过去的一年，作为资本市场改革的“实验田”，科创板在服务国家科技创新的作用日益显现，“硬科技”成为“硬实力”，也逐渐成为未来中国产业发展的主流方向，那么，“硬科技”究竟是什么样的科技？“硬科技”企业有什么特点？“硬科技”企业创业过程中是否需要建组织？这些企业需要什么样的组织？科研人员云集，“硬科技”企业的组织建设是更好搞还是更难搞？

欢迎走进我们的第十期直播节目，看首席组织官创始人房晟陶（老房）对话中科创星创始合伙人，硬科技理念提出者米磊，为你解读“硬科技”企业组织建设的那些事儿。

观看完整内容，可长按“识别下方二维码”观看直播回放。

老房：

米磊博士为什么会提出“硬科技”这一概念，另外，与之对应的概念又是什么呢？

米磊：

我是在2010年提出“硬科技”这个概念的，因为当时整个社会都在关注互联网相关的科技应用，大多数的社会资源都投入到了这个领域，而一些真正底层的“硬科技”或者技术是被人们所忽视的，这不利于整个中国产业生态的发展。如果没有最基础的芯片、材料，机床这些“硬科技”，整个下游的应用也难有安全保障，基于这样的社会现状，我提出了“硬科技”这个概念，也是希望唤醒更多的社会大众对“硬科技”的关心和支持。

与“硬科技”相对的是我们之前称为“科技”或“高科技”的概念，其中“高科技”的概念出现在第三次科技革命之后，而新一轮科技革命之后所产生的新技术如何形容呢？这就需要找到一个全新的词汇，就好像“高科技”这个词源于英文中的“High Technology”，这个词的出现是因为上一轮科技革命之后，美国人为了区别新的技术与传统蒸汽机技术而提出的，如今，他们又提出了“Deep Technology”的概念，也就是比“高科技”更深的技术。这有点类似于我提出的“硬科技”理念，因为中国人的话语习惯中会用“硬核”去形容比高科技还要厉害的科技，也就是“硬科技”。

老房:

“硬科技”下面又有没有一些细化的领域呢？

米磊：

提出“硬科技”的概念后，我们也对其做了大致梳理，总结出了“硬科技”的八大领域，硬科技的代表性领域有光电芯片、人工智能、航空航天、生物技术、信息技术、新材料、新能源、智能制造等。这和科创板划定的七大行业方向也是基本吻合的。

老房：

如今大众已经开始接受和重视“硬科技”这样一个概念了，过去这么多年，很多企业还是忙着扩大市场规模，那么“硬科技”的出现是对旧有产业的补充，还是会取代上一轮热潮？未来几十年我国的产业政策导向会是什么样的呢？

米磊：

我认为这是国家发展中的一个阶段，《国家竞争优势》这本书的作者迈克尔·波特（Michael E.Porter）认为国家的发展可以分为四大阶段：生产要素驱动阶段、投资驱动阶段、创新驱动阶段、财富驱动阶段。经过过去40年的发展，中国其实完成了生产要素驱动和投资驱动这两个阶段，本质上是利用了发达国家第一、二、三次科技革命的技术红利扩散，加上我们是人口大国，完成了技术红利的接收。所以，中国现在正处在一个从投资驱动到创新驱动发展转型的关键时刻。

之所以提出“硬科技”，正是因为中国到了转型期，上一个时代偏模式创新和技术应用，快速引进和导入，而不需要自己做研发，这样更快，效率更高。但是如今低垂的果实已经被抢完，挣快钱的机会已经过去，想要企业在竞争中获胜就必须有自己的独门绝技、核心技术，必须有自己的门槛，否则做出任何好的东西都会被别人抄袭和模仿。这也就是为什么只有“硬科技”企业在未来才能够活得更好，活得更长久。

中国现在已经到了创新驱动发展的阶段，所以要像欧美很多发达国家一样，他们的人均GDP已经达到5万美元以上，也就是说已经完成了投资驱动到创新驱动转型的过程，这些国家会把中低端的制造业剥离到其他国家，而在本国只留下高端制造业与高端核心技术，因为这是回报和产出更高的领域，中国现在必须要向高端制造和关键核心技术发展。

