左谦/房晟陶:直面“事实目标&战略”是组织工作的关键

左谦/房晟陶:直面“事实目标&战略”是组织工作的关键

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:左谦 房晟陶。

正文字数:3100字

名义目标&战略,指的是一号位认可的、高管团队共识的、在组织内明确宣贯的目标&战略。

然而,名义目标&战略经常成为是一号位和高管们的一厢情愿:虽然想要这么做,大家也认同应该这么做,也向全员宣贯了要这么做,甚至还写出来了要这么做,但是组织就是不听话,没有按照既定的目标&战略前行,而是执行了另外一套目标&战略,即事实目标&战略。

左谦/房晟陶:直面“事实目标&战略”是组织工作的关键

听着匪夷所思,但“名义目标&战略”和“事实目标&战略”明显不一致的现象,并不是小概率事件。

举个例子,一个公司在上一轮战略周期中,战略意图是快速扩大规模,目标偏重于销售额增长;在新一轮的战略周期中,一号位和高管团队新的战略意图是利润,于是制定了以利润为核心的“目标&战略”。但是你会发现,组织的惯性是非常强大的,如果不做足够的努力,新的战略意图根本无法传递到组织的各个部分。营销部原来的绩效激励有80%是与销售增长挂钩,这个可以在年初就迅速调整成80%与利润挂钩。但是,能力和气质是不可能迅速改变的。比如,财务部想搞清楚如何核算利润就会花费小半年。研发部在上一个阶段根本就没有花精力打磨迭代产品,想要通过产品研发去提高毛利率,没有一年时间根本就看不到任何成效。营销部原本狂轰滥炸式的渠道营销能力需要改为精耕细作了,结果导致人员大换血……

于是,即便一号位及高管团队整天嚷嚷“利润为王”这个“名义目标&战略”,也敢于重奖重罚(主要是对前端有明确数字衡量的部门),但整个组织实际在实行的既不是“销售增长”战略也不是“利润为王”战略,而是消耗了大量精力于扯皮、甩锅、表演等这类事情上。最后的结果是,一号位很气愤很懊恼,高管很累很分裂,中基层很茫然。于是,在下一年初,里,一号位及高管们又弄出来了一个“精耕细作”战略。

在过去一年中,首席组织官以V模型工作坊的形式,帮助了20多家客户企业的高管团队探讨战略-组织协同议题,其中有些客户企业还做了多场(对于不同事业部)。在V模型工作坊中,我们通过以下几个步骤陪伴高管团队进行“战略-组织协同复盘”(如下图S1-S3步),帮助高管团队找到“名义目标&战略”与“事实目标&战略”之间的差别。

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  • 在S1步中,将组织取得的结果和组织设定的目标(名义目标)进行对比,找到关键差距。
  • 在S2步中,基于之前S1步找到的关键差距,分析组织能力&文化现状,识别结构性原因/系统问题。在这一步,可以发现组织内的人员事实能力&文化现状,以及背后导致了这些能力&文化的流程、机制、系统现状。
  • 到S3步的时候,根据事实的能力&文化,尤其是根据流程、机制、系统层面的“事实设计”,就可以总结出来这个组织的“事实目标&战略”。

“名义目标&战略”和“事实目标&战略”两张皮这一扎心的事实被揭示的时候,“名义目标&战略”的案主(一般是一号位和参与战略制定的高管们)会略显尴尬,觉得说“事实目标&战略”就是在批评自己“言行不一”,会出现一些下意识的防御性举动,倍感委屈,进行辩解,更有甚者开始推诿甩锅。

实际上,“名义目标&战略”与“事实目标&战略”不一致并不可怕,可怕的是自欺欺人,不敢直面这种不一致。

如何直面“名义目标&战略”和“事实目标&战略”不一致的困境,我们有三点建议:

建议一:审视一下“事实目标&战略”是否比“名义目标&战略”更合理,进而反思高管团队制定目标&战略的能力。

“事实目标&战略”和“名义目标&战略”不一致,先别急着一棍子打死“事实目标&战略”。有的时候,一线的中基层员工们更知道什么是应做和能做的(而高层经常会执迷于想做和应做)。通过对环境的分析解读,在澄清新阶段的目标&战略时,也许你会意外发现事实目标&战略更加符合环境。如果是这样,那就大胆地将“在野”的事实目标&战略“扶正”,替代现有的名义目标&战略。

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此外,善于学习的高管团队,还会进一步反思,为什么当时制定了不适应环境的“名义目标&战略”?是缺乏对环境的信息搜集和解读?还是掌握了环境信息,但没有形成正确的判断?还是虽有判断和洞见但依然以自我为中心,对环境要素不管不顾?勇气有余,对外部环境的敬畏不够?还是谦卑有余,过于保守?

