最强大脑过时了,感知和响应是对抗VUCA的最强武器

最强大脑过时了,感知和响应是对抗VUCA的最强武器

本文来自微信公众号“Holacracy合弄制官网”,首席组织官经授权发布。

本文约3000字,阅读需5-8分钟。

先讲一个大家听上去可能很熟悉的场景:

A公司的高层战略会上,在讨论新一年的战略规划,对于研发总经理提出的要求公司大力投入新产品研发这个提议,大家吵得不可开交。

财务总监:“我们不能这么干,我们的现金流已经很紧张了,这样下去的话会把我们拖垮的!”

市场总监:“我认为我们不能太瞻前顾后了,如果不能承担风险,每年只靠自然流量增长,年复一年,就靠那么几个‘老三样’,那干着还有什么意思?”

财务总监:“好啊,那我建议先把你这一年的市场费用砍一半再说!”

市场总监:“你….”

CEO最后发话了,让战略总监收集市场数据,一个月内帮研发总经理把这个项目的战略规划拿过来,再讨论一次。

于是,经过一个月紧锣密鼓的张罗,战略部门收集了大量的市场数据,到市场上购买了各种各样的行业报告,竞品数据等,经过复杂的计算和分析,套用了各种战略规划模型之后,递交了一份看起来非常精美、甚至无懈可击的新项目的战略规划报告。

接下来,又经过一系列的开会、讨论、研究、验证….,半年之后,董事会决定启动这个项目。

但是,这个时候,刚刚出差回来的市场总监告诉大家,“我在机场看到竞品的新品广告已经高高的挂在机场,已经抢先一步走在我们前面了!”

以上这种决策方式,就是典型的预测+控制的战略决策方式 ,我们也称这种方式为山峰战略。这种方式相信:

  • 智慧集中在头部
  • 战略是少数人的事情
  • 数据收集的越多、计划做的越好,战略就做的越好
  • 战略路径是清晰的,战略目标是有“对”、“错”之分的
  • 战略规划和战略执行是两拨人
最强大脑过时了,感知和响应是对抗VUCA的最强武器

1980年,Michael Porter发展出的战略理论已经成为目前世界普遍接受的主流的战略发展理论,即所有决策均需基于详尽的趋势和市场分析。但是,他并未讨论这些战略应该如何进行实施并最终产生结果。现实是:战略一旦被确定,大家就应当要执行它。所以,在执行之前,大量时间和精力被放在让这个策略的表述足够清晰、明确、稳定和可执行上。要是很快就需要对这个策略进行修改,会被认为是一个丢脸的事儿。“已经决定的事情就需要义无反顾地被执行”的观念根深蒂固:大家都无比渴望强有力的执行。所以,没有人会希望在这个时候,会有人来对一些前提假设提出挑战。与之相反,管理层总是试图花大力气让组织内部就这个战略达成一致,直到结果在类似平衡积分卡的目标管理工具中得到显现。对可预测性和稳定性的执着追求成为了一种常态。

然而,近年来,很多享有声誉的专家学者发布的各种研究报告表明,在大多数的情形下,想用这种方式来制定出对的战略是不可行的,它们中的90%以上会在实施时面临巨大挑战,直至失败。

那么,失败的原因是什么?那是因为,尽管使用了各种各样的战略制定方法(SWOT分析、PEST、战略八步法等),传统的战略方法论始终基于对预测和控制的绝对相信。自科学管理方式以来,由于对这种方式更加的熟练,公司高层也越来越相信使用更强大的分析手段和更细致的规划工具,基于过去历史情况来做出的未来预测会更准确。 然而,危险在于,当黑天鹅出现,当一场冠状病毒疫情出现甚至变成全球大事件时,这样产生的决策让人们不得不清醒意识到真实世界的复杂性和不可测性,让专家的断言和预测都逐渐失灵。这时,基于感知和响应的动态决策方式逐渐地走到了人们的视野里。

感知与响应,听上去很炫酷,有没有?其实,在过去的几十年里,已经有很多的敏捷组织在采用这种方式了。只是现在应对VUCA,应对Coronavirus,它就变成了一个热词儿。那么,什么是感知与响应?

