上篇提到企业人的人格特质分成价值创造型，资源占有型，及权钱勾结型、靠权力寻租等三种，但站在价值创造型企业的面向，还是以第一种人为主。

中篇则提到，企业的逻辑本质上是通过大分工、大合作去争取大利润，并透过架构和流程来确保部门间的合作，透过价值观和企业文化来确保个人间的合作，透过使命和愿景来保证员工和企业之间的合作等三项目来确保合作。

本（下）篇提到的是公正、分享。创造型企业的第一个箭头是创造，第二个箭头就是分享。创造最重要的是合作，分享最重要的是公正。

一個員工（人）若在企业內感觉不公正，他就会不发言、不参与、降低工作强度，然后开始各种营私舞弊，什么小金库啊，搞一个假供应商啊，各种千奇百怪的事情就会出现。

因为在本质上，人不是经济人，也不是理性人，从企业管理的角度，人最重要的身份是公正人。

这个世界从来就没有结果公正，我们追求的是程序公正。

Perception is reality是什么意思呢？他觉得公正就是公正，觉得不公正就是不公正，并没有什么绝对标准。所以我们想办法，在公司里面实现程序公正，是一切一切的核心，这是大的框架。所以“怎么让大家觉得公正”是企业管理中所有聪明才智，所有的智慧诀窍都在瞄准的目标。

“华为员工爱加班是因为分赃分得好。”这个“好”字才是真正的挑战，怎么才能让大家觉得公平呢？

我再说一遍，是“觉得”公平，从来没有真正的公平。

大家一起做鞋子他做鞋底，我做鞋带，她做鞋面，到底谁的贡献大？这很难去判断。更何况是智力密集型的行业、智力密集型的工作。

你编写一个300页的程序，对不起，一个分号错写成逗号，这程序就不运行了。我过来帮你改了一下这个逗号，那我的贡献到底是多大？

有一个著名的故事，福特的汽车生产线瘫痪了，来了一个工程师在机箱上画了一个圈，把机箱一打开，把绕的线盘重新绕一遍，生产线就运转了。人家问他要多少钱？他要一万美金，当时可是天价。

福特就很生气：“你画一个圈要一万美金啊？”大家知道这个故事的结局，工程师说“画这个圈本身只值一美金，但我知道在哪里画这个圈值9999美金”。

你很难去评判一个人的工作到底是值多少钱，所以本质上这是一个程序公正，让大家“觉得”公正就可以了。

我们怎么能让大家觉得公正呢？总共有六套系统，六管齐下，大家才有可能觉得比较公正：绩效评价体系、职位评价体系、任职资格体系、价值观考核体系、年终述职体系、干部评价体系。

其中，绩效评价体系是最细的，职位评价体系其次，依次类推，干部评价体系是最粗的。

某种意义上，中国的知识分子是全世界最难管的一群人。没有这六套东西，是真的很难让他一定程度上认同，让他没话说，让他心平气和地去干活。所以最终的核心就是，想办法让他觉得你这个东西公正。

绩效评价体系，不用多说，就是KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、PBC（个人业绩承诺）。

职位评价体系就是给公司里每个岗位打分，按照工作的责任、工作要求的知识、技巧、经验和工作的条件等来给你的岗位打分。

听起来这个工作，小学以上数学水平的人，都觉得这个东西太简单了。不就是四五个因素分别打分，然后决定这个工作值是12,000还是16,000吗？不就结束了吗？

但实话告诉你，这个工作居然催生了人力资源界最大的咨询公司——合益咨询。大家知道是什么原因吗？就是因为随便找一个人来打分大家觉得不公平，所以一定要找第三方，找看起来很权威的人打分，而合益公司就挣到了这个钱。

当然，他们有很多说辞：我们有全行业的数据，有很多比对。但实际上它就是一个小学数学的工作。但要是没有这些，对不起，人家就觉得不公平。其实公司的工资表就是做做样子的，要是薪水都是老板说了算，人家就会觉得不公平。

第三个是任职资格体系。任职资格比胜任力模型更广义，还包括年龄、学历、经验等等，但最核心的肯定是胜任力模型。

这是房晟陶在龙湖做的一个模型。自适应力，就是自己发现目标、自己击中目标的能力，这个素质主要体现在高层，自己设立方向，然后点燃自己。他们整个公司核心的人才逻辑、人才哲学就是这样奠定的。

