“组织陪练”的重要性，一定超出你的想象
经此一“疫”，很多公司领导人对于组织的重要性和紧迫性有了进一步的认识。开工伊始，您肯定在盘算着大大小小的组织工作如何具体开展：
◉ 我的组织能力发展的重点在哪里？
◉ 人员标准、职业序列及等级体系这么多人才选育用留系统的基础工作，到底该从哪入手？
◉ 大家都很忙，为什么却依然有深深的“集体无力感”和“集体无责任”？
◉ 公司的HR负责人频繁更换，怎么办？
◉ 高管团队对外战斗力不足，对内冲突和分歧不断，如何破？
◉ 使命愿景价值观已经确定，企业文化方面除了口号和惩罚还能干啥？
◉ 新一年的目标看起来必定要调整了，绩效指标怎么办？OKR和KPI到底哪个适合我们？
◉ 组织架构重画了，决策、信息、绩效、激励体系怎么跟进？
如果您及您的高管团队有任何关于组织、人才、文化及领导力方面亟待解决的问题，苦于“无人商量”，或者不方便跟“自己人”商量，那么您很可能需要一位专业的“组织陪练”。
什么是
“组织陪练”？
以客户的实际工作场景、实际问题或实际需求为出发点，引入首席组织官的组织方法论及工具，“实际联系理论”地解决当下问题，不断提高组织能力。
从专业角度讲，“陪练”有点像是首席组织官组织方法论在您企业的“实施顾问”。
“组织陪练”的
◉ 核心领导团队陪练（含一号位）：一般适合相对较大的组织议题，引入首席组织官的组织方法论、工具，赋能包含一号位在内的整个领导团队，与之共创组织解决方案。一般被陪练人数不超过5-7人，一个陪练“疗程”为6个月内的8-12天。
◉ 核心领导人个人陪练：一般适合具体或私密性较高的组织议题，以分享经验、探讨方向和原则为主，一般被陪练人数为1-2人，一个陪练“疗程”为6个月内的6-24小时。
◉ 无论是个人陪练还是团队陪练，都可以通过线下或线上的方式实现。但首次团队陪练推荐采用线下方式；非同城个人陪练推荐采用线上方式。
◉ “组织陪练”不能代替人才猎寻、企业内训、咨询、教练等其它专业服务方式。“陪练”通过倾听、谈话、观察、引领等方式映照出组织（特别是核心领导人及核心领导团队）当前的问题，从而使企业更有针对性的解决组织问题。
“组织陪练”的
◉ 聚焦企业真实问题 + 第三方专业视角
◉ 系统的组织方法论 + 落地的实操指导
◉ 灵活度高：投入成本可控，陪练时间与频次灵活掌控
◉ 实践性强：问题/困惑+小建议+小方法+小工具
◉ 直接赋能：促进领导团队转化形成本组织的规章、 流程、机制或系统
◉ 总体来说，“组织陪练”更为适用于中、小公司的一号位及核心领导团队。因为对很多中小公司来说，很多组织问题是无法被清晰界定的（也可以说各方面都有些问题），他们需要的更像是“儿科医生”及“全科医生”的服务，而不是专科医生。
◉ 我们希望通过“培训+陪练+陪伴”的方式，帮助这些中小企业去成长。课堂培训解决理念、方法论、共同语言、重视程度的问题；陪练帮助解决落地、赋能领导团队的问题；在陪练的过程中，不断陪伴优秀创业者以及企业的成长。
一个合格的陪练至少要具备12-15年以上的高质量工作经验，必须要有在高质量的组织工作过的经验。在这些经验中，必须要具有高管团队（或者长期与高管团队互动）的经验，对于一个高管团队（尤其是民企高管团队）要有直觉的理解。
“陪练”需要充分掌握首席组织官的组织方法论（3+1组织系统、人才选育用留系统、塑造文化的上中下三路、真高管团队、系统负责人制及系统领导力、组织创业及创作、美好组织，等）。在这些共同的方法论之下为企业提供陪练服务。
首席组织官后台的组织创作行动研究院将为这些在前台为客户服务的陪练提供不断更新迭代的产品、工具和方法论。
尽管陪练不是咨询顾问和教练，但是好的陪练必须具备基本的咨询及教练技巧，比如要尊重客户的主体性，不能越俎代庖；比如不能只关注事情不关注人等。
同时，陪练必须认同首席组织官的使命和价值观。首席组织官的使命是“赋能领导团队，成就美好组织”。我们的方法论风格及工作风格是：化玄学为工程，用专业减少政治。
以上这些对于“陪练”的要求还是比较苛刻的，所以目前我们的“陪练”队伍还比较小。就像一个好的医生一样，一个好的“陪练”的成长周期是非常长的。我们会不断提高我们的产能，不断扩大我们的陪练队伍，以帮助更多的企业建立“美好组织”。
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