感知响应的前提假设是:世界处于持续变动之中,未来没有一幅清晰的面貌,而是不断涌现的。

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感知:数据的获取频度和信息传输速度快,可以迅速地传导到整个组织中。

响应:密切观察并广泛收集数据,并迅速地作出对应的行动,在行动与试验中做决策。

拿这次的疫情举例子,在开始阶段,管理思路就是预测-控制:领导们都在等待专家的专业意见建议,然后决策,然后再控制。但在这个阶段,实际上没有人能给出准确的预测。正确的姿势应该是:密切观察-数据收集-阶段性的加码动作。这里预测控制与感知响应最大的不同是:如何进行信息的收集和信息的广泛传播。在预测和控制之下,确实每个人也都履行了责任,但是最后的结论就是:慢慢慢!

这是科层制最大的挑战:每个人都在做信息的搬运工和加工者,一层一层的往上搬运的过程中,一定会缺失很多有价值的信息点。让处于高层的最高决策者没有办法作出最及时和正确的决策。

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如果换一种方式来看呢?我们让组织里每一个接触信息的点都有感知的责任,信息输出的责任,让信息可以快速平行地在网状结构里传递,而不是纵向传递,不再有一个中央机构做数据的整理和处理,而是当数据足够了之后,相应的机构和角色就可以作出决策了。

基于这样的假设之上,就可以产生许许多多很有意思的做法:

首先,很多公司开始把组织打散,以战略枢纽小分队作战单元的方式开展战略部署和实施。

战略枢纽小分队应该是整个组织的一个微缩景观,它反映了组织大生态的气候和动态。根据组织的规模不同,企业可以组成6-12人不同大小的动态战略小组,作为开始动态战略流程的第一步。而这第一步的成功关键在于:这个动态战略的小组必须紧密联系,可以进行高效的回顾反思并具有对抗不安全感的能力。因此,这个动态战略小组一定是以最精良、最小化的组织组合的,而不是大而全的把所有的部门都放进来。

其次,团队引入多视角、营造安全空间+互相挑战的氛围

和传统的预测加控制的战略模式不同的是,感知和响应的动态战略决策方式是关于如何把更多的人,即更多的视角,不断加入到战略制定的过程中。先是企业内部,然后是商业伙伴,供应商,客户和顾客:大家都作为感应器和反馈的提供者,不断地感知外部环境的变化,并把信息带回来,快速作出响应。这个“HOW”的流程越是可靠和清晰,就有愈多的人可以贡献他们的视角并发挥他们的作用。这样,不再是由在山顶的一小部分人为大多数人做出“对”的决策,取而代之的是,运营和实践中的人们被给予更多机会,通过更多的理解战略的意义以及决策可以产生的价值,并不断参与其中,那么,成功实施这些策略才变得有可能。

然后,以建设性张力驱动决策,让人人都成为张力感应器

张力是一个特别好的组织底层驱动力。这里的张力是指现实和理想情况的差异。

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这里,鼓励支持组织里的每一个人提出建设性张力,张力最好是明确的,提出之前可以提供相关数据和事例,并且有指向性的,最好是如下三类:

  • call to action 指向下一步行动的
  • call to solution 指向推进的方案结论的
  • call to request 指向给其他角色明确要求的

我们经常听到人们会说“我 有一个担忧”或者“我有一个concern”,在会议上建议如果没有建设性的意见,建议可以想清楚了再提出。

最后,当一个一个的感知点汇聚成强信号之后,趋向于无限真实场景下的正确决策就自然而然可以产生了。

这里,很重要的对于领导力的要求就是专业力+情景领导力+系统视角。这三者不一定要集中在某一个人身上,可能是一号位需要具备的,或者这样的能力可以分布到组织的不同层面上。但是如果组织无法具备以上这三类能力,感知和响应的决策方式最后也会沦为一种幻影,还是需要把功练好了再说。

如果你希望更多的了解领导者如何在这种多变、不确定的复杂情况下更好的作出战略决策,提升领导力,请关注由首席组织官联合CirclePlus共同首发的课程《如何领导组织创新》,相信你会收获很多启发。也期待您带着高管团队一同参与,我们一同切磋~

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Leona(刘娜)

《如何领导组织创新》联合讲师、中国组织进化核心推动者、CirclePlus 繁荣进化组织 联合创始人、《Fearless Organization-无畏的组织》译者 、合弄制全球认证教练。

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