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本篇文章发布于公众号侯宏文存，首席组织官经授权发布

迷人、酷炫的组织理论层出不穷：自组织、平台组织、生态组织、三台组织、网络型组织、区块链组织、维基式组织、分布式组织、分形组织、海星式组织、部落式组织、无边界组织、开放式组织、敏捷组织、扁平化组织、阿米巴组织、合弄制组织、指数型组织...

它们都指向对传统科层组织的反思：

组织的边界性问题。既包括组织内部边界的打破、也包括组织外部边界的打破，从而实现协同共创的目的。例如开放式组织、生态型组织、维基式组织、网络型组织等

组织的适应性问题。一方面，是组织对当下环境的适应，满足市场的需求，把现有的业务做好；另一方面，是组织对未来变化的应对，探索未知，进行创新。例如二元组织、敏捷组织、分布式组织、分形组织、生物型组织等。

组织的人性化问题。即如何释放员工创造力与智慧，如何使得员工的工作与人生更具意义和幸福感。例如合弄制、自组织、高赋能组织、高参与组织等。

加里·哈默是科层制的坚定批判者。他在《哈佛商业评论》发表了一篇题为《终结科层制》的文章，开篇就摆出沃尔玛CEO董明伦、伯克希尔·哈撒韦副董事长查理·芒格和摩根大通CEO杰米·戴蒙三位大人物对科层制的批评，称其是“罪魁祸首”、“像癌症一样”、“一种病”、“阻碍人类取得成就的枷锁。”

组织发展理论创始人、领导力大师沃伦·本尼斯上个世纪60年代便预言了官僚制的末日。德鲁克发表于1988年的《新型组织的出现》一文中，开篇即预测：20年后，管理层级将减少一半，管理者数量则会减少三分之一。

很遗憾，大师们的预言并没有实现。科层不但没有消亡，还在加强。

谷歌成立三年后，采取了一项“去组织化”的行动，即取消产品开发团队的经理职位，两位创始人拉里·佩奇、谢尔·盖布林非常喜欢这个想法，在他们看来，没有人希望被管理。

然而他们的管理教练比尔·坎贝尔则建议保留经理职务，拉里·佩奇很是不解，便去询问工程师们是否需要有位经理来管理自己，结果发现他们的回答的是肯定，因为他们希望有一位学习的榜样、能够打破僵局，能够帮助他们做出决策。虽然创始人不情愿，但是最终还是恢复了经理职位。

可能罕有人意识到，现在所谓的“传统”的科层制比之其前的“古老”是一个极大的进步。

对于科层制，韦伯如是界定：参与者之间有固定的劳动分工；设置等级制的官员职位；有一系列指导行为的一般规则；职位财产和权利与个人财产和权利分离；根据技术能力选拔人员；参与者视受雇为一种职业。

这种组织有以下特征：

第一，参与者之间有固定的劳动分工。在古老组织中，每个人做什么缺少明确的、固定的分工，更多依赖于管理者的临时安排。这样的古老组织恐怕难有人喜欢，工作分工换来换去，个人的专业能力难以不断精进，效率也不可能高。曾有管理者对我说，公司组织结构不断调整，有些工作归属于哪个部门模糊不清，经常要拉着不同的几个部门的人开会、甚至吵架，应该明确部门及个人的职责。

第二，设置等级制的官员职位。在科层组织中，每位管理者的权力是有明确的界定的，人员之间的权力关系是明确的。而在古老组织中，会面临多头领导的问题，一会听这位领导的，一会又要听那位，要求还可能矛盾，需要依赖于人与人之间的信任、忠诚等个人关系，还可能滋生拉帮结派的政治活动。

第三，有一系列指导行为的一般规则。规则虽然约束了员工，但也是约束了管理者。管理者也不可以“任性”、凭个人喜恶、心情、以及出于与某些人的特殊关系而随意行动，这其实是对员工的保护。另外，规则中沉淀着过去的经验，简化了管理者的工作，降低了管理成本，管理者不必重新来过。

第四，职位财产和权利与个人财产和权利分离。公私分明，各方财产和权利得到保护。这是合作的基础，一旦模糊不清，就会纠纷四起，管理效率下降，管理成本上升，哪还有精力做好本职工作，更不要说进行创新了。某公司欲构建生态，收购了多家公司，这些人既是生态公司的高管，又是子公司老板，公私之间多有模糊，明里合作，暗里博弈，合力有限。

