“硬科技”企业需要“硬组织”

编者按:本文来自微信公众号“中科创星”(ID:casstars),作者:中科创新,首席组织官经授权发布。

近日,首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶老师应邀为中科创星及相关硬科技企业高管团队分享了《组织创业与创作》方面的内容。

对于企业而言,困难期是更新组织策略的机会期,但不能只“外练筋骨皮”。所谓的“练内功”,大部分就是在补“组织建设”的课。

“硬科技”企业需要“硬组织”

首席组织官创始人,房晟陶

组织管理方面经典著作《组织》的作者詹姆斯·马奇认为,大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”,它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题,而是因为它们根本看不到自己的问题。你去看什么,你就会看到什么;你去找什么,你就会找到什么;你使用的模型决定着你能发现什么。

《组织创业与创作》正是致力于拓展和深化学员对“组织”问题的理解,激发学员进行组织创业与创作的热情,降低学员进行组织创业与创作的难度,尤其注重提高创始人及核心领导团队成员在组织方面的认知和责任感。房晟陶老师在本次课程中介绍了组织的四类十大系统、组织能力建设策略和组织方法论,通过“系统能力+法治精神+变革艺术”三个方面推动企业从团队到组织的蜕变。

“硬科技”企业需要“硬组织”

在硬科技创业生态体系中,越来越多的企业创始人和高管团队意识到“组织问题”的重要性并逐步遭遇“组织建设的瓶颈”,不少企业出现了“一群卓越的干将”与“一个平庸的组织”共生的情况,企业的组织建设能力已经限制了企业快速发展的脚步。很多企业虽然建立了人力资源部,但“承人力资源之名,行人事行政之实,避组织建设之重”已经是常见的状态。

为什么是组织创业与创作?

建立或迭代组织这个工作在本质上是个创业与创作工作。“组织创业”强调了组织建设的艰苦性及自我突破性,尤其是“从团伙到组织”以及“组织升级迭代”这两种情况,都需要强大的创业精神。

“组织创作”强调了组织建设的创新性以及艺术性。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。这种情况下的组织建设更需要创新和创作。即使从事传统行业,因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人,在组织方面也想弄出点与众不同的东西,所以也是在创作。

组织创业与创作需要正确的姿势,而要想做好这个工作,有两个功能及职责非常关键:首席组织官及系统负责人。其中,首席组织官不是一个专属的岗位,而是一个功能,它是顶层设计、组织进化与组织治理的关键角色,其职责就是“领导组织创业与创作”。系统负责人要管理系统的概念、规划、设计和实施,系统发展阶段不同,它所承担的角色责任不同,包括创建者、维护改进者、升级迭代者和扭转者。系统负责人制是建立组织系统的制度性方法论,是组织创业精神与创作能力的机制保障。

“硬科技”企业需要“硬组织”

以第三层次的视野做第二层次的事情

在课程中,房晟陶老师用V模型来解释了不同阶段组织的成功:

第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气,适用于行业初期及小组织(团伙)。

第二层次成功有三种可能,或在“目标及战略”上比较好,或在“能力及文化”上比较好,或两者都比较好,适用于行业发展中期、中等规模组织,以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段。

第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织,以及对产品和服务的功能性、安全性要求比较严苛的行业及阶段。

“硬科技”企业需要“硬组织”

我们经常看到公司里,单个业务、单个人都在追求自己的“最优解”,整个组织反而没有“及格解”。V模型的核心价值在于统一高管团队在组织方面的语言,提高高管团队看待人员、组织、文化、系统、变革等“组织问题”的系统性,形成合力,实现真正意义上“战略-组织协同”。我们可以通过V模型六步法来进行“战略-组织协同复盘”和“组织策略规划”。

每个人都有自己的局限性,每个人都有自己的思维方式,如果没有系统性的支撑,就会出现经验不同带来的认知局限性。中科创星提出的“上一层系统思考”类似于“以第三层次的视野,做第二层次的事情”,使用V模型来复盘和规划,会让我们看待问题更具有系统性。

容易被忽视的中三路

如何塑造文化?房老师分享了一个完整的方法论框架:上中下三路法。“上三路”指的是使命/愿景、业务战略、组织策略;“中三路”指的是经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准;“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程及制度、提倡及反对行为。

“硬科技”企业需要“硬组织”

在一个公司里,“上三路”最高大上,经常被贴在墙上,很容易貌似有。“下三路”与员工联系最密切,但很容易制造出各种“奇技淫巧”,而“中三路”往往是最容易缺失的。要想塑造文化,“中三路”是关键。没有中三路,上三路和下三路之间就没有真正的连接,公司所希望的文化就无法实现。就像健身教练重点要你锻炼腰背部核心力量一样,塑造文化最重要的也是中三路。而中三路中与业务联系最紧密的一路:关键流程/机制/系统。关键流程/机制和系统也算是中三路中的中三路。流程、机制都是系统的组成部分;流程重整及机制设计是系统进化的重要手段。

而在关键流程/机制/系统这一路中,最难的是系统。什么是系统呢?系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体。什么是组织系统呢,我们的总结是:若干任务、价值观、行为、目标、场景、能力结合起来,共同完成某一特定的连续性组织功能,就形成了组织系统。能否形成有功能的组织系统,是公司所倡导的使命/愿景、价值观、经营管理原则是否真正落地的最重要标准。

真高管应该长成什么样子?

