以完成科技创新项目，实现技术创新战略为目标的技术创新型企业，除了要有过硬的核心业务能力，还要有过硬的组织能力，其组织结构应该且必须可以有效地激发人员的创新性与积极性，快速响应市场需求，积极有效地协调各部门完成创新活动……

那么，这一切该如何实现？其间又会面临什么样的挑战？

《老房对话一号位》第11期，首席组织官创始人房晟陶（老房）与正浩创新CEO王雷，一同为你解读技术创新型企业核心能力与组织能力建设的方方面面。

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老房：

如何判断一个企业是否是技术创新型企业？

王雷：

关于这个问题，我觉得至少在我的词典里面没有一个非常狭隘或者非常明确的定义。科学技术更多充当的是一个工具的角色，现如今，任何一家企业，不管它是传统企业还是新兴的科技企业、互联网企业，都无法脱离开科学技术这个工具的。然而这里还存在着一个比重的问题，比如我们正浩EcoFlow对技术的依赖度就非常高，如果没有原创性的技术，很可能我们都无法解决生存问题，对我们这样的企业来讲，技术就是立命之本。

从这个角度来讲，根据一个企业对科学技术的依赖程度来界定它是否为科技企业，或者技术创新型、技术驱动型企业会更加公允一些。因为我认为就当下来看，没有任何一家企业能够在离开科技的情况下还可以在市场上高效运转的。

老房：

刚才展示过的这些产品会涉及到很多的零部件，是不是所有这些零部件技术也很难被一家企业所全部掌握？

王雷：

是的，我们是一家做科技消费品的公司，许多零部件要大量地依赖于上游供应链，我们一家公司就拥有几百家供应商，而我们要做的则是对于整个上游模块、技术以及材料的掌握，对产品集成、软件、硬件和整个系统的设计，主要是在这个层面上做应用级的创新和整合。至于上游的电芯或者芯片，这些又完全依赖于上游的科技型企业的技术创新了。

所以说，我们还是很依赖于整个产业链的迭代和创新的。

老房：

那么对其中的一些核心部件，你们是否也是掌握一定技术的？

王雷：

几乎所有的模块和部件都是我们从0-1进行设计和研发的，而再往上游的芯片或者电芯就非常基础了，当我们拿到芯片或者电芯，之后的设计集成软件、硬件，包括调试就全都由我们自己操作。

老房：

我觉得对于创新型企业来说，研发费用在销售费用中的占比是否也是一个重要的衡量标准？

王雷：

移动储能行业还处于新兴发展阶段，最近国家发改委又发布了新的关于促进国家层面储能发展的相关政策，比如接下来会有全国范围内都比较明显的峰谷电价，晚上的电价明显高于白天，促使大家发展储能。相比老的行业来讲，作为新兴产业的移动储能行业天然就缺少很多成熟的东西，而我们作为一家终端的集成企业，就要付出更多努力去弥补这些缺失。

老房：

作为一家独角兽企业，你们现在还需要进行融资以解决研发费用的问题吗？

王雷：

还是您刚才提到的关于研发费用比例的问题，作为一家整个行业处于早期发展阶段的技术驱动型企业，研发占比会比较高。

举个例子，在2017、2018以及2019年的时候，我们的研发费用比整体收入还高，去年，也就是2020年，公司发展比较快，收入增长十几倍，但是我们的研发费用占比还是会维持在10%-15%这个比例。

相对于比较成熟的行业来说，移动储能行业还处在新兴的发展阶段，还是有东西可研发，存在大量可创新的未知区域，需要我们大力投入进行创新，并且这些创新也是有价值、有意义，被市场以及用户所认可的。