老房：

那么“硬科技”企业的发展是前面慢，后面快，而上个时代的模式是前面快，后面慢，这让我想起了联想在发展过程中出现过两个流派的竞争，一个是“技工贸”，另一个“贸工技”。实际上如果是生产要素驱动和投资驱动阶段的话，更多还是贸易到工业，之后到技术。而对“硬科技”企业来说“技工贸”是不是一个比较普遍的路径：先有技术，再变成产品，之后再市场化、商品化等等，形成一个良性循环。

米磊：

联想当时选择“贸工技”其实是相对比较安全的一个选择。对于大多数企业，尤其是联想来说，那个时候去做CPU，基本上是很难做出来的，甚至有可能做不成。所以我认为联想当时的选择还是比较合理的。

华为之所以选择“技工贸”，主要是基于通信产业当时是一个相对来说比较适合做“技工贸”的产业，其中的利润也比较高。之后华为实际上选择了比较艰难的北坡爬，也就是珠穆朗玛峰的北坡理论，但事实证明华为这条线走对了，长期投入研发是能够获得更高毛利的。所以现在每年华为都会将15%的收入投入到研发中。

我认为未来中国的企业都会采取像华为这样的发展模式，高投入、高研发、长周期的创新会逐渐成为主流。

老房：

“硬科技”企业在什么时候才会涉及到组织问题呢？

米磊：

典型的“硬科技”企业都是符合指数增长的，其特点就是头5至10年是低于线性增长的，也就是我们所说的“十分耕耘，一分回报”，先埋头做研发，直到把产品做出来，得到市场的验证，才能够越过拐点，进而实现“一分耕耘，十分回报”。

“硬科技”企业初期发展确实比较慢，但事实证明，这些企业越到后面威力越大，许多企业都验证了这一观点，比如刚刚提到的华为，还有西安的隆基。大家都知道从2000年起就有不少企业投身到光伏产业中去，早期成功的一些企业，比如无锡尚德、常州天合，甚至包括汉能，当时中国已经出了三个光伏行业的首富。但是这个行业中前面走得特别快的公司到后面反而不行。由于开始发展得快，这些公司会过于追求横向的扩张，而在组织内功和技术研发上投入不足，并且还有很重要的一点就是他们投入在组织建设上的时间是不够的。

老房：

所以这里面存在两个问题，一个是技术研发上的不足，因为“硬科技”企业本质上来说是需要在科技研发上有更多投入的，另一个是组织建设上的不足。

米磊：

“硬科技”企业头10年发展相对慢一些，但是一旦过了拐点就一骑绝尘。

一个公司在早期快速膨胀的话是会出现问题的，就好像竹子，长得很快，但内里是空心的。一个企业中人的培养与磨合是需要周期的，组织的建设也需要打地基，所以，如果组织膨胀过快就会导致最后得到一个空心的组织，而且很难将其填实；相反，前期发展得慢一点，团队的使命愿景价值观都建立起来，有了基础后再缓慢扩张，这样的扩张才比较合理，否则企业的文化会被稀释殆尽。

老房：

看来“硬科技”企业的一个普遍特点就是需要坐差不多10年冷板凳，那么，这些企业在组织建设方面会有些什么样的普遍特点以及挑战呢？

米磊：

我认为“硬科技”企业一般在人数达到200人左右的时候就会遇到管理和组织上的一些挑战。比如说企业在100人以内的时候，依靠创始人以身作则和身先士卒的精神就可以带着团队攻克难关，但是之后企业扩张到200人，150人的社会学理论现象就会出现，村长模式也已经不再奏效，这时候就需要建分层的组织。

企业中的员工在这一时期会感觉与创始人的距离拉远了，没有了以前大家一起扛着枪进战壕的感觉，这时候就需要组织力量跟上，才能把整个团队凝聚起来。也正是在这一时期企业开始遇到组织和管理上的一些挑战，如何激励整个团队齐心协力往前走，这是我认为“硬科技”企业发展到150至200人时遇到的问题。

老房：

特别值得一提的是“硬科技”企业中以知识分子为主，其他一些行业中，比如快递，即使企业中有一万人，岗位却只有一个，组织管理起来就比较容易，而在“硬科技”企业中，从研发到工程，再到营销等等，可能公司在有200人的时候已经拥有150个岗位了，因此组织管理的难度会更大。

