织敏感度、咨询能力)也是迷之自信。

我在龙湖的10年正好是公司全国化发展阶段,在此过程中,年轻人获得了很多成长机会。我在新成立不久的地区公司摸爬滚打过,在2008年经济危机下管过校园招聘项目,负责过商业全国化初期人力资源管理,做过集团薪酬福利、组织发展、招聘及人才管理的负责人,搞过人力资源信息化,牵头变革过人员职业序列及等级体系……干成了一些事,也干砸过不少事。

2017年春节过后,我感觉到累了,肥硕的身躯让我不堪重负,工作的压力让我心力憔悴,我出现了心动过速,找不原因,也一直不见好转。我决定和公司挥手作别了。

那时,老房刚从哈佛神学院学成归来,在为国内的非营利机构做一些组织能力提升的项目,我便投奔麾下,准备放飞自我一段时间,休养调整后再做打算。做非营利项目没什么收入,为了赚点生活费补贴家用,我们偶尔会接几个客户企业的组织诊断、培训、陪练项目。在此过程中,我们发现,靠人口红利和市场红利支撑野蛮生长的很多创业企业,进入下半场后普遍面临“组织升级迭代”的刚需。到了2018年,我们决定为企业组织多做点事了。于是,就有了“首席组织官”的诞生,我们逐渐开发了基于中国民营企业组织管理实践的原创方法论 “组织创业与创作”。

这3年,我接触了更多的CEO/一号位,也和很多的CHO/CPO/HRD进行了交流。我发现在企业内做HR是个“高危”职业。很多客户企业的HR负责人都是六年七换的节奏。我们经常看到,新任HR负责人来时都是“携风带雨”,让组织无可回避;走时却“乱了四季”,让组织重病难医,组织一次一次处于灾后重建的状态。每次听到这样的故事,我都不禁感叹自己之前在一家企业做HR10年是非常幸运。感叹之余,我也在思索,这背后究竟出了什么问题。

突如其来的疫情,让我不得不对有些工作按下了暂停键,有了更多思考的时间。不做公司HR已经3年,我也能和过去的自己更好的和解。在我一脚踏入不惑之年的人生阶段,才有了上面那些“多么痛的领悟”。别看我是个理工直男,行为风格很像金牛座,但实际是个双鱼座。我在龙湖工作的最后一段时期,心动过速的毛病估计和我不能及时“抽离”,对自己的情绪不够“钝感”也有关系。

左谦
左谦

首席组织官联合创始人,原龙湖集团人力资源部副总经理,历任龙湖商业HR Head/龙湖集团薪酬福利总监/龙湖集团人力资源副总(分管招聘及人才管理中心、组织发展中心、薪酬福利中心),北京大学理学博士。

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