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首席组织官为什么要推出“组织陪练”服务？

几乎所有的公司都有“建立组织”方面的需求，成长中的中小公司的需求更为迫切。在过去的几年里，我们在不断探索如何能够帮助更多的企业更好的发展组织以做大做强。我们婉拒了很多咨询、顾问、做教练、做董事的需求，因为这些服务方式都很难标准化。

培训是我们找到的一个相对能影响更多企业的方式。于是，在18-19年里，我们把大量精力来总结“组织方法论”，并把这些方法论转化为公开课培训课程。

在2019年里，我们的公开课开了20多场，公开课课程体系也逐渐从1门课变成了5门课。在2020年之内，我们的公开课程会逐渐发展到7-8门。

绝大部分企业的培训课程体系都是to C的，有很多提高沟通能力、领导能力等个人能力的课程。但“组织”方面的课程，从本质上来说都是to B的，必须是领导团队集体学习。首席组织官发展出这样的课程体系的目的就是为了能够满足一个企业在组织方面“绝大部分方法论需求”，降低客户的搜寻成本及组合难度。

很多企业的领导人在参加了我们的公开课之后，觉得首席组织官的方法论体系比较适合自己的公司以及创始人自己的风格。于是，他们又把我们的课程引入到企业内部做内训，以统一中高层团队的思想和语言。

事情到了这个阶段，仍然还不够。企业在落地的时候，还是需要进一步的帮助。

我们希望帮助这些认同首席组织官“组织方法论”的客户进一步落地。但是，我们不想用那种传统的“咨询”、“专家顾问”、“教练”的方式。

于是，我们的”组织陪练”服务就应运而生了。在过去的两个月内，我们已经在三家客户公司开始了这种服务。在过去几年，我们也曾给一些大公司做过类似的服务。

过去这段时间的疫情的发展，使得线上工作成为一个重要的工作方式。“陪练”这种服务形式，很大一部分也可以线上实现。所以，这也给了客户更大的灵活性，充分利用线下聚集比较受限的这段时间，不至于让组织方面的工作停摆。

“组织陪练”服务方式与“咨询”、“教练”、“顾问”等

专业服务方式有什么不同？

咨询项目一般是要针对某个专题提出专业的、系统的解决方案。一般而言，当企业领导者对某些大的问题（如战略、组织结构、高管激励方案等）难以系统决策时，会立项聘请咨询师就某个专题进行调查研究（包括公司内外的研究），产出具体的备选方案（一般以ppt咨询报告呈现），供领导人及领导团队进行讨论决策。咨询项目一般要有比较严肃的立项过程，通过立项界定项目的范围。咨询师一般是一个团队，有项目总监、有项目经理、项目顾问等角色。咨询师要对该专题有丰富的经验。咨询项目服务的对象一般是“公司”以及公司的领导人。

咨询项目这种服务形式首先是针对事情的，而教练首先是对人的，帮助领导人、高管个人成长。教练会涉及到事，但不介入具体的事情中。教练的服务对象就是约定的个人。教练本身也是独立工作者。不同的教练专长很不同。教练与被教练的对象之间有化学反应非常重要。教练这种专业服务，除了具备专业能力之外（比如教练能力），对于教练的成熟度、阅历要求非常高。同时，要想用好这种专业服务，对于被教练的对象的成熟度要求也比较高（比如，被教练的领导人能够袒露自己，不能把教练用成解决事的咨询顾问，等）。

专家顾问一般是在行业/专业领域有影响力或专业专长的人。这种人不会给出详细的咨询方案，主要是靠经验给出口头意见建议，目的是帮助领导者在决策时思路更开阔。专家顾问一般都是“动口不动手”（咨询就得既动口又动手）。专家顾问一般是以顾问、顾问委员会、名誉董事、独立董事等形式存在。顾问一般都是单个人而不是一个团队。顾问服务一般不会界定明确的产出，而是会界定明确的参与时间和方式。专家顾问服务的对象一般是约定的个人或某个小团队。

首席组织官的“组织陪练”服务主要是针对成长中的中小企业的创始人及其核心领导团队，以及大公司的个别高管。陪练与以上三种方式不同但也有相似之处。

咨询方案一般要产出大的专题方案，要回答why + how的问题，但“陪练”更像是首席组织官组织方法论的“实施顾问”，结合企业的需求在“how”的层面提出小工具、小建议、小方法，与企业领导人及领导团队共创解决方案。在此过程中赋能领导团队，持续提高组织能力。

“陪练”的工作手法和方式更像是公司内部的高管，而不是外部咨询顾问、专家顾问、教练。企业领导人可以把“陪练”看作是高管团队里面的一个非全职的成员。

陪练可以由2个陪练协同完成，而不一定是一个人。事实上大于5人的领导团队陪练我们也建议由两名陪练协同完成陪练服务。这是因为客户的需求是多方面的，任何一个陪练都有其局限性，有两个人协同完成的时候会有一定的优势。但是，为同一个客户服务的陪练不能超过2个。人数过多，其协同成本已经会高于可能的价值，也会给客户带来混乱

“组织陪练”与企业内部的HR人员是什么关系？

快速成长期的中小企业在建立组织方面的挑战是非常大的。一个中小企业的组织工作负责人的挑战是远远高于一个大型企业、成熟企业的中高层HR职位的能力要求的。在这个阶段，企业的核心挑战是建立组织，而不是人力资源管理。人力资源管理是建立组织的一部分，但远远不是全部。

同时，因为企业现在规模还比较小、没有名气、业务模式甚至还没打通、生存问题可能也没有完全解决，也不一定能够出得起有竞争力的现金薪酬，所以，这个阶段的中小企业对优秀人才的吸引力也不够。

这几个原因综合起来就意味着，中小企业一号位想找到一个能与一号位配合很好的“组织合伙人”的几率是非常低的。

这也解释了，为什么民企HR负责人岗位已经是个“高危岗位”。一个资深的人力资源人员，进到一个中小民企做人力资源负责人，在12-18月内“阵亡”的几率是非常高的。即使企业从内部转岗一个人员去做这样的工作，绝大部分情况都只能维持，而很难真正有所作为（因为专业能力和经验的缺乏）。

如果企业内部已经有“组织合伙人”，这个企业应该就不需要像“组织陪练”这种服务，而更需要像内训、咨询、教练等这种专业服务。

一号位领导人应该不断努力去寻找和吸引与自己匹配的“组织合伙人”。在没有这个“组织合伙人”之前怎么办？一方面企业要有人力资源人员，把人力资源的一些基础工作（比如招聘等）做好；另一方面，在“组织”方面的需求，就可以通过“组织陪练”的方式去部分实现。

从角色上来说，“组织陪练”就有点像这个公司的编外的、非全职的“组织合伙人”。

一号位要关心的关键是要能够促进组织问题的解决、组织能力的持续改进，而不是这个“人”是不是自己的全职员工。实际上，这种没有雇佣关系的“斜杠青年”的工作方式，已经越来越是个潮流。

如果是大公司的高管（比如CHO/HRVP、BU/BG Head）选择这种“组织陪练”服务，那更多是一种专业上的赋能、探讨、教练关系，是对内部专业资源的补充和丰富。这种情况下的“组织陪练”与中小公司一号位选择“组织陪练”在重点和出发点上是有所不同的。

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