最初做顾问的时候，您对龙湖的认识是怎样的？

当时判断，龙湖虽小，但在很多方面具有先进性，是一个有可能变成卓越公司的优秀公司。但当时的龙湖也面临两个问题，一是人力资源体系方面效能不足，二是全国化的视野和野心不够。

当时是什么原因促使您加入龙湖的？

第一次跟龙湖接触是2004年4月。龙湖有人听过我们咨询公司（原上海拓晟管理咨询有限公司）的一个培训后，认为讲得不错，就找到我们公司。我就飞到重庆去做了一些接洽。4月底的一天，我见到了吴总（吴亚军）。龙湖在考察了差不多一个月、对比了四五家咨询公司后，5月底决定由我们（原上海拓晟管理咨询有限公司）做一个咨询项目。2004年6月8日进场，之后的合作就非常愉快。

因为大家觉得比较契合，2004年10月，龙湖就邀请我做兼职的人力资源总监，参与到公司具体的行政决定中。2005年8月，我成为龙湖企业拓展公司董事，双方关系就更加紧密了。06年之后我的绝大部分精力就放在了龙湖。

加入龙湖后，哪个时期的工作给您的印象最深刻？

回想起来，2004年6月到2006年6月这两年里，做的很多顾问工作都是非常有价值的。因为，当时我的角色是既是公司内部的人，又是公司外部的人，所以可以做很多完全在内部没法做的事情。

哪些关键的决定是那个时候做出来的？

第一个是仕官生制度，立足于建立长期造血机制。第二个，在从地方性公司变成全国性公司的过程中，决定大量从外部空降经理人。2005年上半年，我们开始大量外聘“有企业家精神的职业经理人”。第三个重要决定是建立公司的管理总部。另外，上市的过程、没有大片区公司的二级管理结构、CEO职业经理人化，这些重要的时间我也参与其中。

为什么做出了离开龙湖的决定？

在为龙湖做顾问的那段时间里，我和龙湖的关系还是比较特殊的，还不是纯粹的员工。

在企业里，整天都埋头于大量的行政事务中，比如面试、培训、跟员工谈话。经过这五六年的发展，原来积累的专业思考和能力虽然都可以应用，但视野和思维方式被固化。对我来说，需要做一个角色的变化，能做得更加超脱一些。

另外，对一些事情进行不同层次的总结和思考，这对龙湖未来阶段的发展会很有价值。

所以，怎样为这个企业继续付出，施加影响，我在与吴总、邵总（邵明晓）协商之后，还是希望能转化角色，回到顾问的角色。

离开龙湖后，您有什么打算吗？

这不是离开或不离开的问题，而是选择怎样为这个平台提供价值的问题。我肯定不会去其他任何的房地产公司，现在没有任何的职业计划。转化成现在这个角色，对我来说也是加油和转型。未来一段时间主要将精力放在家庭上，个人也会有一些学习计划。

李总（李朝江）去年进入龙湖。现在已经到了合适的时机，可以正式进行人事变动了。所以可以说，实际上不是我离开这个平台，而是对这个平台的关心和提供价值的方式有了变化。

对您的职位变化，吴总当时是怎样的态度，如何表态？

我跟吴总和邵总之间还是比较坦诚的。很多事情都可以深入探讨。

当时加入龙湖的基本背景就是，如果真想让这个平台从小到大，从家族企业变成职业化的跨越，要让大量从外部招入的职业经理人能够存活，不是光高屋建瓴地出出咨询建议就行的，必须要做大量的基础性工作，比如招聘中亲自接待候选人、进行入职引导这类的工作。

当时也谈到，如果这个平台一旦稳定了，合适的时候我也会做一个更适合自己的角色。没有定任何的时间表，但大家心里的默契是有的。现在这个阶段，我觉得，是能够为公司提供不同价值，同时平衡个人生活及学习需要的时机。

您是什么时候提出退居这个想法的？龙湖是否有对您做出挽留？

去年（2012年）提出来的。因为一开始就不是说我不干了，我要走，不是这样一个基调。我们谈论的是，怎样能平衡个人的需要照顾家庭，又能继续为龙湖这个平台增加价值。如果拍拍屁股走人，加入另外一个同行公司，这对很多同事都算是一种“背叛”。所以这本质上是一种角色转换，核心是在新阶段为公司提供不同的价值。

在龙湖做首席人力资源官这几年，有没有比较遗憾的地方？

有点遗憾的是在培训方面的专业度不够。公司高层花费很多精力在招聘、任用方面、如果能从招聘、任用精力中匀出一点来放在培训上，整个体系的效能可能会更好。

您的下一阶段的工作重心跟过往将有什么不同？人力资源部在龙湖地产的组织机构中扮演一个怎样的角色？

公司发展到这个阶段，面临的问题与六七年前遇到的问题都不一样。有很多东西值得总结和思考。某些方面思考的突破，对公司的价值会很大。

让一个中国公司长期高绩效地组织起来是很难的事情。所以，人力资源这个部门必须要持续被重视。人力资源部门在龙湖，是保证有优秀的个人、优秀的组织和优秀的文化。优秀的个人能让公司短时间做大，优秀的组织可以做强，优秀的文化可以做长。价值观的东西就需要提升。

您怎么看待大股东跟职业经理人之间的关系？

有的公司选择家族式企业，有的公司偏向职业化，龙湖选择有大股东的职业经理人制，我个人坚信，这个制度对龙湖来说是适合的。

现在房企挖角情况严重，龙湖如何防范人才流失？

基本面是保持有竞争力的发展空间、发展速度和有竞争力的回报。这些是保障因素。

对中高层来说，核心是继续强化适合“有企业家精神的职业经理人”生存发展的体系和氛围，以抵御中高层经理人经常会遇到的去做“二老板”或“小老板”的诱惑。

另外一个软性的策略是继续坚持龙湖特有的价值观。龙湖的价值观体系是其他公司很难复制的。

当然，看到龙湖很多人在市场上很有价值，看到他们在其他公司复制龙湖的一些体系及价值观，我们也感到很高兴。我们希望他们都能发展得很好。