第五，根据技术能力选拔人员。在古老组织中，管理者更可能基于亲属关系、个人喜恶选拔人、提拔人，给予薪水、奖励及福利待遇。遇到这种情况，我们都会认为这是不公平的。而在科层组织中，人选的选拔、提拔、相应的薪水、福利待遇等，是以能力和绩效为导向的，有能力的人得到尊重和公平对待，他们得到尊重和重要的同时，公司也因此得以创造更大的价值、更具竞争力。

第六，参与者视受雇为一种职业。在科层组织中，员工不必讨好、取悦于管理者，不用依附于管理者。职业发展的阶梯与目标是清晰的、可预期的，员工可以按照职业发展，提升能力，发展自己，获得独立性，这家公司得不到发展和尊重，可以去另一家公司。

科层制的规则、程序、职责和责任等，存在的时候我们不以为然，但是当失去它们时，则很容易地感受到它们价值。只要我们静下来，体会组织运行的过程，不难发现科层制的作用与价值。而且还还能发现。对于很多企业来说，不是科层化过多，而是没有真正用好科层化。

两个钟表匠，霍拉（Hora）和坦帕斯（Tempus），他们做的钟表都非常好，店铺里的电话总是不停地响。但霍拉变得富有，而坦帕斯却变得越来越穷了，原因何在？

每一块表由大约1000个零件组成。坦帕斯是这么做的：如果他刚刚组装好了一部分，这时候电话响了，他就会放下手中的活去接电话，这样刚刚组装好的零件就全散了，他不得不重新开始组装这些零件。顾客越喜欢他做的手表，就会有越多的电话打给他，他需要重做的工作就越多。

霍拉则先把10个散件组装在一起成为一个小的组件部件。这样的部件再组合成为大部件，最后10个大部件组装成一块完整手表。因此，当霍拉放下未完成的组件去接电话，他损失的只是他工作的一小部分，从而他组装手表所用的时间只是霍拉所用工时的一小部分。

科层组织就是这样解决问题/降低风险的。

组织对应于目标逐级分解形成目标链；对应每一个目标有一个实现的举措（包括方法、资源等），形成一个举措链；每一个举措由相应的人来落实，形成一个人员链。由此组织构成一个目标-举措-人员的逻辑链，所有人的行为得到整合，具有逻辑一致性。

当然，并不是所有企业都能明确目标。是的，很多时候，诉诸组织变革往往都是战略上的无能——无法给出清晰的战略方向，试图从混乱中撞大运找到“银弹”。这时，我特别想对如此以组织变革代替战略思考的领导人说一句：要你何用？（此段为侯宏所加）

一项研究搜集了2000年至2010年20多个时装季的数据，用以评估时装店的创新水平。结果发现：创新水平更高的是那些只有一名创意总监的时装店，而不是有两名或更多创意总监的时装店。

通常认为科层组织是一种束缚。“束缚”可以理解为“边界”。科层组织为人画了一个圈子，在这个圈子中，人的注意力得到框定、工作任务得到设定，人可以专注于此，日积月累、不断精进，才可能产生好的创意。

创意不会凭空产生。达·芬奇的《蒙娜丽莎》创造始于1503年，完成于1519年。其《最后的晚餐》的构思花了15年的时间，与最初的草图大相径庭。边界不但不会压制创意，还会促进创意。另一个例子是中国古诗词，大量优美的诗词在格式韵律的“束缚”下被创造出来。

3M在过去一百多年时间中，平均每年就会产生3项创新产品。这源于一张核心技术图，像“元素周期表”一样，上面是3M的47项核心技术，3M鼓励员工利用这些核心技术的组织创造进行产品创新，这就是3M为创新设定的边界。“元素周期表”也会更新，但不是主题，而且对新核心技术也设定了边界，即一定要能满足未来多个领域的需求。

在提出各种创意的过程中，也需要设定规则与流程。当初步形成一个创意集的时候，需要进行遴选和统一，需要有管理者做出决策，不可能一直发散下去，一直等待共识的出现。创意不等于创新，只有创意转化成为实实在在的产品并创造市场价值时，才能称之为创新。

这个过程也正需要科层组织发挥作用。拿以创新闻名的设计公司IDEO来说，在形成创意的阶段，会弱化等级制，鼓励平等参与、提出创意，而在挑选和落实最佳创意的时候，就会调动层级制的力量，协调合作，领导者的角色也从激励转为指挥。

科层组织的僵化通常被归结为它存在大量的规则，即惯例、程序等。实际上，规则在组织中，发挥着重要的作用。

人的决策可以以理性选择为基础，也可以以规则循序为为基础，都是理性的，这是詹姆斯·马奇所做的区分。现实中，不可能每一件事都重新“计算”一下，很多时候都是基于规则进行决策。规则是前人经验的结晶，大大节约了管理者的思考成本与决策成本。规则就是“不用思考就能进行操作”的方法。规则体系的建立也是企业管理成熟的一个标准。

