你真的需要一套全新组织吗?

你真的需要一套全新组织吗?

编者按

乌卡(VUCA)时代,经营环境日趋复杂多变,“组织创新”已经成为越来越多企业领导者关心的话题,大家都惦记找到适合自己的“创新型组织形态”,冲破乌卡(VUCA)时代的层层迷雾。

如何创新?得有破有立。

领导者们万变不离其宗的“破”就是破“科层制”,而“立”呢?什么“青色组织”、“和弄制”、“DDO”……凡是能超越传统金字塔型科层制的都想“立”。

然而,“科层制”真的这么招人恨吗?它真的缺乏有效性,真的效率低下吗?它是否会压制创新?它是禁锢了我们还是保护了我们?“科层制”是不是真的走到穷途末路了?想要进行组织创新,非得灭了“科层制”吗?

希望这篇文章能给您带来一些启发,同时欢迎您在评论区留言探讨。


本文约5800字,阅读需8-15分钟

本篇文章发布于公众号侯宏文存,首席组织官经授权发布

迷人、酷炫的组织理论层出不穷:自组织、平台组织、生态组织、三台组织、网络型组织、区块链组织、维基式组织、分布式组织、分形组织、海星式组织、部落式组织、无边界组织、开放式组织、敏捷组织、扁平化组织、阿米巴组织、合弄制组织、指数型组织…

你真的需要一套全新组织吗?

它们都指向对传统科层组织的反思:

组织的边界性问题。既包括组织内部边界的打破、也包括组织外部边界的打破,从而实现协同共创的目的。例如开放式组织、生态型组织、维基式组织、网络型组织等。

组织的适应性问题。一方面,是组织对当下环境的适应,满足市场的需求,把现有的业务做好;另一方面,是组织对未来变化的应对,探索未知,进行创新。例如二元组织、敏捷组织、分布式组织、分形组织、生物型组织等。

组织的人性化问题。即如何释放员工创造力与智慧,如何使得员工的工作与人生更具意义和幸福感。例如合弄制、自组织、高赋能组织、高参与组织等。

科层组织会终结吗?

加里·哈默是科层制的坚定批判者。他在《哈佛商业评论》发表了一篇题为《终结科层制》的文章,开篇就摆出沃尔玛CEO董明伦、伯克希尔·哈撒韦副董事长查理·芒格和摩根大通CEO杰米·戴蒙三位大人物对科层制的批评,称其是“罪魁祸首”、“像癌症一样”、“一种病”、“阻碍人类取得成就的枷锁。”

你真的需要一套全新组织吗?

组织发展理论创始人、领导力大师沃伦·本尼斯上个世纪60年代便预言了官僚制的末日。德鲁克发表于1988年的《新型组织的出现》一文中,开篇即预测:20年后,管理层级将减少一半,管理者数量则会减少三分之一。

很遗憾,大师们的预言并没有实现。科层不但没有消亡,还在加强。

谷歌成立三年后,采取了一项“去组织化”的行动,即取消产品开发团队的经理职位,两位创始人拉里·佩奇、谢尔·盖布林非常喜欢这个想法,在他们看来,没有人希望被管理。

然而他们的管理教练比尔·坎贝尔则建议保留经理职务,拉里·佩奇很是不解,便去询问工程师们是否需要有位经理来管理自己,结果发现他们的回答的是肯定,因为他们希望有一位学习的榜样、能够打破僵局,能够帮助他们做出决策。虽然创始人不情愿,但是最终还是恢复了经理职位。

科层组织也曾代表先进生产力

可能罕有人意识到,现在所谓的“传统”的科层制比之前的“古老”是一个极大的进步。

对于科层制,韦伯如是界定:参与者之间有固定的劳动分工;设置等级制的官员职位;有一系列指导行为的一般规则;职位财产和权利与个人财产和权利分离;根据技术能力选拔人员;参与者视受雇为一种职业。

这种组织有以下特征:

第一,参与者之间有固定的劳动分工。在古老组织中,每个人做什么缺少明确的、固定的分工,更多依赖于管理者的临时安排。这样的古老组织恐怕难有人喜欢,工作分工换来换去,个人的专业能力难以不断精进,效率也不可能高。曾有管理者对我说,公司组织结构不断调整,有些工作归属于哪个部门模糊不清,经常要拉着不同的几个部门的人开会、甚至吵架,应该明确部门及个人的职责。

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第二,设置等级制的官员职位。在科层组织中,每位管理者的权力是有明确的界定的,人员之间的权力关系是明确的。而在古老组织中,会面临多头领导的问题,一会听这位领导的,一会又要听那位,要求还可能矛盾,需要依赖于人与人之间的信任、忠诚等个人关系,还可能滋生拉帮结派的政治活动。


第三,有一系列指导行为的一般规则。规则虽然约束了员工,但也是约束了管理者。管理者也不可以“任性”、凭个人喜恶、心情、以及出于与某些人的特殊关系而随意行动,这其实是对员工的保护。另外,规则中沉淀着过去的经验,简化了管理者的工作,降低了管理成本,管理者不必重新来过。


第四,职位财产和权利与个人财产和权利分离。公私分明,各方财产和权利得到保护。这是合作的基础,一旦模糊不清,就会纠纷四起,管理效率下降,管理成本上升,哪还有精力做好本职工作,更不要说进行创新了。某公司欲构建生态,收购了多家公司,这些人既是生态公司的高管,又是子公司老板,公私之间多有模糊,明里合作,暗里博弈,合力有限。


第五,根据技术能力选拔人员。在古老组织中,管理者更可能基于亲属关系、个人喜恶选拔人、提拔人,给予薪水、奖励及福利待遇。遇到这种情况,我们都会认为这是不公平的。而在科层组织中,人选的选拔、提拔、相应的薪水、福利待遇等,是以能力和绩效为导向的,有能力的人得到尊重和公平对待,他们得到尊重和重要的同时,公司也因此得以创造更大的价值、更具竞争力。

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第六,参与者视受雇为一种职业。在科层组织中,员工不必讨好、取悦于管理者,不用依附于管理者。职业发展的阶梯与目标是清晰的、可预期的,员工可以按照职业发展,提升能力,发展自己,获得独立性,这家公司得不到发展和尊重,可以去另一家公司。


科层制的规则、程序、职责和责任等,存在的时候我们不以为然,但是当失去它们时,则很容易地感受到它们价值。只要我们静下来,体会组织运行的过程,不难发现科层制的作用与价值。而且还还能发现。对于很多企业来说,不是科层化过多,而是没有真正用好科层化。

科层组织与效率

两个钟表匠,霍拉(Hora)和坦帕斯(Tempus),他们做的钟表都非常好,店铺里的电话总是不停地响。但霍拉变得富有,而坦帕斯却变得越来越穷了,原因何在?

你真的需要一套全新组织吗?

每一块表由大约1000个零件组成。坦帕斯是这么做的:如果他刚刚组装好了一部分,这时候电话响了,他就会放下手中的活去接电话,这样刚刚组装好的零件就全散了,他不得不重新开始组装这些零件。顾客越喜欢他做的手表,就会有越多的电话打给他,他需要重做的工作就越多。

霍拉则先把10个散件组装在一起成为一个小的组件部件。这样的部件再组合成为大部件,最后10个大部件组装成一块完整的手表。因此,当霍拉放下未完成的组件去接电话,他损失的只是他工作的一小部分,从而他组装手表所用的时间只是霍拉所用工时的一小部分。

科层组织就是这样解决问题/降低风险的。

组织对应于目标逐级分解形成目标链;对应每一个目标有一个实现的举措(包括方法、资源等),形成一个举措链;每一个举措由相应的人来落实,形成一个人员链。由此组织构成一个目标-举措-人员的逻辑链,所有人的行为得到整合,具有逻辑一致性。

