现在，很多成功的大公司都在大谈赋能、赋权、自下而上、自组织等概念。如果有人强调“自上而下”的力量，就会让人感觉是有点与落后的科层制为伍。

甚至，一些处于快速成长期的中小公司也跟着一起吆喝。

那些成功的大公司，是感受到了战略停滞、衰退的压力，想找到战略迭代、突围的点，所以需要激发起“自下而上”的力量。

而中小公司本身就是“自下而上”的体现：多个散兵游勇式的小分队在模糊的市场中这摸摸、那碰碰，跌跌撞撞地就找到了有效的客户需求、有效的业务模式。

在战略探索有所成果找到了客户和业务模式之后，这些幸运者如果还继续打一枪换一个地方，则很可能就错失长大的机会。

在这个阶段，最需要迅速补强的反而是“自上而下的力量”。如果不能迅速补强“自上而下的力量”，就会出现以下这些问题：

然后，一号位及高管团队就会不断抱怨中基层员工没有“执行力”。“执行力”可绝对不仅是中基层员工的“态度问题”。员工的执行力是一个公司“自上而下的力量”的一部分。

一个公司“自上而下的力量”从哪里来？

一号位领衔的高管团队就是一个公司“自上而下的力量”的源头。

度过了战略探索期，进入快速成长期的中小公司，以及刚进入了快速成长期就很快就进入了战略迭代期的中小公司，都非常需要“高效的高管团队”。高管团队，每个公司在名义上都有。但是否高效，是不是个“真高管团队”，那就是另外一回事了。

高管团队作为公司的神经中枢，其主要责任之一就是要让公司有“自上而下的力量”，有“组织执行力”，而不只是“员工执行力”。那些抱怨中基层员工没有执行力的公司，问题的根子都在高管团队上。前边所列举的关于战略生成、战略分解、部门协同、流程梳理、管理机制迭代等工作，都是比较典型的直接影响“自上而下的力量”的工作。这些事情别人干不了，一号位及高管团队责无旁贷。

当然，“自上而下”与“自下而上”并不是矛盾的，不是说有了自上而下的力量，自下而上的力量就要被消灭。

这两种力量，一号位及高管团队需要根据公司的发展阶段、竞争形势来策略性地有所侧重。

还有行业的考量：

当然，创始人/一号位的人格特质及经历也是做出选择的重要因素。比如，有的创始人/一号位搞自上而下得心应手，搞自下而上就是赶鸭子上架。而另外一些创始人，搞自下而上根本就不是策略设计，而是个性使然。

还有两个看起来很像“自下而上”，但实际上非常依赖“自上而下”的力量的事情。

第一，塑造自下而上的能力及文化。如何搭台子、build context、造土壤，实现自下而上，这首先需要“自上而下的力量”。很难想象，一个没有思想、价值观敏锐度的一号位及高管团队有能力建立一个自下而上的组织能力和文化。要想做到这一点，一号位及高管团队不仅要相信自下而上的力量，并且要有实现的能力。

可以说，没有“自上而下的力量”，没有其背后的源头“真高管团队”，“自下而上”也走不远。比如，如何总结、提炼、保护这些自下而上的经验、机制、智慧？一号位及高管团队责无旁贷。

理解了这一点也就解决了一个悖论问题：有些人会挑战说：我的公司会长期处于战略探索、迭代状态中，所以要长期“自下而上”。长期处于战略探索、迭代期的公司，其一号位及高管团队如果不能有“自上而下”的力量，也是建立不了“自下而上”的能力和文化的。

第二，发起和领导变革。这也是个非常依赖自上而下的力量的事情。

公司小的时候，依靠敏捷、尝试、创新取得了初期成功。与此同时，公司也建立了与初期成功所匹配的能力、文化、管理机制。但是在新的阶段，这些能力、文化、管理机制很可能就是进一步发展的障碍。这个时候，可以看到很多机会，有了比以前多得多的资源。但是，如果搞不好“变革”的话，就会与所有看到的机会失之交臂。

换句话说，对于中等以上规模的公司，其挑战已经不仅在于有新的战略，而更多在于“把现在的组织变成能支持新战略的组织”。

谁来发起变革？谁来领导变革？谁来迭代组织？被激发和赋能的中基层员工可以尝试自下而上地去改变现状，但经常是成功了也伤痕累累。绝大多数尝试者只能用脚投票，离开本公司到别的地方去自下而上地创业去了。如果没有“真高管团队”，真正的、及时的变革就无从谈起，只能等待积重难返后被革命。

总结一下，“自上而下的力量”仍然是一个公司的基本组织能力，虽然听起来有点“传统”。这个“自上而下的力量”的责任人及建构者就是一号位及高管团队。一号位及高管仍然是公司最重要的人力资源。他们得把自己激发好、用好，把自己变成“真高管团队”。

责编：北远  ｜  插图：大黄