从决策角度看，规则是组织不可缺少的，规则是决策的重要基础。规则还提供了稳定的行为的预期，从而也是合作的基础。

规则可能导致企业管理僵化，但并非必然。

规则与情景对应，即在什么情景下采取什么规则。管理者在准备执行某项规则的时候，应保持洞察力，判断规则是否适合当下的情景。或者说，可以将规则视为一项可能的、参考性的建议，在使用前重新审视。规则是死的，但人是活的，人有能力对规则库进行完善，即删除、修订、增加某项规则。

规则可以变通。例如“重用能够创造业绩的员工”这一规则，当公司处于高增长状态的时候，这里业绩可以解释为“长期业绩”，因为短期没有业绩增长的压力，那要找到和重要具备创新潜能、具有开拓精神的、带来未来业绩的人。如果企业增长停滞了，眼前之事最为重要，这时业绩就可以解释为“短期业绩”，打破条条框框，为能打来业绩的员工开路。

另外，公司中存在大量规则，这些规则不见得是一致的，可能是矛盾的，它不是公司发展的基因库，而是工具箱，管理者可以灵活的选用其中适应当下需求的规则。管理者不是规则的执行者，而是规则的利用者和制定者。无论那种角色，没有规则是万万不行的。

有一类特殊的规则，即凯瑟琳·艾森哈特所说的“简单规则”，可以帮助管理者在变幻莫测的市场环境下更好地作出战略决策。简单规则在提供灵活性、使人追求新机会的同时，还能保持某种程度上的一致性，即使在信息有限、时间紧迫的情况也能作出健全的决策，并进一步转化为行动且坚持下去。

可见，规则为处于动荡环境中的企业提供了稳定性和连续性，可以起到“桩”和“指南针”的作用。问题不在于规则的存在本身，而在于企业的规则不能适时更新。

“管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。简单的说，大部分的公司极少采取人性化管理，因为他们很少提供人类所需的、发挥适应性与创造力的空间”

这是加里·哈默的观点。不可否认，科层组织确实有其压制人性的一面

但它也有保护人的一面。

研究美国1920年至1939年教会的情况，结果发现，在稳定期人们倾向于选择非严密等级制度教会，而在动荡期则倾向于改信严密等级制度教会。其推论是，科层组织虽然束缚人，但也能够为人提供稳定感、秩序感和安全感，尤其是在环境动荡的情况下。

米歇尔·克罗齐耶说，“整个科层体系都可以被视为一个保护个人的必要结构，之所以必要，是因为在社会行动提出的问题面前个人是十分脆弱的”有时，科层缓解人们作出决策、承担风险、解决难题的负荷与压力，为员工提供一个稳定、有序的工作环境——分工明确、职责清晰、晋级路线和标准明确，等等。

科层制约束员工的同时，也约束管理者，避免其乱用权力，这保护了员工。因而，社会学家彼得·布劳更是将科层制上升到民主层面上讨论，他说：“科层管理既是民主自由的保护神，也是民主的障碍。”

科层制设定了约束圈，也留下了自由地，只要是在约束圈之内，人是可以自由处理工作、自由创新、发展个性的。如果没有意识到这一点，那是因为人更容易看到障碍。

左哈尔第一次访问海尔归来，提出一个疑问，海尔那种人单合一组织里，员工与员工之间是竞争关系，它怎么保持组织协作的呢？在我看来，这就涉及人性问题——人们是希望在一个同事所构成的组织里工作，还是竞争对手所构成的组织里工作呢？或者说，组织鼓励一种怎样的人与人之间的关系从而塑造人性呢？

当然，随着左哈尔与海尔合作的深入，这一点微不足道的疑虑也烟消云散了。海尔的研究者，不妨研究下张瑞敏个人权力在海尔内部变迁，一定比教科书版本的人单合一更有意思。

侯宏点评：

编辑完此文，谈两个观点。其一，请实践者不要相信任何仅仅谈论新潮组织理论的大师学者或顾问，它们具有一套能适用于所有人的话术，而这必然是不科学的。其二，组织理论，不管它自身是否合理，必须结合个体企业的历史、现状和战略，才可能得到一个具体的组织方案。

在这一意义上，理论是理论，方案是方案，不应混淆。理论和实践到底怎么结合？问对这个问题就成功了一半。而实践者通常问错误的问题：我到底应该信奉哪一套理论？管理不是宗教，没有什么信不信。管理学家也不是巫师，也没这个能耐让你信这信那。一切都在实用主义、问题导向的结合中做出判断。

祝愿大家远离巫师，保持灵台清明不昧。

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