想做好To B业务，得先学会谦虚。

这个“谦虚”，是相对于To C的“骄傲”来说的。

To C公司，凭借创始人或者少数几个人对于市场及消费者的“天才洞察”，加上一些运气，捣鼓出来一个爆款的产品，在中国这样一个巨大的市场上，会带来急速的增长。

个人消费者C，在一个To C公司面前，是“抽象”和“无足轻重”的。你不愿意买，我找别人卖去。城市人不愿意买，我到农村卖去。二线城市不识货，我就只在北上广深杭搞，中国有十四亿人呢。中国人不买，我跨境卖去。等到很多其他人都买了，你就会跟风买了。

或者，如果你觉得我的东西品质不够好，你试试别人的就知道我的也没有那么差，您就学着将就一点吧。这一点，在供不应求的产品市场上（比如十几年前的房子、三十年前的电话等）、因新技术而带来的新兴产品/服务市场上（比如上网服务、早期的游戏业务），尤其如此。

急速的增长，以及急速增长所带来的快速成功，容易让人产生那种睥睨天下的感觉，以及那种微醺的、飘飘然的骄傲，尤其是在想到创业初期的那几个惊险一跃的时候。

很多To小B的业务模式，在中国这样巨大的市场上，也可以运用类似于To C业务的心智模式。所谓平台，也就是建立了一个压倒性的不平衡。小B们在巨大的平台面前也是无足轻重的：不仅可以没有你，甚至都可以不留痕迹地捏死你，就像捏死一只小蚂蚁一样。

当然，不是说To C公司可以一直不谦虚。等到产品不再那么供不应求，进入红海竞争，同时第二曲线又进展不力的时候，To C公司才会真正感受到谦虚的需要。或者，等到小B觉醒了，再有了政府力量的加持的时候，To小B的类平台公司，才会感觉到谦虚的需要。

相对来说，To B公司的心态会非常不同。To B公司从一开始就知道自己是“乙方”，很早就得学会“跪客户”的心态和技能。

这并不是说从事To B业务的人天生就谦虚。人性都是差不多的。没有结构性的压力，没有人会天生谦虚。

To B业务的特点让你不得不谦虚。不这样做，To B公司活不下去。

• To B产品/服务的采购决策流程很长、很理性。光靠销售技巧、客情维护是不行的。

• 一个To B业务的客户数量是“数得清”的。于是，每个客户都是具体的，一点都不抽象。一个客户失败就是一个失败，无法被掩盖。相对来说，To C公司的客户/消费者是抽象的，一个消费者/客户的不满意可以被淹没在海量的客户数里。To小B的情况也类似于To C。

• To B公司的每个客户都是独特的（行业、战略、竞争地位、文化、领导偏好），所以经常需要做定制化解决方案，只有标准化的产品/服务是经常不够的。

• To B公司的产品/服务开发流程很长，流程中不同环节对人的要求差异大，在公司业务规模很小的时候就得有“组织”。你没组织，客户都不敢采购你的产品/服务，因为他们会担心产品/服务的稳定性及可持续性。

• To B产品/服务一般都不会先收钱再发货（有些可以收到一小部分预付款），而是要分阶段付款，并且要有尾款。尾款账期一般都不短。

• To B公司经常有很多懂技术或懂专业的员工。管理这样的人不能用简单的绩效考核方法。让这样的人具备客户、市场、销售视角本身就是个极大的组织挑战。

• 如果To B业务里面还有一些To G或To S（对社会，比如教育、医疗、养老）的部分，那就会让业务更加挑战。

• 做To B业务公司普遍得长期主义。想在短时间内挣大钱基本是不可能的。

• 等等。

总之一句话，To B业务就是个长期的苦活儿，没有暴富的可能。

这样的苦活儿会让人谦虚。得经过无数年，少数既谦虚又有韧性的公司才能成功。

现在很多做To C/To小B业务起家的公司，也要开始做To B的业务。这个业务战略上的变化在组织上是很有挑战的。

在公司的价值观方面，核心的转变是要强调“客户成功”。“客户成功”是To B公司的标配和基本功。而要真正理解和践行“客户成功”，“学会谦虚”就是关键的一环。

“学会谦虚”要从一号位及高管团队开始做起。一号位及高管团队实现了这一转变，“客户成功”这个价值观才能真正在组织里落地。

一号位及高管团队如何实现这个转变？

首席组织官从事的也是To B的业务，我们也服务了很多To B业务公司，对这个问题也有一定的体感。以下是一些初步建议，供读者参考。

第一，把“学会谦虚”当作修炼和成长的机会；谦虚使人进步。

To B给我们打开了另一扇门。它能让我们从另外一个角度去理解我们和这个世界、与他人相互依存的关系，从而达到更自由的状态。

可以说，没有做过To B的人生是不完整的。

如果我们能从这个角度去想，“学会谦虚”就不是一个“苦役”了。

如果下一个时代是To B的时代，那么我们也可以说下一个时代就是谦虚的时代，一个谦虚使人进步的时代。

第二，Just do it，借事修人。

客户成功一点都不神秘。To B公司的客户就在那里，不难找。做得好了，客户就会愿意付钱，NDR（Net Dollar Retention），ARR（Annual Renewable Revenue），NPS（客户净推荐值）就会高。所以，没有什么奇技淫巧，不用在战略上冥思苦想，Just do it。

第三，所有重视客户成功的To B公司，都得建立一个人才密集型组织。

换句话说，实现“人才辈出”是个刚需。所以，建立一个以人才发展为基调，而不是以绩效考核为基调的组织就是一个必修课。

而且，不要指望通过“挖人”就能实现“人才辈出”，内部造血能力是个必须。

所以，在这一点上不用迟疑，早开始就会早收获。

第四，高度重视劳动生产率。

如果NDR/ARR/NPS高，但人均劳动生产率/人均产出不高，那也只是短期自我陶醉。必须用劳动生产率/人均产出来倒逼战略选择（服务哪些客户、哪些行业，开发哪些产品，如何开发，等等），倒逼组织策略以及人才系统的策略（用什么样的人，如何对人员分类，如何组合，等等）。

第五，如果公司里既有To B业务，又有To C业务，那就要主动地允许亚文化的存在。

To B业务成功和To C业务成功所需要的价值观会有很多不同，至少在组合和顺序上会有很大不同。这些价值观上的不同又会导致对人的能力要求的不一样。当然，To B业务和To C业务的使命和愿景可以是共享的。

我最后还得再强调一点：尽管To B业务容易使人谦虚，但To B公司一旦熬成了婆也容易不谦虚。到那个时候，他们也会睥睨天下。To B公司的睥睨天下经常是那种刚愎自用的睥睨天下（而不是年轻To C公司那种不知天高地厚的睥睨天下）。那种刚愎自用也会埋下逐渐衰退的种子。

责编：北远 ｜ 插图：大黄