之后到了行业发展比较成熟的阶段，创新的节奏可能会放缓，但是我认为至少在接下来的三五年内，甚至拉长到十年内，研发的投入还会持续地保持高强度。

作为一家独角兽企业，我们最近一期10亿美金估值，B轮融资超过1亿美金这些成绩，都为我们高强度的可持续性研发做好了资金上的储备。

老房：

作为技术创新型企业，一方面当然是在技术上进行投入和创新，但是面对终端消费者，是否又存在着产品和市场层面上的创新？

王雷：

我们是一家科技与消费紧密结合的企业，所有创新和技术研发的驱动力首先来自对市场用户需求的洞察，或者本身就是市场用户对我们的一个反馈和诉求。当下用户的有些诉求或者市场的诉求是我们现有已经开发好的技术所达不到的，这就需要在更前置的条件下做预演，预演、开发、产品的落地，这几个阶段是结合在一起的，也就是长期、中期、短期是结合在一起的，只有这样才能持续不断地满足用户当下和未来的诉求。

老房：

技术创新型企业的发展是否有阶段的存在？每个阶段有什么差别？正浩EcoFlow又处在哪个阶段？

王雷：

我认为整个技术到市场的发展，本身都存在着一个curve，罗杰斯（E.M.Rogers）在六十年代曾提出过innovation adoption curve，从early adopters，到early majority，再到late majority，以及laggards，在早期的市场和用户中，可能只有低于1%的人群会认可这些新兴的科技消费品。

这个蔓延的过程本身就需要一个周期，在信息以及整个移动互联网没这么发达的情况下，这个过程可能需要20~50年，比如汽车、电脑等行业，但是当下的新兴科技产品行业，他们整个加速的态势是非常明显的，以无人机为例，大家都认为通过10年左右的时间，就能够完成过往可能20年甚至三五十年才能完成的对整个人群的渗透和蔓延，这首先说明任何新技术进入到人类社会，都会有一个penetration period的。

对于我们来讲，首先要经历创业期，这一阶段要解决的是生死问题，度过生死期后则进入快速发展期，之后再进入成熟期以及平稳期。我认为这里面也是存在着curve的，所以，我认为企业发展的curve与刚刚所讲的innovation adoption curve最好能够同步，达到同频共振，这是最好的状态。

如果某个企业所在的行业已经处于成熟阶段，还是拿手机行业举例，假设一家初创公司想要进入这个行业，就一定要迅速压缩公司的初创阶段，这是相当难的。作为用户来讲，他们不会管这是不是一家创业公司，用户的需求是公司可以推出一款非常优秀的产品，那么，这个需求对于一家创业公司来说，不管是人才、组织、资金、品牌、供应链，方方面面都会面临挑战。

我们刚好有幸投身到了移动储能这个行业中，并且处于行业的领头羊位置，也是整个行业里相对比较早的参与者。从17年到现在，我认为公司走完了生存期，如今已经进入到快速发展期，从公司的规模上面也能够看得到，从最开始的几个人发展到现在将近六百人，去年到今年就增加了三四百人，明显有一个指数型的拐点式增长，所以我觉得还是存在不同阶段的划分的。

老房：

事实上你们还是领先于市场本身的发展的，这样就能预留出更多的时间去提高自己的产品，满足用户的需要。那么，当你们步入快速发展期之后，在组织上又遇到了什么样的挑战呢？

王雷：

在组织从几十人快速扩张到几百人的时候，很明显会感受到一种很强的张力和拉力在拉着整个团队成长，而这股强大的拉力首先来自市场，能不能承受住这么强的牵引力，去进行快速扩张，对于整个公司的发展来说还是有着很多方面的挑战的。

老房：

从一个旁观者来看，相比较于现如今规模大、薪酬高的大厂来说，像正浩创新这样处于快速成长阶段的技术创新型企业，在吸引人才方面有什么优势，又有什么劣势？

王雷：

作为一家快速成长的独角兽企业，而且还身处于非常高速发展的行业和赛道中，这些对于候选人来讲是有很强的吸引力的。

根据我过往的经历与心得，简单分析一下新兴的创新型企业与成熟大厂对比存在的优势与劣势。

一般来说，大公司已经在特定的行业里占据了比较好的市场位置，公司整体也完成了从初创到快速发展的阶段，进入到了平稳期，整个组织已经沉淀下来很多的know how，组织系统也比较成熟，分工也比较明确，所以对于一些年轻的新人来讲，他们进入到公司就能被分配到一个specific 的position上，然而这里面也存在着诸多问题，分工细化之后，人才是很难跨职责、跨专业地去培养和提升自己的能力的，这就是一个缺点。另外还有一个缺点就是大公司不像新兴企业具备在新兴领域中开疆扩土的状态。

