在企业里如何确保合作呢？有三个层面：

第一个层面是以架构和流程来确保部门间的合作，这个一说大家就明白我都不需要展开。

第二类是价值观和企业文化来确保个人间的合作，一说你也明白不需要我太多解释；

第三类就更深一点了，是以使命和愿景来保证员工和企业之间的合作。

架构与流程、价值观与文化、使命与愿景，他们确保了合作的逻辑。这三个层面的合作，从刚性到柔性。一般来讲，越柔性的、越软的，就越难。这里我们稍微展开解释一下。

首先要理解企业的逻辑本质上是大分工、大合作去争取大利润，所以你要把公司分成后台、中台、前台。让强大的后台、中台去支持精干的前台，为客户提供最好的服务，这才是做企业的正路。

我在私董会组里也经常说，一定要重视职能部门的建设，重视中台、后台的建设，其实就是为了挣到由大分工、大合作产生的大利润。

与此相对比，很多企业很小的时候，就去划事业部，搞独立经营单位，搞阿米巴，其实从某种意义上讲就丧失了挣到这个大分工、大合作、大利润的机会。

华为在做到3000多亿的时候才拉出事业部来，在此之前一直是一个统一的大平台，就是因为他们一定要挣到这个大分工、大合作产生的大利润。

这个是一般人很难理解的逻辑，因为人们总觉得我弄个独立核算单元，挣了钱分20-30%，事情会特别简单，特别容易激励这个事业部的经营人员。

其实，管理复杂就复杂在这里，任何硬币都有两面。你以为某种意义上员工有更大的动力去做企业了，去一线拼杀了，但是分工的程度也下降了，合作利润的可能性就小了。所以很早在企业内部就搞事业部是有问题的。

而这个问题还有一个更细的逻辑面，就是中国企业喜欢多元化，所以在一两个亿的时候就被迫去搞事业部。其实如果你选中了一个比较大的行业，持续不断地在这个行业中建设核心竞争力，那么你就不需要去分事业部，就直接在大平台上跑。

一般所讲的后台大家都知道指的是什么，典型的后台一般就是人力资源、财务、IT等。但是中台和前台指的是不一样的东西。中台一般是跟前台相关的，各个行业会有所不同，一般来说，像研发、技术、采购部门，都属于中台。前台有时候是生产，有时候是销售，有时候是服务，大概是这样一个逻辑。

所以华为这样的公司都是在同一个中后台的基础上，去跑各种各样的业务或项目，它并不是靠化小经营单位来经营的。

这里我也把华为的图放在这里，紫色是它的前台，蓝色是他的中台，黄色是他的后台，这是他们公司的设置。当然，到了3000多亿，它慢慢也有了事业部。每个公司情况都不一样，但大逻辑就是如此。

▲ 华为的组织架构

这样统一的大平台，往往被迫要使用矩阵制，矩阵制是一种没有办法的办法，但大部分矩阵制的协调成本都特别高，容易让人感觉有点大公司病，有点内耗的感觉。怎么办呢？

学者们也是想尽一切办法去控制矩阵制的成本。举几个常用的办法，先说前后端，华为这样的公司是“一刀切”，前端按地区走，走横线，后端按产品线走，走竖线，但横线竖线不在一起，这样就尽量避免了多头协调任务。

华为最可怕的地方是，它做到3000亿了，还不是独立核算，而是地区总部和产品总部的利润一起算。

打个比方，中美洲地区卖了1000台基站，他是双算，既算中美洲的，也算基站事业部的，利润统一算，然后按照内部分配比例来分。一般人都觉得，唉呦你独立核算不好吗？！中美洲独立核算岂不更有积极性吗，基站事业部独立核算不好吗？

其实不能搞独立核算，因为搞独立核算就不合作了，他们就开始斤斤计较，就变成了内部的敌人。

管理就是这么复杂呀，3000亿的公司居然不搞独立核算！

我追着黄卫伟（华为首席管理科学家）问这个问题，我说你总得有一个算法吧。“不行”，他说，“我不能让他们独立核算，必须让他们成为一个集体，大家集体挣钱，然后论功行赏。”

独立核算的一个大问题是内部价格。怎么去算这个价格啊？你是按照市场价格去算，还是按照历史价格去算，基本上都不是好办法。

这个是前后端的合作问题。我讲的这些东西其实很复杂，今天在这里只讲最重要的核心大逻辑，具体到某一家企业你应该怎么做，我们还要坐下来细细的分析，细细的探讨，所以千万不要被我误导。

