组织陪练
客户方案示例

案例公司:某互联网细分行业头部公司、独角兽

创业十多年,业务处于快速发展阶段,人员规模上千人。随着公司业务的快速发展,对组织能力的要求越来越高,过去野蛮生长的组织模式难以支持公司实现量级的跃迁,尤其是缺乏组织系统成为掣肘。

目前的核心领导团队为家族成员、创业老臣及职业经理人相结合,核心领导团队对于使命愿景价值观有热情,但是没有统一的思维框架形成共同语言,对于企业发展的共识停留在“道”而非“术”的层面。

经过实地访谈、初期评估及与核心领导团队共创,逐步确定了2年六阶段的组织发展策略。

“组织陪练”系列客户方案示例

陪练第一阶段:理清企业发展的“北极星”。

企业在过去建组织时做了很多动作,却发现收效甚微,甚至是瞎忙。原因正是因为,缺少了对企业“北极星”的规划。 业务规划/组织策略及使命愿景价值观是组织顶层设计的关键三角,理清这三大方向并使得三者相互匹配支持,是组织建设由“盲目”到清晰的关键。

在第一阶段,陪练对公司进行了全面的摸底访谈,与CEO及公司核心领导团队共同进行了“组织策略V模型工作坊”,经过系统的组织评估,评估了公司的事实战略与名义战略的根本差异。依据业务发展到下一阶段的特点,理清了业务规划、使命愿景价值观和组织策略。并明确了由打破各自为战,建立公司级运营驱动的组织能力、以用户第一为本以创业精神为核心,激励奋斗者的组织策略。围绕这一组织策略,陪练协助核心领导团队又共同制定了3+1系统的关键杠杆系统和具体的行动计划。 共创会后,CEO与核心领导团队对V模型工作坊给出了 “拨云见日”,终于找到了组织工作的“原点”,有方向有计划,不再瞎忙等高度评价。

陪练第二阶段:围绕建立任务协同系统为核心展开。

在过去几年中,公司业绩之所以在原地打转,在数量级上没有突破,主要原因在于实际战略与名义战略存在较大偏差,即每年的名义战略在制定出来以后并没有得以很好的执行。经过陪练的照镜子,核心领导团队意识到战略的制定到执行到反馈到调整其实是一个过程而非“结果”,需要一套运转自如又亲测有效的“战略协同系统”,需要核心领导团队的顶层设计和过程中的有效干预。

于是,陪练与核心领导团队一起共创搭建了公司级议事机制绩效管理系统,以此为公司级的战略落地保驾护航。系统性的保障了从战略生成到复盘迭代的循环,从目标战略到日常经营的贯穿,从组织绩效到个人绩效的一致,保障了上下同欲、战略聚焦及任务协同。

可以说,对于竞争激烈战略调整较快的行业和企业,没有任务协同系统而盲目的招人或裁人、加活再加活,也如同沙上建塔,毫无夯实的基础可言。

陪练第三阶段:建立文化管理系统,帮助公司明确“思想权”。

在任务协同系统逐渐夯实的基础上,我们开始着手搭建文化系统,通过一“硬”一“软”两个方面来构建组织的长期竞争力。

文化系统的核心作用是激发员工的精神动力和统一员工的精神方向,避免组织内部由于思想混乱带来的巨大损耗和冲突。 公司在打造任务协同系统的过程中,会越来越明显的感觉到由于文化的不明确,而导致团队在经营管理中的方向不一致及疑惑。

首先,陪练协助一号位明确了其自身的使命愿景价值观,并引导核心领导团队找到了大家共同的使命愿景价值观:既突出了企业过去成功的关键精神特质“创业精神“,保留了企业发展的根本“用户第一”,又强调了企业走向未来需要增加的关键价值观“专业极致“。

其次,文化不是落地出来而是逐渐习得的。 上三路的文化需要通过中三路的夯实才能由”虚“到”实“。在陪练的这一阶段,陪练及核心领导团队一起花了大量精力集中在企业中三路的打造,包括:第一,共创经营管理原则。共创前,有伙伴好奇经营管理原则比价值观有什么区别?为什么要有两个部分。 当一起共创后,共同总结了9大原则近80条具体阐述,伙伴们非常兴奋,以前工作中有很多困惑因价值观太大难以指导具体工作,但经营管理原则就能很清晰指导方向,对实践指导意义极大。第二,将文化融入关键流程系统机制,包括战略协同系统、绩效管理系统、荣誉系统、沟通机制等等,通过与系统的结合让伙伴们的工作要求与文化紧密结合,文化的建设也通过日常的工作逐渐习得。第三,结合文化及战略的转型,调整激励机制的设计逻辑以及与绩效管理挂钩的方式,激励有创业精神的奋斗者,将精神与物质激励相匹配。

经过8个多月的陪伴,目前该企业的陪练工作已进展到第三阶段。在未来的6个月-1年的时间,将继续围绕组织策略进行组织建设。

第四阶段/第五阶段在继续夯实任务协同系统的基础上,将共创的焦点集中在人才及知识系统,结合鼓励创业精神的文化和有专业能力的奋斗者的人才策略建立人才标准及职业等级序列,更新人才选育用留及职业发展策略及系统搭建,搭建人才梯队,实现公司人才辈出。 

与此同时,贯穿组织陪练全程的还有一条重要的暗线——组织进化更新系统及领导力的提升。

看得见的明线是围绕组织策略搭建组织系统,更重要的是背后的暗线,有意识地借事修人,通过组织的任务去赋能领导团队,转变团队认知,建立共同语言。 在这个过程中,逐渐打造出能够成为组织发动机的真高管团队。

经过三阶段的陪练,组织取得了明显的进步, 战略执行效率效果提升80%,高管团队的认知及能力提升,组织文化及能力也提升明显,更加有效地加速了业务高速健康增长。

组织陪练,就是掌握统一组织方法论,且有10年以上组织实操经验的顾问,通过定期与核心领导团队一起发现战略、组织、人才、文化及其协同问题,共创解决方案,提升核心领导团队组织创业与创作能力的服务。

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