像正浩EcoFlow这种处于快速发展期的创新型企业，第一个优势是我们身处于一个非常朝阳和快速发展的行业，所有都是空白的，然而面对空白领域与空白问题的时候，公司能够有足够多的灵活度，足够的扁平化，足够强的授权，并且公司也不会把职责切分成细碎的小细条，这样一来就能给予人才极大的创造力和成长空间，这种成长空间不光是纵向职业单一方向的，也是横向的，人才可以在一个价值链条里面的多个环节中产生协同和创造。这是创新型企业在吸引人才方面的优势，这样的企业会给人才创造更多的机会。

老房：

那么，当公司发展到六百人规模的时候，是否会涉及第二曲线的问题？

王雷：

正浩EcoFlow是一家以技术和创新为主导的科技产品公司，所以我们就要不断地去思考如何持续地通过技术和产品创新去引领市场，赢得更多的消费者。我们必须考虑在两年、三年，甚至五年后，是否还能保持领先地位，如何仍然能够带给消费者对科技创新产品的心动和激情，这一点非常重要，是保证正浩EcoFlow能够在现有以及未来领域里不断赢得消费者认可的一个非常底层的基因。

所以，思考如何在现有阶段以及未来的发展中让第二曲线生长起来，并且不断通过第二曲线进一步拉升第一曲线产品的认可度和销量，这些问题已经成为了公司的重要议题。

老房：

当公司发展到一定阶段，各种要发展的曲线变得复杂时，又会面临一个挑战，就是找到一个对技术也有了解，对市场又有感觉，并且具备全局观的产品经理，你认为这样的人容易找么？

王雷：

人人都是产品经理，但是优秀的产品经理，甚至是卓越的产品经理是极难找的。

我认为整个科技产品真正意义上的方法论是乔布斯创立的，于是我们这些做科技产品的人才有路可循，虽然不能保证一定成功，但起码可以称得上是一套有指导意义的方法论，让我们不断地逼近市场和消费者，推出能够获得认可的优秀产品。

对于我们这样的科技产品公司来讲，作为创始人，尤其在早期阶段，我必须是产品经理，因为产品是公司的命脉，是关系到公司生死存亡的问题，而当公司度过了初创期，进入到快速发展阶段，就需要推出更多的产品、产品线，甚至是第二曲线的产品，于是就需要更多的产品经理，在过去几年的发展中，我们在内部培养出来了一些产品经理；其次，我们也逐渐把“如何打造优秀产品”在公司内部形成了一套属于正浩EcoFlow的方法论，当然，我们也借鉴了苹果、大疆、戴森这些市场优秀科技产品公司的经验，之后再加上自己独一无二的理解。

产品经理是一款产品的CEO，我是这样来定义的。从某种意义上来讲，我是公司最大的产品经理，同时也是公司的CEO。公司其实也是个产品，而公司又是由诸多产品和产品线组成的。

身为产品经理，首先要有非常强的同理心，能够把自己代入到用户的场景和处境中去，为他们着想，不厌其烦地倾听用户与市场的声音。

产品经理还有一项天然的职责，就是每周、每月，甚至每天去倾听和收集全球用户的反馈，然后将其转化为改进的措施和语言，转化为下一代产品要去迭代的目标。我们公司内部经常会有一些产品经理之间的分享与讨论，也会尽量多地让产品经理去学习经济学知识，包括帮助用户算一下账，什么是用户价值，思考产品能够给用户创造的价值是什么，之后再跟市场销售的小伙伴们学习市场销售的方法。有时候干脆将自己当成售后客服人员，去回答各种用户提出的刁钻问题。所以说，产品经理是一个全能型干将，也是一个非常有成就感的职位。

有一些人才，其原有的专业可以帮助自己更好地理解技术，来到正浩之后，通过对产品的的打磨吸取的经验，再加上公司的赋能，很快就能够成长为一名产品经理，当然，这一阶段中可能还需要一些有经验的产品经理或产品总监的引导。经过1-2次的迭代与磨练后，其成长是显而易见的，并且，在公司中系统地招募和培养优秀的产品经理也确确实实是公司人才建设的核心要务。