建议二:如果“名义目标&战略”更加符合当前环境,需要通过公司级“组织策略规划”去建立与之匹配的“能力&文化”。

没有组织能力&文化支撑的业务战略就是空中楼阁。而且,组织能力&文化的塑造,要落实到很多整合性的关键组织举措。注意,这里所说的“关键组织举措”都要是可操作、要落地的动作,不能只是理念和方向。V模型工作坊第S5步就是要解决这个问题。

举个例子,对于一个致力于为客户提供优质的产品和服务的企业,“客户导向”是该企业需要的一项重要的组织能力&文化。注意,没有任何一个单独的职能/部门可以独自实现“客户导向”这个组织能力&文化。要想建立客户导向这个公司级组织能力&文化,需要在高管团队进化、战略迭代、核心业务流程等众多方面实行整合的关键组织举措,如下图所示。

左谦/房晟陶:直面“事实目标&战略”是组织工作的关键

(如有兴趣,可阅读《客户导向多管齐下,让“客户导向”从墙上落到手上和心里》这篇文章。)

当然,像客户导向这样的组织能力&文化,可不是一个季度就能从“一般”水平进步为“优良”水平的,更不用提进化到“优秀”水平的。做了这样的“组织策略规划”一个重要目的就是让一号位及高管团队对于组织能力&文化的塑造有实事求是的预期,有合理的节奏感。

绝大部分公司的“目标&战略”成为“名义目标&战略”的根本原因就是一号位及高管团队对于组织能力&文化的塑造,有着不切实际的预期以及自欺欺人的侥幸。

建议三:在职能/部门层级,通过关键岗位人才任用和更具体的“组织设计”去承接、实现公司级组织能力&文化。

建议二:中所提及的“组织策略规划”讲的是公司级组织能力&文化的选择。要想打造这样公司级的组织能力和文化,在职能/部门层次,就要通过关键岗位人才任用和更具体的组织设计去承接和实现。

当公司有了新的目标&战略,以及支撑目标&战略的组织能力和文化,在职能/部门层级找对、用对人才就极为关键。对于不能支撑新的目标&战略所需要的组织能力&文化的关键岗位人员要迅速调整,不换思想就换人,否则一将无能累死三军。

但是,如果只调整人,不做“组织设计”,则在职能/部门层级,也很容易出现那种“名义目标&战略”与“事实目标&战略”两张皮的现象。更准确地说,就是“名义能力&文化”与“事实能力&文化”两张皮的现象。这是因为,“人”只是组织能力&文化的一个要素。

职能/部门层次的组织设计,就是要通过关键任务、架构&决策、数据&信息、人才选育用留、绩效&激励、知识进步技术创新等多维度的综合考虑来实现(框架参考下图)。这里注意,职能/部门级的组织设计要比公司级的组织策略规划考虑的维度要低一些。但是,道理是一样的:要从多个相互关联的维度去考虑。

只有这样,一个公司才能超越“组织就是一群人”的简单思维,去真正建立新目标&战略所需要的能力&文化。

左谦/房晟陶:直面“事实目标&战略”是组织工作的关键

最后总结一下,分清“名义目标&战略”和“事实目标&战略”是组织工作的关键,无论是在公司层面还是在职能/部门层面。但如果出现两张皮的现象,该如何应对?

  • 在公司层面,可以通过“组织策略规划”来调整。
  • 在职能/部门层面,可以通过职能/部门层面更具体的组织设计(以及人员调整)来调整。

这两个层次的动作都很重要。没有公司层面的组织策略规划(战略性组织能力&文化的选择),即使各个职能/部门都做了很多调整工作,也会事倍功半,因为这些调整都是散点的,形不成合力。同时,如果只有公司层面的组织策略规划,没有职能/部门层面具体的组织设计(以及人员调整),则公司级的“组织策略规划”也只是想象和智力游戏。

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