Q1：战略总是不落地，是“战略制定”问题，还是“组织执行力”问题？

战略是目标和能力之间的平衡。

不考虑“组织执行力”的“战略制定”只是一号位的一厢情愿。

没有“组织策略”支撑的“业务战略”就是空中楼阁。

业务战略的生成仅仅是高管团队责任的一部分，建立与之匹配的组织执行力不可或缺。

战略—组织协同才是高管团队的核心挑战，谁动态协同得更好，谁就是赢家！

Q2：V模型有什么特点？

是首席组织官原创的关于战略—组织协同的方法论；

源于丰富的企业实践；

目的是实现“战略—组织协同”，不是OD工具；

强调动态性，强调组织发展的阶段性、进化性；

以企业内部应用为导向，不是咨询工具；

复盘与规划并重；

为复杂性、精密性预留了空间。

Q3：V模型的基本假设有哪些？

战略—组织相互影响；

组织不仅仅是一群有共同目标的人和一套组织架构，还有不容易看见的系统；

组织的内部整合性&外部适应性并重；

组织的动态演化性（三层次成败）。

Q4：V模型有什么用？

提高一号位、业务高管、HR的组织洞察力；

提高业务高管、CHO与一号位的战略共谋能力；

帮助组织提高制定组织策略、实现战略—组织协同的能力，从而提高战略规划及战略实施的质量；

帮助一号位、CHO提高对高管的绩效管理能力；

帮助中高层HR/OD人员、投后管理人员提高组织方面的“专业穿透力”；

帮助独立咨询顾问提高专业能力。

Q5：什么时机引入V模型？

企业在快速发展过程中，“目标&战略”或者“能力&文化”匹配性不足；

外部环境发生变化，企业需要重新调整“目标&战略”及“能力&文化”；

企业发展遇到困难，例如对外部环境的敏感性降低，或者能力&文化遇到挑战；

企业寻找第二增长曲线，或企业从单一业务到多元业务进化；

组织执行力下降；

年初 、年中、年终在做战略和业务复盘。

Q6：V模型的典型运用场景是什么？

战略—组织协同复盘；

组织策略规划；

部门/职能组织设计；

高管绩效管理。

Q7：为什么来参加《V模型：从业务战略到组织策略》公开课？

Q8:为什么带团队来参加《V模型：从业务战略到组织策略》公开课？

Q9：参加课程后有什么收获？

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