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本文约1700字，阅读需4-6分钟。

企业初创和比较小的时候，需要高度的灵活性和行动导向。在这个阶段，“简单有效”、“一招制敌”是必要的生存策略。

但当企业有了基本生存基础和体量以后，需要实现从团伙到组织蜕变的时候，只靠“简单有效”、“一招制敌”的方法就不够了。组织作为一个“人为的社会系统”就是个有一定复杂性的事。“系统”的重要特点就是它很难被完全把控，出现问题时很难简单归因。所谓的“简单有效”、“一招制敌”在组织这个事情上，在某种程度上说，本身就是难以存在的。

对于有复杂性的事，老想“简单有效”、“一招制敌”就很容易演变为侥幸、投机和耍小聪明。比如，芯片这事就很复杂。开发芯片有“简单有效”、“一招制敌”的方法吗？想绕着走行吗？

再比如，碎片化学习是让“学习方式”简单方便了，但是碎片化学习能取代系统化思考、深入思考吗？

具体到对待组织问题的方式上，到处寻找“简单有效”、“一招制敌”的“干货”就是一种常见的体现。经常的问题都是带“最”字的：“看人最重要的是啥”？“把组织建好最关键的是啥”？“能不能给我介绍一本这方面最好的书”？等。经常出现的评价和论断是：“这个太复杂了，有没有简单点的方法”？“用KPI考核最有效”，等。

用KPI考核确实简单。可是，如果什么事情都能用KPI考核就能实现就好了。如果是那样的话创业以及当个领导也太容易了。

在这种崇拜“简单有效”、“一招制敌”的组织氛围下，最可怕的后果是“专业”的空间会越来越小，“专业的人”也会越来越难生存。

出现这种对“简单有效”、“一招制敌”的执迷原因有多方面。比如，一个重要原因是上一代的很多成功企业都是资源型、资本型、劳动力密集型、流量型。在那种条件下，“简单有效”、“一招制敌”的机会和空间还很多。不过，越来越多的企业家都已经意识到，大部分软柿子都已经被捏过了，回避建立真正的组织已经不可能是常态了。

出现对“简单有效”、“一招制敌”的执迷另一个重要原因就是“对复杂性的恐惧”。

对复杂性有一定恐惧是可以理解的。因为复杂性确实“费脑子”。工作二十年之后，很多人都失去了读点稍微复杂的书的意愿和能力。甚至书都变成了最好的安眠药。

对复杂性的恐惧，背后是对混乱和失控的恐惧，对改变自己的恐惧（把自己变成了一个不够大刀阔斧的人；变成了自己曾经讨厌的样子），对投资失败的恐惧（怕进入复杂性容易，走出复杂性难）。

但是要想建立真正的组织，企业的核心领导人必须要有一点“直面复杂性”的勇气。走不出来是能力问题，怕走不出来而不敢直面复杂性是勇气问题。

好消息是，当你敢于“直面复杂性”了，组织这个看似复杂的事情反而逐渐变“简单”。就像读书一样，要先读厚、再读薄。想一开始就读薄，除非你是极个别的天才。不然它反而会变得越来越没有头绪，到某个临界点之后就会积重难返。正所谓“困难像弹簧，你弱它就强”。

对于组织这个事情来说，复杂性里面的 “简单”是什么？当你直面它，学会了与它共舞之后，你会逐渐发现和把握复杂背后的简单。比如，组织背后的一个简单的抓手就是价值观和原则。

直面复杂性是一个可以引导和训练的组织气质和能力。比如，亚马逊/Amazon第14条领导力原则中有一项是“Dive Deep”，直译过来就是“深潜”。深潜就需要一定的勇气。亚马逊/Amazon深潜的具体体现之一是他们有一个6页纸公文的机制。用一篇6页纸的word文章来说明问题是比用ppt来说明问题难得多的事情。现在，已经很少有人愿意和能够写出6页纸的文章了。

如果不重视这种直面复杂性的勇气和能力，一个组织会逐渐失去竞争力。有系统思考能力的人才也会系统性地难以成活。在有资源、垄断、资本、流量的时候，企业会活得很好。但是，当这些条件不存在的时候，我们会发现其业务模式并没有真正的护城河。

当然，我绝不是鼓励在“无知无畏”或者“贪婪”之下去选择“组织密集型”业务模式，比如，战线拉得很长。能简单的时候，不能刻意追求复杂。

最后，还得说一下，直面复杂性的勇气也包括了“坚信功不唐捐”的宁静。宁静也是勇气的一部分。学会与复杂性共舞是需要时间的，如果没有宁静，也很难长期坚持到最终收获简单的时候。

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