老房：

对于一个产品经理来说，是专业更重要，还是对市场与客户的理解更重要？

王雷：

我们在内部会经常讨论这个问题，也就是市场多一点还是技术多一点的问题，换句话说，一个完全的市场人员是否可以成长为一名优秀的产品经理，或者一名完全的技术人员能否成长为优秀的产品经理？

经过这几年的打磨、尝试，我认为两者都要兼备。

产品是所有价值的载体以及我们对用户洞察的集合体，一方面来说，我们的左手掌握着对市场和用户痛点的认知，右手则掌握着技术，如果这两部分无法完美地锻造融合在一起，产品是出不来。从这个角度来看，就需要产品经理既有很好的市场洞察和用户同理心，又要对技术有一定的认知和理解，产品经理未必一定在某一方面堪称专家，但是对于技术，对于市场都要具备良好的感知，也就是我们所说的sens和feeling。

老房：

某个产品概念的诞生是不是从市场客户需求出发会更容易，瓶颈是否更多地存在于技术方面？

王雷：

从纯粹的市场角度去思考产品和产品落地的话会出现两大问题，其一是无法解决之前没有任何人能解决的问题，我称之为归纳法，先是归纳前人有哪些技术，之后从归纳的理念去找哪些可解，这样一来就无法解决前人没有解决的问题；另外一个问题就是没法解决当下技术完全无解的事情，比如用户的需求是一块充了电之后可以用一年的电池，这个产品如果要落地，公司会需要很多年去做研发，甚至这个问题根本无法解决。

基于归纳法做出来的东西不具备突破性和原创性，也不是一个能让用户尖叫的产品，而从当下不可解的问题出发，又无法进行落地。有一个简单的比喻我很喜欢，福特曾说：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我要一匹更快的马!”这句话里面到底是“快”重要还是“马车”重要？很显然福特注重了“更快”，于是他发明了汽车。

这个例子告诉我们的道理就是如何去诠释市场的语言，将其变成一个可执行、可落地的产品。用户所说的是a，而你给予用户的是b，但是b能够更好地解决用户的痛点。这里面存在着一个非常大的转化、催化过程，而这一过程的实现是非常需要公司里面的产品团队和产品经理的。

老房：

刚才王雷总也提到过，正浩EcoFlow天生就是全球化的，这是战略上的选择还是本身产品就是这个样子的？

王雷：

首先，我们的产品和市场天然就是全球化的，因为气候变化是全球化的课题，新能源取代旧能源，这是一个全球所有国家都面临着的挑战和机遇。不论是满足因为气象灾害导致停电带来的应急用电需求，还是利用移动储能更好地探索自然的户外使用，我们的产品基本上是一个全球化的诉求。所以不管在北美、欧洲、日韩、国内都有市场需求，市场的国际化就需要我们从一开始就在全球范围内做布局和市场销售、售后服务体系，这也倒逼我们在创立之初就是一家注重全球化的企业。

不过，我们面临的挑战也特别多，比如国际员工的管理，跨文化、跨种族、跨信仰、跨语言、跨时差的管理，在企业还不具备强大的组织能力之前，这些问题的挑战还是很大的。

我们的产品相对来说是一个有形的载体，也是将整个公司凝结在一起的纽带和价值链条。

老房：

既然进入了全球化市场，那么也会面对全球化的竞争，能不能讲一讲在这方面的挑战是什么？

王雷：

首先，我们在特定的当地市场，都要能够跟当地的参与者和企业达到相同的市场认知程度，比如对当地市场的洞察，对销售渠道的掌握，以及在当地的服务能力，所以“本地化”非常重要。所有这些都是当地的团队在进行运作。

另外就是在不同市场做推进的时候，资源投放的优先级和强度也是有所划分的，这和当地市场的参与者进行资源投放的方式是有区别的。

老房：

我们的产品生产也主要还是在中国么？物流成本是不是很高？

王雷：

产品的生产在中国，确实，全球化的物流也是一项很大的挑战，我们公司从去年到今年对整个航运的状况反应还是很灵敏的，比如，美国的港口是不是塞港？海关的清关速度是如何？或者是其他一些和疫情相关的问题。