再举个例子，两顶帽子的做法。拿制药公司举例，典型制药公司的流程是有研发，有生产，有销售，产品有A产品、B产品、C产品，然后你搞矩阵制。老天爷，这个沟通成本实在太高！怎么办呢？

采用两顶帽子，A产品现在处于销售阶段，A产品的总经理同时又担任销售总经理；B产品正处于生产阶段，那么B产品总经理同时又担任生产总经理；C产品正处于研发阶段，那么同理，C产品的总经理同时是研发总经理。用这种方法，稍微来控制一下矩阵式的成本。

流程式组织又不一样，流程式组织是什么意思呢？

有研、产、销三个流程，又有A、B、C三个项目部，或三个地区，或三个产品。按道理，流程式组织是以产品为单位，顺着流程这么走过去，而不是走部门。

可是如果部门之间不协调，就实现不了合作的价值，就变成了一个个小公司在运转，那和外面的三五百人小公司又有什么区别？甚至还有那么多官僚机构在上面，还要分担他们的成本。怎么办呢？

流程式组织解决的办法就是，把研发部门的人，派到这里来，工作上你是向A汇报，但在职业发展上你是回去向研发部的经理汇报（或者回去向技术部的经理汇报，或者回去向市场营销部的人汇报）。

这样等于一个人有了两个老板，一个老板负责指挥你日常工作，另一个老板负责你的职业发展，而后者就相当于变成了政委。

可能你们听得很痛苦，不过大致记住我这个大脉络就好：划小经营单位，就挣不到大分工、大合作、大利润的钱。

企业必须是“一团大饼”，但一团大饼沟通协调成本又这么高，怎么办呢？我刚才只是讲了三四个例子，要想用这种方法来控制矩阵式的成本，跟着我走这个大的脉络就行了。

这些东西其实非常复杂，所以讲到这里你基本上就跟不上我了。事实上并没有完美的制度，只有完美的文化，最后只能靠企业文化去协调的合作方式，去控制合作成本。

没有一个绝对的方法能帮你解决这些问题，归根到底我们还是得靠软的东西去融化它，所以价值观和文化就变得很重要。

价值观要想发生作用，首先要建立价值观共识。

大家需要先一起研讨，把形容词要变成名词，变成动词。把行为规范变成招聘的标准、培训的内容、考核的基础。这与我们昨天说的38军的逻辑是一致的，38军是战略层面的东西，而这个是操作层面的东西。

38军的逻辑指的是，一个公司一定要拥有自己的用人哲学，拥有一个组织规划的大概框架和脉络，在此基础上，设置人力资源的招聘政策、培训政策、考核政策。

在制定各项人力资源政策之前，要具备“我这个企业要用什么人作为核心力量”的大逻辑、大框架和大脉络。我们一定要具备自己的用人逻辑，要是没有自己的用人逻辑，而是去照抄别人的用人逻辑，必败无疑。

企业文化非常难落地是什么原因呢？

因为我们中国人都是欧陆法的底子，我们学的都是成文法。什么叫法律？我们就觉得，法律文本拿出来，第1章第2条第3款，这个叫法律。但其实法律还有另外一种体现形式，这个体现形式叫英美法。

英美法没有成文的条款，就是看案例。这个事情到底是犯罪还不是算犯罪，就是看案例，看陪审团是怎么判的。在历史上能找到跟他最相近的案例是无罪的，律师很有说服力，他就无罪。对方律师要找到历史上最跟他靠近的案例是有罪的，那你就有罪。

这个思路对于我们中国人来说非常陌生，但企业文化管理，本质上是英美法的思路。就是说，你这个行为，符不符合我这个企业的文化，是不是违反了我这个企业的文化，只能靠案例来判断。

打个比方，阿里巴巴在中秋节的时候，有几个工程师编了个小程序，抢了100多盒月饼。那这个事情到底违不违反企业文化呀？有的人说不违反，这是创新，这是年轻人的活力。

但阿里巴巴最后讨论一圈觉得这个就是违反核心价值观的，对不起，这几个工程师最后就要被惩罚。当天就要求把员工卡就交出来了，私人物品收好，保安护送出大门，开除！这个事情是非常难做到的。