当然,并不是所有企业都能明确目标。是的,很多时候,诉诸组织变革往往都是战略上的无能——无法给出清晰的战略方向,试图从混乱中撞大运找到“银弹”。这时,我特别想对如此以组织变革代替战略思考的领导人说一句:要你何用?(此段为侯宏所加)

科层组织与创新

一项研究搜集了2000年至2010年20多个时装季的数据,用以评估时装店的创新水平。结果发现:创新水平更高的是那些只有一名创意总监的时装店,而不是有两名或更多创意总监的时装店。

通常认为科层组织是一种束缚。“束缚”可以理解为“边界”。科层组织为人画了一个圈子,在这个圈子中,人的注意力得到框定、工作任务得到设定,人可以专注于此,日积月累、不断精进,才可能产生好的创意。

创意不会凭空产生。达·芬奇的《蒙娜丽莎》创造始于1503年,完成于1519年。其《最后的晚餐》的构思花了15年的时间,与最初的草图大相径庭。边界不但不会压制创意,还会促进创意。另一个例子是中国古诗词,大量优美的诗词在格式韵律的“束缚”下被创造出来。

3M在过去一百多年时间中,平均每年就会产生3项创新产品。这源于一张核心技术图,像“元素周期表”一样,上面是3M的47项核心技术,3M鼓励员工利用这些核心技术的组织创造进行产品创新,这就是3M为创新设定的边界。“元素周期表”也会更新,但不是主题,而且对新核心技术也设定了边界,即一定要能满足未来多个领域的需求。

在提出各种创意的过程中,也需要设定规则与流程。当初步形成一个创意集的时候,需要进行遴选和统一,需要有管理者做出决策,不可能一直发散下去,一直等待共识的出现。创意不等于创新,只有创意转化成为实实在在的产品并创造市场价值时,才能称之为创新。

你真的需要一套全新组织吗?

这个过程也正需要科层组织发挥作用。拿以创新闻名的设计公司IDEO来说,在形成创意的阶段,会弱化等级制,鼓励平等参与、提出创意,而在挑选和落实最佳创意的时候,就会调动层级制的力量,协调合作,领导者的角色也从激励转为指挥。

科层组织与变革

科层组织的僵化通常被归结为它存在大量的规则,即惯例、程序等。实际上,规则在组织中,发挥着重要的作用。

人的决策可以以理性选择为基础,也可以以规则循序为为基础,都是理性的,这是詹姆斯·马奇所做的区分。现实中,不可能每一件事都重新“计算”一下,很多时候都是基于规则进行决策。规则是前人经验的结晶,大大节约了管理者的思考成本与决策成本。规则就是“不用思考就能进行操作”的方法。规则体系的建立也是企业管理成熟的一个标准。

从决策角度看,规则是组织不可缺少的,规则是决策的重要基础。规则还提供了稳定的行为的预期,从而也是合作的基础。

规则可能导致企业管理僵化,但并非必然。

规则与情景对应,即在什么情景下采取什么规则。管理者在准备执行某项规则的时候,应保持洞察力,判断规则是否适合当下的情景。或者说,可以将规则视为一项可能的、参考性的建议,在使用前重新审视。规则是死的,但人是活的,人有能力对规则库进行完善,即删除、修订、增加某项规则。

你真的需要一套全新组织吗?