再有一个是售后服务体系，由于我们的产品是高价值的科技产品，单价较高，有些最新型的产品售价可以达到4000美金，这样一来，用户天然就对优质的售后服务有诉求，所以我们在售后方面也会去建立高质量的全球化售后服务体系，会有很多人员和资金的投入。

老房：

确实，我们之前讲到过组织绩效V模型，因为你们的企业还是一个有技术含量的企业，所以从一开始产品出来，就需要做到3.1这一阶段的状态，必须具备流程机制系统。不过，当组织扩大，人数增长以后，企业内的专业和职能会越来越细分吗？

王雷：

从创立之初发展到今天我们都是做了专业化细分的，因为从公司创立的第一天起，如果没有把这个链条打通，差一环都没法把产品交付到用户手里，只不过最初的专业化细分是靠着一人多岗，甚至是一人多部门、几人多部门来实现的。

随着企业的发展、产品的增多以及市场覆盖幅度的扩大，所有的职能会慢慢变得更深、更精、更细化，然而整个职能的划分和整个价值链条是不变的，这和其他一些企业的性质还不太一样，我们从最开始就得五脏俱全，像是刚才提到过的国际化物流，从demo就要有，不然产品就无法触达用户，全球化的售后服务在demo也要有，无非是开始阶段售后服务自己做不了，需要寻求第三方机构的协助，如今可以自己做售后服务，那么就要考虑把服务的质量搞上去。

像是首席组织官一直强调的核心业务流程，从公司创立的第一天就必须有，而非核心业务流程，比如我们在2017年的时候甚至没有自己专职的HR，直到2018年的时候才有HR部门，我们称之为职能部门，最开始的时候HR的工作也是由公司核心业务链条上的人员来兼职去做。

老房：

由于以前在宝洁工作过，我非常能体会当业务链条非常复杂的时候，对每个职能的要求还是挺高的，原来很多职能负责人都是15、20年以上的经验才能管得了那么复杂的链条。

王雷：

要在三四年内完成八到十年才能完成的蜕变，就要快速压缩人的成长，通过大量的事情和迭代去进行压缩，这就要求企业有很强的容错空间，首先要给到团队成员很大的授权，再有一个就是要有快速的纠错能力。这样的话，早期的团队和团队成员可能在一年时间内完成自身的迭代，在这一过程中他们会比在成熟公司里面迭代三年的人面临更多的挑战，也需要面对一个很大的压力，就是快速成长。

为此，我们也多次参加了首席组织官的《打造真高管团队特训营》以及《组织创业与创作》公开课，持续不断地为整个组织注入外部的活力、方法论、咨询辅导以及教练服务。

老房：

另外，我看到许多企业在发展的过程当中会从外部找一些经验更丰富，或者能力超越企业发展阶段的人才。

王雷：

我们也在不断引进外部的优秀人才，比如在其他公司和行业中有着非常优秀的过往经历的人才，在某些领域里有非常深积累的人才，内部有成长，有活水，外部也引入活水，这样整个组织的生态系统才能保持活力。引进外部的优秀的人才、专业人才、复合型人才、管理型人才，对于现有的团队来讲，本身也是一个快速学习和成长的过程。

老房：

在组织形态上你是否有什么创新？关于传统职能制的组织形态你又是怎么看的？

王雷：

职能制的关键词是职能的组合，这些组合可以确保公司具备完整的功能，就像首席组织官一直用人体的几大系统来比喻一个组织，职能制也是如此，确保公司内任何一个机能器官、任何一个系统都是没有缺失的，这是基础。

