刘娜/房晟陶:“生成性场域”是真高管团队的标配

刘娜/房晟陶:“生成性场域”是真高管团队的标配

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:刘娜/房晟陶。正文字数:3700字

每个高管团队都有自己独特的“氛围”、“场域”、“味道”、“气质”。

身在其中的人有时候觉得自己的团队没什么特别的,但外部的人往往一望而知。

对这种团队的“氛围/场域”最有发言权的是新成员:他们在新加入团队的前几个月会感受最强烈,但过了一年半载就习惯了,就逐渐说不出有啥不一样了。

那么,优秀的高管团队应该有什么样的“氛围/场域”呢?优秀的高管团队在“氛围/场域”上有没有什么共同点和规律呢?

换句话说,会不会是“幸福的家庭大致相同”

首席组织官认为,尽管不同高管团队“氛围/场域”从直观感受上是非常不一样的,但优秀的高管团队的“氛围/场域”都有一个共同的特征:“生成性”

刘娜/房晟陶:“生成性场域”是真高管团队的标配

“生成性”就是有生命力,利于生长、生成的意思。好的高管团队氛围既要善于生成高效的决策,也要善于滋养高管成长。打个比方,沙漠里面的绿洲就要比沙漠具有生成性。

易经里面有一句话:天地之大德曰生。意思就是“天地之间最伟大的道德是爱护生命”,延展一下就是“天地之间最重要的法则就是生生不息”。

首席组织官认为,一个高管团队的“生成性”来自于以下三个方面的平衡:

  • 安全感和信任感
  • 兴奋感和意义感
  • 方向感和纪律感

下面就举几个例子帮大家找找感觉。我们从这三个方面平衡的角度来解释为什么表面风格非常不同的高管团队都有可能有“生成性”。

1、战场

有些高管团队的场域给人的感觉像战场。这样的场域,方向性和纪律性相对最强。在这样的场域里,商场如战场,竞争就是战争,胜利意味着歼灭敌人;组织层级结构严格,一切行动听指挥,步调一致;成本、效率、效益等一切都要精确可控。兴奋感和意义感中的兴奋感也不错,打胜仗会带来强烈的兴奋感:可以获得更大的规模、更高的市场份额、地位和尊荣。但有了兴奋感,不一定有意义感,不一定会知道为什么打仗。如果没有意义感,那么这个团队的安全感和信任感也不会好,很容易成为一个“抢钱团伙”。

在这种情况下,保护“生成性”的关键就在于提高意义感,并在此基础上去提高安全感和信任感,比如通过设置类似“政委”这样的机制。如果这种确保意义感的机制比较好的话,这个看似比较粗暴的氛围/场域也可以非常有生成性。

2、情义场

有些高管团队的场域给人的感觉像情义场。情义场里的“安全感和信任感”是最高的。创业早期没钱没资源,兄弟们也不知道生意能不能做成,只是认准了老大死磕。作为老大,自然也希望能够给和自己打拼的兄弟们更好的生活,把家里照料好。这种场域的“方向感”也不错。只要老大指明一个方向,那就责无旁贷,一定要把这个山头攻下来。但这样的团队发展到一定阶段后,“兴奋感和意义感”可能会出问题,因为大家底层追求的不同会显现出来,一部分人已经达成了人生目标,很容易陷入小富即安的状态。时间长了,“方向感和纪律感”也会逐渐退化。

另外,尽管现有人员之间安全感和信任感非常好,但新来的人员反而会更不容易获得安全感和信任感。一些有想法的、高能级的人才,看到团队这种状态,也会敬而远之。

在这种情况下,保护“生成性”的关键就在于刷新愿景和使命,用新的愿景和使命去提振“兴奋感和意义感”,并逐渐生成新阶段的“方向感和纪律感”。当然,这个过程可能会阶段性地伤害“安全感和信任感”。所以,如果愿景和使命不够强大的话,这一关是很难过的。

3、赛场/球场

还有些高管团队的场域给人的感觉像赛场/球场。赛场/球场不同于战场,在赛场/球场上的目标不是消灭敌人,而是赢得比赛。赛场/球场上,兴奋感和意义感比较容易激发出来:为了胜利,大家可以暂时抛弃彼此的差异而齐心协力共同奋斗。方向感和纪律感中的方向感是比较明确的,但纪律感会是挑战,尤其是一些众星云集的球队。每个人都有自己获胜的办法,都希望团队按照自己比较适合的战术体系去打比赛。如果每个人如果都想做得分王,就会矛盾不断,导致每个人都在追求自己最优解,但团队却只得了个及格解。

在这种情况下,保护“生成性”的关键就在于提高纪律感,用纪律感来提高安全感和信任感。很多人都会觉得强调纪律感会伤害“安全感和信任感”,实际上,在很多情况下,纪律感是安全感和信任感的基础。

刘娜/房晟陶:“生成性场域”是真高管团队的标配

除了上述三种典型场域之外,还有很多其它的风格:类似于游戏场、道场、校园场等类型。每种风格没有好坏之分,但是如果没有刻意地创建一些机制来实现“安全感和信任感”、“兴奋感和意义感”和“方向感和纪律感”三者之间的平衡的话,就很难有“生成性”场域

这就像不同的家庭有不同的氛围一样,虽然不同家庭的风格也不一样,但都有可能培养出来优秀的孩子。有的家庭里,爸爸是偏军队风格的,但如果能有一个有“政委”功能的妈妈,这样的家庭氛围下也很有生成性。关键在于三者实现一个平衡。