规则可以变通。例如“重用能够创造业绩的员工”这一规则,当公司处于高增长状态的时候,这里业绩可以解释为“长期业绩”,因为短期没有业绩增长的压力,那要找到和重要具备创新潜能、具有开拓精神的、带来未来业绩的人。如果企业增长停滞了,眼前之事最为重要,这时业绩就可以解释为“短期业绩”,打破条条框框,为能打来业绩的员工开路。

另外,公司中存在大量规则,这些规则不见得是一致的,可能是矛盾的,它不是公司发展的基因库,而是工具箱,管理者可以灵活的选用其中适应当下需求的规则。管理者不是规则的执行者,而是规则的利用者和制定者。无论哪种角色,没有规则是万万不行的。

有一类特殊的规则,即凯瑟琳·艾森哈特所说的“简单规则”,可以帮助管理者在变幻莫测的市场环境下更好地作出战略决策。简单规则在提供灵活性、使人追求新机会的同时,还能保持某种程度上的一致性,即使在信息有限、时间紧迫的情况也能作出健全的决策,并进一步转化为行动且坚持下去。

可见,规则为处于动荡环境中的企业提供了稳定性和连续性,可以起到“桩”和“指南针”的作用。问题不在于规则的存在本身,而在于企业的规则不能适时更新。

科层组织与人性

“管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序,然而抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。简单的说,大部分的公司极少采取人性化管理,因为他们很少提供人类所需的、发挥适应性与创造力的空间”

这是加里·哈默的观点。不可否认,科层组织确实有其压制人性的一面,但它也有保护人的一面。

研究美国1920年至1939年教会的情况,结果发现,在稳定期人们倾向于选择非严密等级制度教会,而在动荡期则倾向于改信严密等级制度教会。其推论是,科层组织虽然束缚人,但也能够为人提供稳定感、秩序感和安全感,尤其是在环境动荡的情况下。

你真的需要一套全新组织吗?

米歇尔·克罗齐耶说,“整个科层体系都可以被视为一个保护个人的必要结构,之所以必要,是因为在社会行动提出的问题面前个人是十分脆弱的”有时,科层缓解人们作出决策、承担风险、解决难题的负荷与压力,为员工提供一个稳定、有序的工作环境——分工明确、职责清晰、晋级路线和标准明确,等等。

科层制约束员工的同时,也约束管理者,避免其乱用权力,这保护了员工。因而,社会学家彼得·布劳更是将科层制上升到民主层面上讨论,他说:“科层管理既是民主自由的保护神,也是民主的障碍。”

科层制设定了约束圈,也留下了自由地,只要是在约束圈之内,人是可以自由处理工作、自由创新、发展个性的。如果没有意识到这一点,那是因为人更容易看到障碍。

左哈尔第一次访问海尔归来,提出一个疑问,海尔那种人单合一组织里,员工与员工之间是竞争关系,它怎么保持组织协作的呢?在我看来,这就涉及人性问题——人们是希望在一个同事所构成的组织里工作,还是竞争对手所构成的组织里工作呢?或者说,组织鼓励一种怎样的人与人之间的关系从而塑造人性呢?

当然,随着左哈尔与海尔合作的深入,这一点微不足道的疑虑也烟消云散了。海尔的研究者,不妨研究下张瑞敏个人权力在海尔内部变迁,一定比教科书版本的人单合一更有意思。

侯宏点评

编辑完此文,谈两个观点。其一,请实践者不要相信任何仅仅谈论新潮组织理论的大师学者或顾问,它们具有一套能适用于所有人的话术,而这必然是不科学的。其二,组织理论,不管它自身是否合理,必须结合个体企业的历史、现状和战略,才可能得到一个具体的组织方案。

在这一意义上,理论是理论,方案是方案,不应混淆。理论和实践到底怎么结合?问对这个问题就成功了一半。而实践者通常问错误的问题:我到底应该信奉哪一套理论?管理不是宗教,没有什么信不信。管理学家也不是巫师,也没这个能耐让你信这信那。一切都在实用主义、问题导向的结合中做出判断。

祝愿大家远离巫师,保持灵台清明不昧。

首席组织官
首席组织官

首席组织官的使命是“赋能领导团队,共创美好组织”,专注于组织、文化、领导力等相关领域的研究与赋能;目前的提供产品与服务主要分为三大类:“组织创业与创作”系列,“打造真高管团队”系列,“组织陪练”系列。

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