那么，职能制之上又能不能有新的系统，甚至是虚拟系统衍生出来，这是我们要去做的创新，并且也是我们一直在探索的一件事情。

我们有一些虚拟的跨职能组织、决策小组和委员会，去充当一些跨职能的角色，完成公司层面的生长、调动和螺旋式上升。

举个例子，平面设计师在平面设计部，工业设计师在工业设计部，交互设计师在交互设计部，他们分属于不同的职能部门， 但是往大了讲，他们又都属于设计师，他们交付给公司的，不论是实体产品的设计，又或者是类似公司网站页面这种虚拟的设计，APP上一些宣传材料的设计，都是公司统一的设计语言的输出。所以，我们会把这些不同职能部门的leader或是核心成员组成一个设计评审组，打通公司的设计语言，形成设计调性的统一，保证公司输出的品牌调性和设计调性对用户来讲是统一的。

这样一来，既能保证每个部门的专业性，又能够打破部门墙，形成公司层面的知识共享和对市场统一化的表达。

对我来说，职能只是一个基础，职能之上的东西我称之为进化或者升华。

王雷：

一般而言，技术出身的人做一号位，或者是担任高管职位，如果想做到足够优秀，需要注意什么问题？

老房：

通过我的接触，技术出身的人首先接受过良好的教育，有很强的理解和认知能力，讲逻辑，讲道理，这是一个优点，另外来说，技术出身的人比较简单，也比较善良纯粹，这是另外一个优点。

首先，我比较担心的一个问题是，一部分技术出身的人如果ego有点大，或者认为自己的认知能力比较强，而没有意识到自己只是在某一个方面的认知能力比较强，就有可能在其他方面陷入到一种封闭状态。其实不光是技术出身的人，对那些长期从事某职能工作的人也一样，当某一职能工作做久了，就会纵向地认为在这一块的理解比较深，这会造成横向的全面认知的缺失，也容易导致自我设限这样情况的发生。

第二个比较担心的问题是，技术出身的一号位或者高管由于比较单纯善良，所以在处理矛盾和冲突上不够有强度，比如在处理低绩效员工这样的问题上就显得不够果断，甚至很多时候宁愿选择规避直面。

其次就是在用人的时候，技术出身的一号位或者高管会更倾向于用人的技术能力。

再有一个就是不能系统性地忽视“走心”的活动，比如非正式时间的一些吃吃喝喝，因为这些还是一个人对归属感、生活的一种根本需要，所以是不能结构性忽视的。

王雷：

当企业人数规模快速增长之后，各个层级的管理者都面临着非常高的管理能力的挑战，有没有什么好的应对的策略呢？

老房：

首先，每个行业和每个公司都有自己的特点和规律，没有一个行业在组织能力上的要求是各个方面都要特别高的。比如，像是正浩创新就需要抓住核心业务流程，这就是一个牛鼻子，抓住了就能够以点带面。

每个公司都应该有自己的组织策略，有几个战略性的组织能力和文化，认准之后就要长期地去坚持进行投资。之所以很多时候有那么多的事去考虑，还是因为对自己这个行业以及对自身的洞察不够，觉得这个也对，那个也对，哪个点都想抓，其实并不用，只要发现自己战略性的组织能力是什么，以此为纲去坚持投资就好。

其次就是高管团队本身的建设，高管团队学习和成长心态的持续建设，这是比较重要的，只要抓住高管团队这一小批人，让这一小批人的心态是对的，就是一个高杠杆的动作

第三，一个公司的组织能力不能局限于公司内部的组织能力，有些能力是可以通过社会化，通过专业资源去解决的，并不是一定要自己拥有一些专业的资源。和外部形成一些好的战略性关系，这也是一个方式。公司成长速度快，不可能每方面都自己去建设，可以建立起一个开放的系统，和外部形成能量上的交互。

王雷：

有什么方法能够让高管团队快速地学习进化，跟上业务的发展，甚至引领业务的发展？

老房：

首先是培养自己高管的角色感，如果在这方面能够做得比较好，那么他的成长是非常快的。

举个例子，一个部门的负责人可以把事做成三个水平，一个是部门总监的水平，另一个是职能负责人的水平，再一个是公司高管的水平，之所以有这三种水平，是因为视角的不同，公司高管先考虑公司整体的问题，再考虑职能负责人的问题，能够主动地理解公司的方向，把职能上的策略和公司战略连在一起。