再举个例子，阿里巴巴淘宝网的店小二原来地位很低，就是端茶送水跑前跑后。但后来这些店小二不得了了，他们决定把你这个商品信息放在哪个页面上，就决定了上千万上亿的销售额，所以淘宝城周边的娱乐区基本就是为了这些客户去招呼这些小二们而蓬勃发展起来的。

这小二被拉下水，跟客户睡觉了，政委发现了要惩罚他。小二就生气了，他把《员工手册》拿出来，“哪章哪条哪款上面写了我不能跟客户睡觉？我打个工，恋爱自由就没了？还是她追我的呢！”但是，对不起，你就是违反了价值观，我就要开除你，没有办法。

最后他们拼的就是一种英美法的思维，这种思维极是很艰难的，大部分企业文化为什么最后就是墙上挂挂，因为我们中国人实在是不习惯这种英美法思维。

英美法思维本质上有一点上纲上线，但它是良性的，它是要用案例来支撑的，是要经过委员会的一个公正程序来决定的，而文化落地最难过的关就在这里。

我们来看下房晟陶（前龙湖首席人力资源官）当年招生的例子，看看他为了体现企业文化是什么，是怎么做的。

他就得了英美文化的精髓，往往企业文化总是拿形容词去跟小孩子讲我们“敬业、创新、追求卓越”之类，但人家其实不知道你在说什么。你不如就直接告诉他：我们公司，任何人没有秘书、没有助理；任何人没有靠窗的、独立的办公室；我们不能给上级拎包、开电梯门；我们反对军队文化、反对家庭文化、反对学校文化；我们提倡自由发言、匿名发言、提倡AA制；可以越级汇报，不可以越级指令……

这些“反对”和“提倡”，是典型的用英美法的思路来向年轻人传达“我们这个公司是什么企业文化”的方式。

所以我为什么再三提醒同学们，你公司里一定要有一个小团队，去记录各种符合企业文化的小案例、小故事、小场景，然后把它编辑成文，画成漫画，做成卡通，就是这样的逻辑，因为形容词是没办法告诉大家，你这个企业到底是什么样文化的企业。

第三层次的合作，只能靠使命愿景。

企业做到一定程度，不是契约，而是盟约。什么叫盟约？

盟约因为有一个专门的单词叫Covenant，他不是Contract。Covenant是什么意思呢，在《圣经》里是上帝和人订立的盟约。所以好的企业，员工和公司订立的不是Contract，是Covenant，它是在利益之上的，在利益之外，还有一种非利益的决心和誓言在里头。

有盟约精神而不仅仅是契约精神，是一个好企业的标志，员工才能真正的从短期心态变为长期心态，从打工的人变成事业的伙伴。

任正非的那三句名言才能真正变成公司内大家都认同的原则：“烧不死的鸟是凤凰，受不了委屈的干部不是好干部，泥坑里爬起来的才是圣人。”

这三句话分量很重啊，各位要听懂啊，不管多英明的君主都有可能制造冤案，本质上是想办法用“企业管理的兜底条款”，确保在你感觉受到不公正对待的时候，还能够永葆初心，保持你对这个企业使命愿景的热爱，保持你这种盟约、誓盟的态度。

所以阿里的“很傻很天真，又猛又持久”，本质上就是真正认同这种使命、愿景、价值观的时候产生的一种典型心理状态。“又猛又持久”的人前提是“很傻很天真”，是真的“很傻很天真”吗？不是，而是大家共同认同这个企业的使命、愿景、价值观。

关于合作，华为最好的一句话就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。对于企业家来讲，这两句话实在是太牛了。

“胜则举杯相庆难”，还是“败则拼死相救”难？两者都很难。胜则举杯相庆，他胜，他就拿一等奖了，你拿的奖金就少了呀，其实很难做到的；当然，败则拼死相救也很难做到。

以上，就是我们所讲的合作的三个维度。

组织能力模型，从原始组织、到初级组织、到智慧型组织，本质上就是合作扩大的过程。

原始组织只能跟自己的亲戚朋友合作；初级组织只能跟那些容易被我洗脑的人合作，本质上其实你是在割他们的韭菜；但智慧型组织不一样，你是跟那些真正聪明，有自己独立思考能力的人合作，这就是我们所追求的真正大分工、大合作、挣到大利润的方向。