1、提高人际连接的质量

这个是最容易想到的,也是比较容易做到的,这也是一个高管团队场域的基本面。

一起吃吃喝喝,一起走戈壁,通过共同经历、共同体验、沟通了解去提高人际连接的质量。

“如果你了解过去的我,你就能原谅现在的我”。

虽然比较基本,也比较容易做到,但是因为高管们都太忙了,要长期坚持做到并不容易。

2、建立透明、有效的信息沟通机制

在组织内,高管之间存在一些潜在的竞争关系(比如争夺资源),很多人会以掌握核心信息的多少来彰显权力。长此以往,组织就会很容易滋生出很多的桌下沟通,造成信息传递的有效性下降,甚至可能被曲解。如果能有意识地建立透明的信息沟通机制,比如战略沟通会、目标拉齐会、反思复盘会等等,就能让团队在重要的信息上保持一致。

3、建立有效的绩效激励机制

高管绩效是一个很重要但是很难的话题。高管是和一号位一起开疆扩土的,不可能像中基层那样按照事前就制定的明确目标来做绩效考核和激励。很多时候,所谓的绩效评价可能就是一号位凭感觉打出来的。加上一号位的沟通风格、缺乏数据支撑、高管之间的张力等问题,容易给人的感受是有失公允,这会严重影响高管团队的场域

在这方面,有正确的理念和导向非常重要。关于高管的绩效管理,请参见首席组织官的这篇文章:对高层的绩效管理与对中基层的绩效管理有何不同?

4、建立角色和决策机制

你可能会说,每个高管各管一摊,最后的决策都是老大拍板。还需要什么角色和决策机制吗?

在公司小的时候确实如此。基本上大家就在一号位“英明”的领导下,各司其职干好自己手头的活儿就好了。但是,当公司变大从几十人到上百人之后,这个问题就开始凸显了。

对于像销售、生产、融资这种职责来说,角色和决策机制是比较容易清楚的。但对很多其它问题就没有那么容易了。

就拿组织相关的角色和决策机制来说吧,谁在关心公司的组织建设的问题?谁在关心公司高层人才源源不断产生的问题?谁在关心一号位如何产生的问题?这些重要而不紧急的事情、需要横向拉通的事情是最容易角色缺位、决策权不清晰的。但这些事情对公司的持续发展又非常重要。

遇到这些公司级组织问题的时候,就需要建立一个类似“系统负责人制”的角色和决策机制。关于这个议题,请参见首席组织官的文章:房晟陶:用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美

以上这四项是比较容易想到的;还有几个不太容易想到但同样重要的措施:

5、提高深度汇谈的能力

高管团队张力冲突是常态。每个人都是在各自领域里久经沙场的能人,电光石火是很常见的。很多人也很享受和别人PK的快感。但不能忽略的是,每个人都希望被尊重,被倾听的渴望。

对于复杂问题,最难的是“共同看见”。每个人都认为自己看到的才是全部的真相。但实际上每个人的思维都更多是点状的、不连续的,结果就会导致盲人摸象的现象。

很多高管团队在讨论复杂问题时都是“盲人摸象”的水平,根本无法进入到思维模式/基本假设的层次,无法生成好的决策,实现不了团队学习。关于团队学习、思维模式的概念,大家可以看看彼得·圣吉在《第五项修炼》这本书里面的论述。戴维·鲍姆的《论对话》也很有帮助。

如果高管团队具备了深度汇谈的能力,很多会议就会变成享受而不是折磨。时不时地进行几次卓有成效的深度汇谈,会迅速提高高管团队场域的生成性。

6、刻意创建 “园丁”这个功能

园丁干什么?栽种、除草、施肥、修剪枝叶、除虫,等。

刘娜/房晟陶:“生成性场域”是真高管团队的标配

关于什么是园丁,请参见首席组织官此前的文章:房晟陶:你的“高管花园”里有没有“园丁”?

园丁这个功能的根本是“爱”与“生命力”。在一些高管团队里,可能会有个别人明显在承担这个园丁的角色。但高效的高管团队,园丁的功能经常是分散的:在这个事情上,你是园丁;在另外一类事情上,她是园丁。

7、通过团队原则和规范去遏制破坏性行为

以上讲的都是从正面提高场域生成性的举措。

另外,我们还得意识到,要想破坏场域的生成性是比较容易的。比如,有的成员是霸王花;有的人在总是甩锅;有的成员总是跟一号位传小话;一号位很容易情绪化;一号位不参加重要会议;等等。所以通过设立团队规范等方式来遏制这些破坏性的动作也是一个必须要做的事情。

结语

场域作为一个看不见的力量,看起来很微小,能量却很大。组织在不断变大的时候,很多时候就是这些看不见的力量牵扯着团队的精力。有意识地关注高管团队的场域会大大提升高管团队的效能。

一个“生成性场域”是“真高管团队”的标配。高管团队的场域直接影响高管团队的战略能力、决策效度,从而直接影响公司的竞争力。而且,高管团队的场域也会直接影响高管们的生活质量、人生质量。

刘娜
刘娜

近二十年组织发展与人力资源行业经验, 具有丰富的大型跨国企业、互联网公司和小型创业公司的组织发展的经验。尤其擅长战略与组织协同系统搭建以及如何在VUCA的环境下打造应对不确定性的组织进化系统。熟悉了解互联网行业、新兴消费品行业以及 to B 业务的组织实践; 兼具中西方组织理论体系和一线实践经验,能够根据不同业务需求和组织状态进行组织系统的顶层设计及优化,提炼和推动组织人才系统和文化系统有效落地的能力。

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