第二是一些重要的技能，比如一个职能负责人，如何对自己所辖的部门进行组织设计，这就是一个技能，并且这个技能是可以去学习的。当这位职能负责人掌握了这样一个思路后，你会发现他管理部门的效度会大大提高。所以，我认为可以定义出来几个职能，几个杠杆作用比较强的重要技能，同时加强对高管的训练和练习。

第三个是建立一些机制，促进团队的共同学习，而不是每个人都在独自努力学习，认为自己能够提高，但实际上整个高管团队的能量在下降。

对于技术能力比较强的人来说，比较容易出现的一个现象是大家都觉得自己时间紧迫，所以不愿意去花时间去做深度会谈，所以还要提高自己与他人之间进行深度会谈的能力。

这几个能力中可以抓住几个去刻意地进行训练，那么整个高管团队学习的效率就会上来。

王雷：

首席组织官一直强调首先要把组织工作想象成一个整体，一个生命体，之后才是组织里具体的个人行为。那么，组织与组织里的个人之间存在着张力与摩擦力，两方之间的成就关系是怎样的？该如何看待？

老房：

我认为技术含量比较高的公司里，个人与组织的关系是相得益彰的，这也是我们理想中的组织状态。

首先技术含量比较高的公司天生就对流程机制系统比较尊重，但是也不能走极端，认为人没了组织照样能够运行，因为缺少了人的能动性作用，光剩下硬邦邦、冷冰冰的流程机制系统，组织是会逐渐消亡的。反之，也不能走到另一个极端，单纯地组织一群有情有义的人，因为毕竟我们是要做产品的，就需要大量的流程机制系统去确保它的稳定性和功能性。

所以我的理想组织状态是组织与人相得益彰，一小部分人的离开对组织不会产生太大影响，同时因为有流程机制系统的积累，也会使得组织的复杂性越来越强。

比如现在有人进入到你这个拥有六百人的企业，他就需要花大量的时间去处理一些非专业的事情，这些大大提高了他生存的难度。所以我觉得需要通过组织降低一部分对人的要求，同时又在一定程度上保持组织的活力，两者达到一个健康的平衡时，人也不会胡来，组织也不会胡来。

王雷：

创业团队早期的时候，小团伙的凝聚力极其强大，生命力也很强大，为了达到目的竭尽所能、全力以赴，然而，当业务做大，团队做大，慢慢转变成大组织的同时，如何能够保持和延续原来这种强大的凝聚力和创业精神？

老房：

早期那种感觉，我个人认为还不能把它界定为凝聚力和创业精神，这种感觉确实很好，但是这种感觉的萌生是在特殊情况下的，大家的目标很容易达成一致的，因为创业之初，各种压力扑面而来的时候，就导致你不得不只关注生存上的一些压力，而每个人身上的需求则是被压制的。

当企业发展到一定程度之后，这些需求就会浮现出来，这时才是真正考验一帮人是不是真正志同道合的过程。在这个过程之中，大家要不断地去谈“我们究竟要做什么？”“我们的使命愿景是什么？”“我们的价值观是什么？”让大家来参与共创，每个人都有修订的可能，不能突然某天说某个人不符合公司的使命愿景价值观，从某种程度上来讲，没有一个人是完全和公司的使命愿景价值观一致的。我觉得在这个过程中还是要注意大家一起去谈，去讨论，自己愿不愿意为了一个共同的使命愿景价值观去做一些调整。

早期的使命，还有所谓的凝聚力和创业精神都是偶然性的，具有阶段性，我们追求的是当组织发展到一两千人的时候还能保持这样旺盛的斗志，所以，这个过程实际上是塑造真正使命愿景价值观的过程。

这个过程会影响到公司要招什么样的人，什么样的行为是该反对的，包括作为创始人来说，哪些事情是不该做的，等等。有没有体现出真正的创业精神，高考团队有没有体现，这个阶段才是真正组织形成的关键时期。好比一个孩子，学龄前阶段有什么使命愿景？无非是活得健康快乐就好，而初高中时期才是使命和品格的一个关键塑造期。组织也是一样，这时候我们就要利用这一阶段，让大家都有空间去进行调整修改。

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责编：北远 ｜ 整理：大黄