一旦一个企业的规模发展到200人这样一个状态，就很难通过“人盯人”的方式来解决管理问题， 如果是有一些有技术含量的企业，创始人或联合创始人找到一批中间层的人，用“人盯人盯人”的三层管理模式甚至都不再奏效。

相对于过去这些年快速发展的一些行业，“硬科技”企业有一个很重要的特征，就是当他们的第一个产品出来时，企业实际上就具备相对比较成型的流程机制系统了，即使在公司只有一两百人的时候，“硬科技”企业也会对系统的稳定性要求比较高，因为这是保证产品稳定的基础。

米磊：

管理100个博士肯定要比管理1000个工人难很多，因为每个博士都有自己独立思考的能力，想要同他们每个人进行沟通的复杂度是很高的，再有一点就是岗位确实比较多，从预研到研发、工程师、市场销售，整个流程也比较复杂。“硬科技”企业的组织复杂度高于传统企业，这对创始人的要求非常高，因为创始人首先具备很高的专业能力，必须懂技术，毕竟“硬科技”领域里以知识分子居多，大家比较求真务实，如果自身素质跟不上是很难获得大家的信任与认可的，另外还要懂管理，懂战略，指导团队向前进。

老房：

很多“硬科技”企业都是科学家或者高级技术人员创业，他们普遍会遇到的一个挑战是从技术视角转化为市场视角，光有技术不代表就会有产品，有了产品也不见得市场会为你的产品买单。

在解决了从技术到产品再到市场视角的转变后，接下来很重要的一个挑战就是组织建设了。我认为“硬科技”企业在没有解决基本的客户理解与市场理解前，组织问题不一定那么明显，相反，在对市场有了一定的把握之后，组织建设方面的需求就会凸显出来。

米磊：

企业的管理和组织是需要确定性的，但是科技的创新又会带来极大的不确定性，这二者间天生就存在着矛盾，如何让不确定性很大的科技创新变得更加有确定性？房老师提出的“组织绩效V模型”其实对初创“硬科技”企业还是很有借鉴意义的，这个模型可以帮助企业在几百人规模的时候建立起一套系统，并且通过这套系统让整个科技创新的过程更加有序，更加有高效，因为如果只靠研发人员的天马行空而缺乏系统的方法论，很多创新工作的效率都不会太高。

老房：

通过与“硬科技”企业的接触，我发现这些企业在组织建设上是具备优势的，首先，“硬科技”企业创始人及领导团队的整体认知和理解能力非常强；其次，“硬科技”领域的人天生对系统很敏感。那么，如果能够给大家提供一个逻辑比较完整的工具和共同语言，组织建设的工作在“硬科技”企业中会是比较容易推进的。

米磊：

“硬科技”企业非常需要在组织和管理方面进行提升，因为大多数类似企业的创始人都是从科研院所或者高校中出来的，他们对科研体系非常熟悉，对整个公司的运作体系还不太熟悉，需要真正的高手帮助他们从过去的科研体系模式转变为工程师的集团军作战，帮助他们形成一整套完整的管理体系。

老房：

另外还有一个问题，就是一个企业在发展的时候总是伴随着领导团队的迭代的，也就是把企业从0做到1的这些人，还能不能继续跟随创始人从1做到10，这个时候如何丰富团队，如何迭代团队就成了一个问题。

米磊：

一名科研人员想要成功转型成为企业家确实还是会遇到很多挑战的。

其中要过的第一关就是产品关，也就是从科研思维转变为产品思维。

科学家所具备的是科研思维，其思维逻辑是不计成本，只要能做出一个指标最高，或者是全球第一的发现就算是成功了，但是做企业以及做产业时的思维模式是不同的，需要以客户需求为导向，并且也要求有一个相对比较合理的生产成本，甚至是要控制成本的，同时还要解决大规模量产的问题，这个时候大量的工作其实是去做工艺，去做客户对接，了解客户需求，按照客户的需求来定义产品，之后再去考虑选择什么样的技术，解决技术上的问题，所以说这是截然不同的两种思维模式，很多创新能力很强的科学家会更喜欢做一些有突破性的工作，因为做企业对他们来说是一件重复性很强的事。

