关于“组织陪练”系列

为什么需要“组织陪练”?

企业在发展过程中一定遇到过类似这样的战略、组织和人才问题:

◉ 外部环境不断变化,战略应该如何生成,又如何落地
◉ 想驱动业务发展和转型但现有组织能力跟不上
◉ 重复的痛苦反复出现,却不知道遇到了什么组织问题
◉ 希望建立组织系统不依赖于个人又不知道该从何入手
◉ 学习和引进了很多外部企业的组织实践或工具,但无法落地或没有太多效果

什么是“组织陪练”?

组织能力之所以如此重要,是因为组织能力是商业模式及战略选择的“凸透镜”或“凹透镜”,起到放大或缩小业务结果的作用。

赋能核心领导团队的价值在于他们是最有初心、最了解组织、也最有资源的一群人,高管团队组商的提高才是组织进化更新的发动机,是共创美好组织的坚实基础和最佳方式。

因此,组织陪练是掌握组织方法论,且有10年以上组织实操经验的顾问,通过与核心领导团队一起发现战略、组织、文化、人才及其协同问题,共创解决方案,提升核心领导团队组织创业与创作能力的服务。

在深度陪伴企业核心领导团队的过程中,以企业的实际工作场景、实际问题或实际需求为出发点,引入首席组织官的组织方法论及工具,“实际联系理论”地解决问题,建立核心领导团队,团队学习和深度汇谈的场域,提升核心领导团队(含一号位)的“组商”,打造真高管团队,提升整个组织的组织能力,推动业务健康有序发展。

需要特别说明的是,组织陪练并不是咨询项目。咨询项目一般是针对某个专题提出专业的、系统的解决方案。是以“事情”为基础的,立项时会定义出明确的项目范围,需要顾问在调研、分析后给出具体的备选方案,供核心领导团队讨论决策。而组织陪练一般针对的是成长中的中小企业的创始人及其核心领导团队,以及大公司的个别高管。组织陪练更像是首席组织官组织方法论的“实施顾问”,结合企业的需求在“怎么做”的层面提出工具、建议和方法,与企业领导人及领导团队共创解决方案。在此过程中赋能领导团队,持续提高组织能力。

整体来讲,组织陪练更像是“儿科医生”及“全科医生”的服务,而不是专科医生。

组织能力是商业模式及战略选择的“凸透镜”或“凹透镜”

组织能力=f(人才,文化, X,流程/机制/系统,工具/设备/AI)

真高管团队=f(一号位,外部适应性,使命愿景价值观,真高管,共同语言,场域,复杂关系)

“组织陪练”的主要特点

关于“组织陪练”系列

直接赋能

与核心领导团队一起工作,赋能提升领导团队的组织认知与组织领导力

关于“组织陪练”系列

战训结合

以企业的问题和场景出发,结合系统的组织方法论,配合可落地的实操指导

关于“组织陪练”系列

系统视角

兼顾结合企业当下紧迫的组织问题与企业未来发展对于组织的需求

关于“组织陪练”系列

灵活度高

陪练主题、陪练时间与陪练频次灵活掌控

关于“组织陪练”系列

成本节约

降低试错成本,特别是时间成本

“组织陪练”的适用范围

总体来说,组织陪练系列产品的主要目标用户为企业阶段在 1 ~ 10 和 10 ~ 100 阶段成长中的中、小型公司,因为对很多中小公司来说:

◉ 往往尚未建立完善的关于组织的思维框架和方法论;
◉ 很多组织问题和责任无法被清晰界定;
◉ 发展战略调整的可能性较大,需要的组织能力会随着方向的不同而有变化;
◉ 0~1 的阶段主要任务是跑通业务模式,而组织问题恰恰在组织扩大过程中才逐步呈现;
◉ 人力资源负责人的资深度和能力,与企业组织发展需求不能完全匹配;
◉ ……

如果是大公司的事业部、职能部门或者大公司的高管(比如CHO/HRVP/BU/BG Head)选择这种组织陪练服务,那更多是一种专业上的赋能、探讨、教练关系,或者是对某一组织系统的集中改进调优,是对内部专业资源的补充和丰富。这种情况下的组织陪练与中小公司一号位选择组织陪练在重点和出发点上是有所不同的。

“组织陪练”系列解决方案

目前“组织陪练”系列解决方案根据客户需求和自身方法论的特色分为3大类、8个特色产品,分别是:

核心领导团队陪练(含一号位)

一般适合相对较大的组织议题,引入首席组织官的组织方法论、工具,赋能领导团队,与领导团队共创解决方案。被陪练人主要为核心领导团队,一般以5-7人为宜。

组织系统陪练

一般为一定时期内某一独立组织系统的集中改进,包括组织系统的设计、实施、跟踪、改进、调整的整体循环。被陪练人主要为核心领导团队及与该组织系统有密切关系的相关方、执行人员等,一般不超过12人为宜。

核心领导人个人陪练

针对核心领导人的具体组织问题,以分享经验、探讨方向和原则为主,赋能领导人个人,一般被陪练人数为1-2人。

组织诊断陪练 人才辈出陪练
组织设计陪练 组织变革陪练
任务协同陪练 青色组织陪练
文化落地陪练 真高管团队陪练

首席组织官组织陪练成员介绍

一个合格的陪练至少要具备12-15年以上的高质量工作经验,必须要有在高质量的组织工作过的经验。在这些经验中,必须要具有高管团队(或者长期与高管团队互动)的经验,对于一个高管团队(尤其是民企高管团队)要有直觉的理解。

“陪练”需要充分掌握首席组织官的组织方法论(3+1组织系统、人才选育用留系统、塑造文化的上中下三路、真高管团队、系统负责人制及系统领导力、组织创业及创作、美好组织等)。在这些共同的方法论之下为企业提供陪练服务。

首席组织官后台的组织创作行动研究院为这些在前台为客户服务的陪练提供不断更新迭代的产品、工具和方法论。

尽管陪练不是咨询顾问和教练,但是好的陪练必须具备基本的咨询及教练技巧,比如要尊重客户的主体性、不能越俎代庖,比如不能只关注事情不关注人等。

同时,陪练必须认同首席组织官的使命和价值观“赋能领导团队,共创美好组织”,助力客户企业做大做强做长。

客户案例

案例公司:某互联网细分行业头部公司、独角兽

创业十多年,业务处于快速发展阶段,人员规模上千人。随着公司业务的快速发展,对组织能力的要求越来越高,过去野蛮生长的组织模式难以支持公司实现量级的跃迁,尤其是缺乏组织系统成为掣肘。

目前的核心领导团队为家族成员、创业老臣及职业经理人相结合,核心领导团队对于使命愿景价值观有热情,但是没有统一的思维框架形成共同语言,对于企业发展的共识停留在“道”而非“术”的层面。

经过实地访谈、初期评估及与核心领导团队共创,逐步确定了2年六阶段的组织发展策略。

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