在硬科技企业快速发展的过程中,技术的进步、人员的壮大、市场的扩张、管理的增加,常常会采用这样的方式来补足组织的短板——招大将。事实上,找到几个厉害的高管,并不能保证会形成一支高效的高管团队,而一支高效且有战斗力的“真高管团队”,在组织的进化中又扮演着至关重要的角色。

什么是“真高管”?“真高管”对应的是“伪高管”。“伪高管”有两种。第一种指的是虽然职位上已经是高管(比如VP),但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人。第二种是在能力上虽然可以,但是高管团队关系质量比较差,导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

在过去近十年的时间里,如火如荼的创业大潮催生了许多“伪高管”,而一个企业是否能从团伙进化成组织,善于管理“张力”的“真高管”至关重要,我们一起来看看“真高管”的画像:

  1. 真高管”要具有CEO视角。
  2. 真高管”必须能够管理组织管文化。
  3. 真高管”必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。
  4. 真高管”要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。
  5. 真高管”要能够建立系统。
  6. 真高管”既要独立,又要能够相互依赖,可以与他人建立“伙伴”关系。
  7. 真高管团队”必须有创业精神。不一定是创始人在的团队才叫创业团队。能持续寻找某一领域的可能性,持续探索各种各样的创新,用一种全新的或者更高效率的方式革命、甚至变革这个行业,皆是具有创业精神的高管团队。
“硬科技”企业需要“硬组织”

孙子兵法中讲到“军争之难者,以迂为直,以患为利”。为什么要以迂为直,因为两点之间,并不是直线最短,看似迂回的弯路,可能是最便利的路线。如此,才能把困难变为有利。

建立或迭代组织的核心挑战是“变革”,启动变革需要有两个先决条件,一个是对现状的不满,另一个是对美好未来的向往;在这两个先决条件存在的前提下,还要减去变革的阻力,才能再启动合适的变革。组织变革没有“捷径”,要敏锐感知判断行业断点、拐点,要有很大的启动能量,在形势好的时候是否会松懈、忙于庆祝,在增量还是存量中推行变革,都是组织变革成功与否的重要因素,走弯路其实是客观必然结果。做组织只想走直路,那是妄想。就算你以为在走直路,实际上你也在兜弯路,它需要的是一个“进化”的过程。世上真的没有直路,所有的系统都没有直路。弯路也是路,弯路才是路。

学员代表分享

经过了两天的学习和思考,硬科技企业的学员代表们也分享了他们通过此次《组织创业与创作》的感悟,来展望组织未来的成长。

中科创星米磊:“组织建设”与“硬科技”精神高度一致

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星创始合伙人、硬科技理念提出者,米磊

“硬科技”企业的组织复杂度是高于很多传统企业,这样的组织对创始人的技术能力、管理能力、市场能力和战略能力等方面的要求都非常高。房晟陶老师课程中讲到的V模型,能让“硬科技”企业在构建组织的时候找到恰当的方法,并对自身进行精准的评估,从而提升组织管理效率。

大多数“硬科技”企业的创始人是科研院所出身的,他们对于科研体系非常熟悉,对于公司管理却非常陌生。科研人员要转型为成功的企业家,意味着要从科研思维向产品思维、再向市场思维转变,这中间需要经历技术创新、市场研究、需求把控、成本控制等环节的挑战,在这个复杂的过程中,还需要形成管理观,成为真正具有企业家精神的科学家。

组织建设是人与人关系的建立,硬科技是核心技术的突破,都是“修练内功”的过程。任何一项工程技术、一个庞大的复杂系统,都不是一蹴而就的,而是需要一个漫长的开发和迭代的过程。必须充分尊重技术、尊重开发团队,才能实现工程技术和工程的从0到1,让技术发挥出真正的价值。组织建设和“硬科技”的精神实质是高度一致的,同样呈现出“指数增长”的趋势,突破拐点之后将快速发展,从而形成由工程师文化主导的“硬组织”。

优秀的硬科技创业者拥有系统视角和十年磨剑的精神,所以,我们相信“硬科技”企业一定能建设优秀的组织。

“硬科技”企业需要“硬组织”

