最近我听说了这样一件事：有些大公司，干部年终述职会这种事要搞个十几天！

听到这个信息，我真是有点惊到了！ 

我首先感叹的是，这些领导们的腰有这么好？能正襟危坐十多天？

他们真的能注意力集中这么长时间？能保持对每个人述职的认真倾听？到了第四天傍晚，他们还能记得第一天下午述职的人讲了什么吗？

到最后，难道不是凭感觉，先有结论再找证据？不述职就不能做出这些结论吗？

种种疑问涌上心头。

我回想自己过去这么多年，参加过2-3天的年会、预算会、工作坊式的共创会、连续3天左右的面试/培训等。

我作为CHO曾经主持过的“人力资源规划会议”，与集团领导团队一起回顾集团中层以上人员的绩效评估、绩效+潜力综合评估，也有一百人以上，也就用一天，不会让这100多个人轮流述职。

因此，我对一个会议的最长想象就是3天左右。对例行会议，最好就是一天；如果需要讨论共创，经常需要一个晚上作为弹性，会控制在两天一晚；实在不行，就不超过3天。不然，要想让会议人员保持高质量的参与很难。

我认真想了想，我自己还真没有被这种“年终述职”过。

我自己作为领导，也没有设计、操作过那种“过堂式述职”机制。 

所以，当我最近听说“有些大公司，干部年终述职会这种事要搞个十几天”这个信息时，我真是有点惊到了！

这件事已经做得这么大了？

难道是我错过了一个时代？错过了一个最佳实践？

我要不要恶补一下？ 

我再认真想了想，我正经参加过的“述职会”，好像就只有两次，都是观摩某客户公司的“干部述职会”。

我观察到的（再加上一些推理和想象），这种过堂式的干部述职会一般都是这样的：

• 领导团队集体坐在那里，轮流听几十个、上百人中高层的述职；

• 公司太大了，不同的集团领导会分到不同事业部去参与该事业部的述职；

• 述职包括了业绩回顾、个人能力回顾、价值观回顾等；

• 不同的领导时不时提问、点评；有些公司以一号位点评为主，有些公司七嘴八舌，参与面更广一些；

• 有时候领导会以小见大，就某个点展开一下，赋能一下参会人员；

• 会有主持人严格控制时间进度，主持人一般是人力资源部门的；

• 最后领导们还得拉通、讨论、PK一下，做一些绩效评价的决定、能力或价值观评估决定、升迁任免的决定等；

• 述职人，只需要神经紧张一个小时左右就行了；与会的领导们是需要从早到晚都要保持精力高度集中的，尤其是如果一号位也在现场的话；

• 运气好的述职人会因为某个特别的点意想不到地被表扬；运气不好的可能会因为某个用词的不准确而被痛批5分钟。

• 述职会后，领导们要不要聚餐我不得而知，不过对于述职人来说，似乎需要一个如同期末考试之后的放松式、吐槽式聚餐喝酒；

• 等等等等。

想到以上这些，我的心情极为复杂。

我认真地跟自己的潜意识对话了一下。

我得承认，我不大喜欢这种长达十几天的“述职会”机制。 

我觉得这不是一种身心健康的活动。

我也会心疼一下那些大公司的领导们一分钟。他们看似风光，实际上整天就处于文山会海之中。

我连“述职”这个词都不喜欢，因为它意味着“向领导述职”，“给领导交卷”，有着浓浓的不平等感、官僚感、形式主义感。

平常的时候就没评价人吗？为啥要到年底搞得这么大动静呢？ 

领导们没有更有价值的事情要做吗？战略的事、客户价值的事、整合资源的事、战略沟通的事都干好了吗？

难道就没有更好的方式去实现“年终述职”的功能吗？

我对这个机制最大的诟病就是，这是60~70分的管理机制和实践。

这种质量的管理机制和实践不足以产生真正的经营管理智慧。如果领导们的日常工作都是这样的，他们对于公司经营管理的理解一定也就是60~70分的。

也许在公司小而乱的时候，这种机制曾经起到过80分甚至90分的作用。但过了那个阶段它就会变成一个60~70分的鸡肋机制：不改革，大家敢怒不敢言；但是要改革，也好像没有什么更好的方法；而且，改革本身就可能把主持改革的人自己给干掉。

当然，我对“年终述职”这件事并没什么深入实践，所以很可能还没有充分领会其精妙之处。

• 也许，干部们辛苦了一年，领导们用这种方式辛苦一点也是应该的？

• 也许，这是干部们一年中唯一的一次和老板见面、表达的机会？

• 也许，这是一种看似半睡半醒，但是可以促进神经元突触实现连接的活动？

• 也许，这是一种能让年龄日渐增大的领导半休息半工作的方式？

• 也许，这种形式上的公平公正，价值远远高于我的想象？

• 甚至，会不会有人在“年终述职会”中得到了心流？