第二关是市场关，也就是在做出产品后还要搞定市场，搞定客户，与客户进行交流，从之前天天面对技术，面对事物转变为面对复杂的人，从搞定物到搞定人，这又是一个转型。

第三关是管理关，当企业发展到几百人以上，组织就具备了复杂度，于是每天还要去搞组织内部的管理。

一个搞科研的科学家，首先能够具备科学家精神，能够坚持十年磨一剑将一件事做成，但是想要成为一个“硬科技”企业家必须兼备科学家精神与企业家精神，我认为能够完成上述转型的具有企业家精神的科学家还是少数的。

老房：

对于因科技而创业的企业家来说，确实面临着从科学家转变成为具有创业精神的科学家这样一个转型过程。不过我认为技术人员可以大致分为两类，有些人是偏科研的，有些人是偏工程师的，作为一个“硬科技”企业，不可能完全成为一个市场化的公司，也不可能成为一个纯科研的公司，而工程师恰好既懂技术，又了解客户，能够成为两种文化中间的衔接，并且这也可能是许多“硬科技”企业能够接受的一种文化，也就是工程师文化。

“硬科技”企业发展到后面究竟以什么为导向，其中的平衡点又是什么？对于创始人/一号位来说，平衡点可能是企业家精神，然而对于整个公司来讲，工程师文化或许是一个能够被普遍接受的平衡点。

米磊：

西方发达国家的成功大部分都来源于工程师文化，比如苏格兰的启蒙运动中实际上就是培养出一批相信“技术改变世界”的人，包括美国后来的一些文化，我们可以看到无论是瓦特还是爱迪生，以及美国后来很多成功的创业者，他们其实并不是最早的技术发明者，然而他们真正实现了技术的大规模工程应用，他们所解决的是产品可靠性以及低成本、大规模市场推广及应用的问题，这些人深刻地改变了我们的世界。

今天的中国也需要有一批人相信“‘硬科技’能够改变世界”，这也是我们提出“硬科技”理念的一个重要核心，越来越多的人相信“硬科技”可以改变世界，就会有更多的资源和金钱投入到这一领域，才会真正改变我们的生活和世界，让经济发展得更好。

美国最近通过了《无尽前沿法案》（Endless Frontier Act），最早实际上是二战行将结束之际，范内瓦·布什（Wannevar Bush）提出来的，由于战争带来的压力，美国大量的经费都投入到了科研中，才产生了原子弹、计算机，这一切加速了科技的进步，同时也对整个社会的经济发展起到了积极作用。二战之后，范内瓦意识到科学是无尽的前沿，即使战争结束，没有了德国这一强劲的对手，美国仍然持续地进行科研投资，这样才保证了更多的产出，这也是为什么我认为如今的中国也需要更加重视科学技术。

老房：

还回到我们刚刚提到过的一个重要问题，也就是高管团队的问题，无论是“硬科技”企业还是其他创业公司，在度过产品关，面对组织关的时候都会面临一个领导团队迭代的问题，所以我们也才会推出《打造真高管团队特训营》。

特别值得一提的是“硬科技”领域的科学家创业者们在处理组织矛盾方面又相对来说比较善良，比较手软，时间久了就会导致一些矛盾的存留积蓄，如果不去解决，即使有再好的技术，也有一定的客户群体，这个组织也不可能真正地进行迭代。

米磊：

我认为组织能力的修炼也属于“硬科技”，它实际上是一个练内功的过程，对于“硬科技”企业来说有两项内功要练，一项是技术内功，另一项就是组织内功。建组织和技术研发本质上都是一个慢工出细活、长期投入的过程，短期很难见效，这也就是为什么过去的大多数企业都喜欢去搞市场营销，去建渠道，他们认为“渠道为王”，有了渠道就什么都搞定了，不用做研发，甚至也不用去建组织。

但实际上中国的企业已经到了一个需要建组织的阶段，技术是带来物质与经济层面进步的因素，而组织所带来的是人与人之间关系的建设。

老房：

“硬科技”企业前期发展慢，慢工出细活，这点其实和组织建设的节奏是匹配的，同时“硬科技”企业的科学家们也因此能更好地把握组织建设的节奏，加上他们原本就具备的系统视角，“硬科技”企业在组织建设上还是有一定优势的。