硬科技(技术创新)的周期回报曲线

展会覆盖信息通信、数据中心、激光、红外、精密光学、镜头及模组、机器视觉、光电传感、光电子创新等产业链版块,是众多光电企业市场拓展、品牌推广的首选平台。

中科创星李浩:如何构建“硬组织”,如何打造“美好的组织”

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星创始合伙人,李浩

中科创星有着伟大的使命和愿景,正是因为我们的愿景足够大,所以面临的周期、困难、挑战都非常大,所以我们需要通过房晟陶老师的课程,学习如何构建“硬组织”,如何打造“美好的组织”,如何降低沟通成本,如何统一管理语言,使得大家能够真正坚持长期主义,为整个生态赋能。

我们期望未来能够打造一个美好的组织,希望大家能够在这个组织里更好的成就彼此,能够长期的、坚定不移的,为了共同目标去努力,从而实现我们组织的使命和愿景。公司的使命愿景可以分解到各个部门,分解到每个人,让每个人都有在组织中存在的价值,以此来明确工作的意义和目标,让大家以更加清晰的目标要求自己学习成长,成为更好的自己。

国科天迅房亮:硬科技企业的成长离不开组织系统的建立

“硬科技”企业需要“硬组织”

国科天迅董事长,房亮

这次学习之前就对房晟陶老师敬仰已久,很佩服他作为首席组织官能为龙湖打造一个有生命力和竞争力的文化。上课之后学到了一个在硬科技企业可以落地的组织模式,就是V模型。

在这个模型基础上,学到了为组织构建“3+1”系统。这些系统的建立和完善标志着一个硬科技企业组织的成长,从小而美走到大而远!我好像看到了国科天迅组织的未来,感谢中科创星和房晟陶老师带给我们如此精彩的课程!

中科慧远张正涛:能够产生源源不断的中层和高层是评价组织的一个重要指标

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科慧远创始人、董事长,张正涛

本次学习收获极大,对我的思路和企业管理都有重要影响,主要有以下几个方面:

评价一个组织的指标是:“产生源源不断的中层和高层”、“及时优化不合适的人”、打造“真高管”,这些关键性的思想,给企业建立有效组织指明了方向。回到公司后,我和每一个中层进行了深度的同步,大家都有醍醐灌顶的感觉,已经在企业产生化学反应,非常适时的解决了我们企业发展中碰到的问题。

中科闻歌曲宝玉:组织进化与更新的发动机是真高管团队

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科闻歌执行总裁,曲宝玉

非常有幸参加房老师团队两天的专题培训,让我对很多人力资源的概念有了全新的认知。对于一个快速成长型公司,组织的进化更新是企业前进的发动机,然而组织进化与更新的发动机是真高管团队,触动颇大,正如我课后分享所说:“房老师与各家企业虽未谋面,却已然知其八九”,或许这就是企业成长的代价,一个善于“自我认知”的企业,决定了她的速度、高度和深度。

中科天塔曾伟刚:没有最好的组织架构只有最合适的

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科天塔总经理,曾伟刚

如果问什么是组织,书本上给这样的定义:“组织就是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统”。在我以前的概念中“组织”就是“部门+流程”,一群人依据流程在不同的岗位上一起工作。

聆听了房老师的授课,我才意识到之前的理解非常狭隘。组织含义非常丰富,包括:人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革七个方面,组织是一个协调运行的系统。组织的建立和优化是公司一把手责无旁贷的职责,因为没有最好的组织架构只有最合适的,而只有一把手才最了解组织,最清楚组织的目标。

广东硬科院杨军红:组织建设方法论极具实操性指导

“硬科技”企业需要“硬组织”

广东粤港澳大湾区硬科技研究院常务副院长,杨军红

房老师的课程讲得非常生动,让人听得入迷,他将组织建设中会遇到的各种问题化繁为简,形成了一套自有的理论,轻风细雨之间,体现的都是组织建设中的真功夫。

通过V模型的组织解析,即可从简单的几个元素快速诊断出组织的发展状态,了解组织建设中的不足,明确未来的行动指导。最令我印象深刻的是,房老师将组织比喻成孩子,这与我之前把设备的研发过程比喻成孩子成长过程一样,生动并且容易落地思考。

西科控股李妍:管理层需要共同的管理语言

“硬科技”企业需要“硬组织”

西科控股副总经理,李妍

房老师是难得的将理论与实践结合的导师,短短两天的课,让我真正慢慢理解了什么是系统、什么是真正的系统思维,课程上不但有理论知识V模型,还有龙湖“人员·组织·文化”小册子给我们实操指南。他把组织系统分为四类十个系统,每一个子系统能够协同作战,才能实现某一特定的连续性组织功能。下一步,我们所学的模型能够用于我们的组织复盘及组织创作中,让我们管理层有了一个共同的管理语言体系。