在中国，一个公司真正走向规范化发展，一般来讲就是看是否有一套相当程度的胜任力模型。

只有赶着鸭子上架，大多数鸭子才会上架，你不赶的话它们就不会上架。大多数人是安于现状的，你不给他们活生生、血淋淋的例子，他们是不会有动力的。

按照我的素质模型，这个人迅速走到了什么级别，那个人没有按照我的素质模型走，对不起，他现在还在拿5000块。

所以素质模型本质上，就是在企业用人逻辑、用人哲学的基础上搭建了一个架子，然后赶着这帮鸭子上架。

人性是懒惰的，你不赶他，他就不上架。当然，我说的这个“赶”是广义的：激励系统到位，也是一种“赶”，并不是一定要在后面催促着他上架。

第四个系统是价值观考核。这个是阿里的例子，价值观考核一定要细化到行为层面。但即使阿里已经细化到这个层面，它还是原则，还是要靠你的上司或是评价价值观的人来做英美法式的判断，这是一个极其艰难的工作。

每个季度，每个月份都得打分，6个维度，满分30分，打完分后上司和下属都要签字。如果不签字，对不起，有人就得走，你们俩自己想办法解决这个事情。

第五个是年终述职评价。最重要的原则是自我评价。

中国人因为没有宗教信仰，没有强大的群体压力的代替品，永远都不会照镜子看自己。批评与自我批评，背后的哲学是宗教信仰的缺失。

某种意义上，中国的民主生活会是基督教教会工作的替代品，本质上是基督教的忏悔传统。这个工作很辛苦，非常容易得罪人，很难把握好分寸感。

但实话讲，在中国我见过的好公司，全部都在这块儿下死功夫。没办法，我们没有宗教传统，只能用这种方式来替代。

中国古代讲“吾日三省吾身”，这不需要当着书记或者老总的面来承认自己不对，但我们企业家从自己做起，也是蛮难做到的。

年终述职哪有什么秘诀？就是每个人的军令状、PBC（Personal Business Commitment，

个人业绩承诺），年底拿过来讲，这一年做得怎么样，哪方面做得好，哪方面做得不好，自我批评的够不够，不够大家补充…...就是这个逻辑。

对企业家来说最重要的是，年终述职之后你要找出这高绩效、高潜力的10%，一家三五十亿营业额的公司，中高层有30-40人，落在在高绩效高潜力格子里的也就是四五个人。只要这四五个人对公司的使命、愿景、价值观是认同的，这个公司就不会出错。

所以你判断一个人是英雄还是狗熊，是人才还是蠢才，就一点：抓重点能力。做企业管理，这九宫格图其实就是教你抓重点。这四五个人不出错，这个公司就不会出错。抓不住重点，不管这个人简历多漂亮，经验多丰富，嘴巴是多利落，都是帮不上你忙的人，千万千万要记住这一点。组织建设的最核心，就是抓住这群人。

百亿级的公司，中高层如果有三四百人，那这部分人就是三四十人。这三四十人就你需要像关心自己的儿子，关心自己的家人一样去关心。

至少每个月你要跟他们聊一次天，工作做得怎么样？需要我怎么帮助你达到你的KPI？你的优点是什么？你的不足之处是什么？我们怎么安排工作？和什么人搭班子能让你最大程度地发挥你的优点、避免你的缺点？未来职业发展大方向是什么？……

你就每个月跟他们谈这些问题，这就是一家公司最核心最核心的工作。你如果不把这个工作当作你最核心的工作来做，对不起，你是人才还是蠢才，就都得问问你自己了。

人是一切的基础，是一切的核心，你这个工作做好了什么工作都好说，这个工作做不好怎么弄怎么别扭，怎么弄怎么麻烦，捉襟见肘。

通过这五六套系统，让大家产生公正的感觉后，你就要去分配了。

这里指的是一个广义的分配，不光是钱，一定要分权、分名。钱多还会分工资、奖金、专项奖、股权分红，多立些名目。名目越多就越容易让和尚们都开心，道理很简单，只有一个名目，怎么分大家的意见都大。

分配的时候，一些矛盾点要平衡好。一个是绝对考核与相对考核的平等。绝对考核是你考了多少分，而相对考核是在班里排第几名；还有一个是获取分享制与评价分配制的平衡。获取分享制就是你达到标准分5%，而评价分配置是完成一个大项目后，委员会认为你的贡献占了30%。

而在中国最重要的平衡，是奋斗者和劳动者之间的平衡：奋斗者是9:00上班，9:00下班，工作6天；劳动者是9:00上班，5:00下班，工作5天。

这是华为的说法，但中国处在爬坡期的民营企业，一般也需要类似的办法。

人家外资企业已经是制度、体系、流程、文化、使命、愿景和价值观规范了100多年的企业，它们可以995。你起点这么低，积累这么差，你也搞995，你什么时候才能有发展？不可能的事情。