米磊：

是的，“硬科技”公司与组织能力建设是天生匹配的，否则当公司人数快速增长的时候是没有时间踏踏实实建组织的，“硬科技”企业前期组织增长没有那么快，所以在这个阶段就能够好好地建设组织能力和系统能力。

老房：

甚至我觉得那些不注重组织建设的“硬科技”企业必然会朝着“蒙骗”的方向发展，如果不注重组织能力的建设，企业是不可能持续发展的。

米磊：

“硬科技”是一种理念，组织建设也是一种理念，关键是要找到志同道合、同频共振的人，才能真正把这个理念实践下去，真正能够做到市值几千亿公司的创始人，他们的理念都是正确的。

老房：

大家都知道热力学的第二定律被华为用来当作他们管理上一个很重要的理念，上次米磊博士也提到过利用激光理论来指导领导团队组织上的一些实践，是否可以和大家分享一下，什么是同频共振，什么是激光原理？

米磊：

因为我们是研究“硬科技”的，所以一直在探索利用“硬科技”的原理来管理公司，经过探索，我们发现了一个非常重要的原理，就是同频共振原理。大家都知道最近华强北的赛格大厦因为共振导致楼体的晃动，这就是一个非常典型的共振案例，包括过去有士兵齐步走把大桥震塌的案例，这是因为士兵齐步走的能量被放大了上千倍，将大桥震塌了，可见同频共振的力量是非常大的。

形成激光的三个要素：激励源、工作介质、谐振腔。激励源照射工作物质产生光子，光子在谐振腔中同频共振后产生激光。

首先，公司高管保证要给整个团队足够的外界的输入和激励，形成激励源；要为员工进行精神赋能、思想赋能、物质赋能，让其能够不断的处在激发态上。

其次，就是工作介质。稻盛和夫将员工分为三种，一种是自燃型员工，一种是可燃型员工，一种是阻燃型员工。团队需要自燃型员工和可燃型员工，能够点燃工作激情，实现同频共振，放大团队能量，而且团队要尽量摒除阻燃型员工。员工自身一旦受到激励的时候，就能够释放出能量，如果员工处于惰性状态之中，是激发不出来的，必须筛选出那些受到激发后能释放能量的团队与个人，这样才能形成美好的、良性的组织。

最后，公司应该形成一个场域，这就是谐振腔。外界的光源进入谐振腔后，光束不断进行反射，谐振腔的作用就是选择频率一致的光，抑制掉杂散光，形成协同，只有能形成同频共振，才能实现价值的放大。一个组织要想变得强大，每个人的努力方向都要一致，这样才能实现团队的同频共振，一个团队的谐振腔其实就是企业的使命愿景价值观。通过使命愿景价值观筛选出想法一致、思维层次接近的人，这样就可以实现同频共振，组织的能量也会变得非常大，就像华为所说的“力出一孔，利出一孔”。

那么，当一个组织拥有了激光如此强大的力量后又如何运用到工作中呢？这就需要聚焦核心，协同作战。

激光之所以可以切割钢板，形成强大的能量，就是因为激光有聚焦的力量。创业一定要聚焦核心点，把问题难点打透，就能实现价值放大。对组织而言，个人价值最大化就是聚焦和专业。企业价值就是惟精惟一。选择企业最专业的领域做精做好，能够做到某个领域的第一，那么企业的价值就是最大化的。

聚焦，实现了光源的第一级放大，第二级放大，就需要协同。组织价值最大化一定是协同，就是组织内部的所有人可以团结一致，配合度非常高。没有完美的个人，只有完美的团队，在组织里，当大家的短板得以相互弥补时，这个组织的能量最大的。这就是同频共振，相互成就。团队不仅内部需要协同，对客户也需要协同。当企业与客户高度配合，目标达成一致时，客户的高速增长也会带动企业共同进步。

以上就是可以运用在组织管理中的激光原理。

想了解更多关于“硬科技”企业组织能力建设的问题？欢迎点击“阅读原文”观看完整视频。

责编：北远 ｜ 整理：大黄