中科创星袁博:V模型既适用于企业战略-组织协同,也适用于个人目标管理

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星合伙人,袁博

房晟陶老师课程中,我印象最深刻的是V模型,V模型是战略-组织协同的模型和方法论,将企业的成功分为三个层次。对个人而言,我们设定目标去做一些事情的时候,也可以使用V模型。主要有以下三点感悟:

第一,管理——慢即是快,流程——少即是多。房晟陶老师的课程对我触动比较大的一点,就是在重大事项目标的设定上,不要急于追求目标的达成。这个过程中要不断的沟通、反复的确认。

第二,文化——普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设。特别是“无意识”,需要经过高频次的思考训练,最后能在潜意识里形成一种路径或某种规则。

第三,价值观——现官,原则——现管。我们经常讲文化价值观,价值观是这个现官,原则是现管,俗话说现官不如现管,价值观是高高在上的,在价值观之下要形成原则,这样的原则更容易被理解且更利于执行。

中科创星林佳亮:建立组织的核心挑战是“变革”

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星合伙人,林佳亮

通过房晟陶老师的课程,我对于组织的意义理解更加深刻了。

我们为什么要去强调要建组织?从团伙到团队,最终形成组织,这是一个完整的升级,这实际上很清晰的界定了我们要干成多大的事业、形成什么样的系统,这是我们理想的目标和发展的方向。一个卓越的组织,即使脱离了创始人也能够良好的运转。组织是否能够形成这样的状态——大家按照机制和原则去做事情,而不是依赖于个人去做事情,这是对于一个组织战斗力的考量。

中科创星的目标和战略,到现在来看也是十分清晰的。我们的目标是成就硬科技冠军企业,打造硬科技创新创业生态。我们现在需要去掌握的东西是什么,我们的能力、文化建设以及战略实施情况,都是现阶段面临的挑战企业非常核心的能力是要建立机制,并且不是一成不变的机制,它要匹配组织的成长和发展。建立或迭代组织的核心挑战是“变革”,变革艺术要求我们要有创业的精神去推动变革,在实施过程中讲究手段、方式、方法,在合适的时间、合适的地点去推动合适的变革。

中科创星林巍:生成性场域能使人在团队里得到滋养

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星首席战略官,林巍

房晟陶老师是我非常敬佩的人,听完他的培训,我脑海里冒出的句子就是——高山仰止,景行行止,他的生成性场域震撼了我。生成性场域能使人在团队里得到滋养。打造生成性场域需要有效平衡“方向感和纪律感、意义感和兴奋感、安全感和信任感”,缺一不可。

我们永远要知道我们的意识和感受,我们看到的就是自己的思维模式和过去惯性,所以意识到这个本质问题之后,我们才会谦逊,然后才会去学习、去进化、去倾听。大家可以在学习的时候更深入的去体会,思考如何让我们更好的进化,我觉得这是这堂课最有意义的地方。

中科创星张辉:“全员认知同频”至关重要

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星董事总经理,张辉

在听过房晟陶老师课程之后,我深刻的理解了“全员认知同频”的重要性。“思维模式”是冲突的来源,思维冲突就是因为底层逻辑框架不同所导致的。对于公司业务发展和组织系统建设而言,所有的员工能够“理解公司正在发生什么”,并“协助和推动这些改进的完成”,就能够把问题转化为议题、减少争吵、伤害、政治,形成有力的改进行动,每个人都是组织的建设者和受益者。

组织不仅仅是“一群有共同目标的人”,组织还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。房老师把组织系统分成了4大类10个子系统,每个系统都十分重要,任何一个系统出问题,都可能是致命的。组织策略就是以塑造战略性组织能力和文化为目的而制定的一套系统整合的方案,它需要服务于公司整体的战略,长期来看要能把价值观固化为集体的意识。

中科创星程凡:组织变革的艺术在于我们对未来的想象力和创新性

“硬科技”企业需要“硬组织”

中科创星科服公司总经理,程凡

去年我在上海听过房晟陶老师的课,这次是第二次学习,经过两次学习,我的感受更加深刻,启发更加深远。这次的课程叫做《组织创业与创作》,创业代表了组织创作,建立组织其实是非常艰难的,需要天赋、需要变革艺术、需要创新性。

团伙蜕变为组织的关键因素,第一个是系统能力,第二个是法治精神,第三个是变革艺术。首先,系统能力不是说你实现什么功能,这个系统能力是首先你有建立系统的能力;其次,组织建立要基于法治精神的领导力,法治的反面就是人治,组织是一群人的共同想象和集体无意识假设,所以如果是人治的情况下,组织在里面就一定会出现问题;在课程收尾的时候,他提到了变革艺术,我们看的是否足够长远,是否能坚持长期主义,对未来有没有想象力和创新性,是能否共同进行组织创业与创作的重要因素。

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