所以你肯定得有一支996部队，但是你也不能要求每个人都是996，你就得区分对待，你就得有这套双轮运转的系统。如果是普通劳动者，有工资有第13个月的奖金。奋斗者呢，有工资、有奖金、有股权、有分红、有机会。

我们所有的好机会，都要向奋斗者这边倾斜。

如果公司有一定程度的国际化，这个双轨制就变得更重要了。其它国家尤其是发达国家的员工，你不可能要求他们每个人都成为996部队，这需要有一套相对宽容的系统，但要说清楚我们各种分配和机会就不向你倾斜，我们也是公平公正的。

永远记住，分配公正是假的，分配公正是一种被动的、一种60分万岁的东西；真正能够让大家主动合作，让大家超出希望，投入信任的是程序公正。

越是让大家觉得公正，大家创造的热情就越是高昂，创造的热情就越高，分享的东西就多，这样就更加愿意去合作，愿意去创造，这就形成了一种良性的循环。公正是合作的源泉，合作提供了分享的基础。

其实企业的底层逻辑就这一句话：“运用人力资源去创造客户价值，回过头来分享，形成良性循环。”没有别的秘诀。

作为企业家，一定要站在矛盾之上，站在矛盾中间，但永远不要站在矛盾的任何一边。做企业永远要摆脱“非此即彼的暴政”，永远是雌雄同体，永远是左手画方、右手画圆。主要有两种能力，第一种是抓重点的能力，第二种能力是平衡的能力。

任正非用一句话就说透了这两种能力，“要抓问题的主要矛盾，而且要抓问题的主要矛盾的主要方面。”

有人把他350多篇文章编成了厚厚的一本书叫《华为方法论》，里面有很多的地方都是自相矛盾的，甚至同一篇文章里都有自相矛盾的地方。

如果你要打破非此即彼的暴政你就明白了，他不是自相矛盾，他只是在这个情况下强调这个，在那个情况下 强调那个而已。

大家如果看过我的文章，听过我的课，就会知道，我再三讲明茨伯格，就是讲一个词：“手艺”，管理就是“手艺”。

整个华为哲学的基础就是任正非的这篇文章《开放、妥协、灰度》，灰度是什么？灰度就是手艺，努力在黑和白之间寻找一个平衡点。

为什么任正非要不断强调这个呢？因为我们中国传统的科班教育，尤其是理工科的科班教育特别容易产生一种标准答案心态，总觉得什么问题都要给我一个标准答案。

但管理之间没有标准答案，管理就是1~10之间去拿分寸，有时候5.5分对，有时候6.5分对。拿捏这个分寸感就是一切的核心。

任正非再三提，“开放、妥协、灰度”，就是要给这些理工的大拿们灌输一个分寸感的概念，没有绝对的对，也没有绝对的错，不同的时候抓不同的主要矛盾的不同主要方面。不是没有底线，没有原则，没有道德，是做事情要平衡，要想办法在两者之间找到一个平衡点。

做胜任力模型的时候要坚持原则，要看到对公司未来10年、20年的重大价值，因为这个工作很难做。

人力资源部门去跟部门讲，把这个岗位的胜任力模型给我做出来，第一稿不行还要改第二稿，第二稿不行还要改第三稿。

稍微有一点能耐或职位的业务部门负责人都会给你发牢骚，甚至在背后骂你：“我那边合同等着签呢，你这个是什么玩意儿？”做人力资源工作的人是什么压力啊？

但是没办法，这个体系不建立起来最后就是游击队，鸭子想上架都没架子上，更何况大多数鸭子还不愿意上架子。

所以，一定要充分重视它，要给各个部门的负责人再三讲，这是我们公司打造长久核心竞争力的最重要系统，我们需要配合一下，磨刀不误砍柴工。最后还是帮助你的团队成长起来，你的人成长起来，难道不是一件最让你开心的事情吗？

所以，做人力资源工作，你一定要善于换位思考，要理解业务部门最痛的痛点在哪里？最担心的是什么？最为难的是什么？然后和他们讲清楚，我这个东西最后怎么才能帮助解决痛点，他们才会愿意配合。

你不能说，我是老板，我代表老板，我就要弄，我就压着你去做。千万不能有这种态度，业务部门就会觉得你官僚主义，在为难他。