我前段时间写过一篇文章，讲到看起来同样是做企业的人，其实也分为三种，而且是三种完全不同的人。

第一种人是价值创造型，这种人从零开始一点一滴地为社会、为用户创造价值，这种人就是我们传统意义上的实业家。

第二种人是资源占有型。资源占有和价值创造完全不是一回事，它的核心逻辑是想办法通过投资、金融、地产等方式低价占有资。互联网行业也在其列，想尽办法在虚拟世界里做圈地运动，其实本质上也是资源占有的性质。

第三种人是权钱勾结型，靠权力寻租。这种人对于一个国家经济和制度的破坏力，不需要我多说。

这里我们稍微深入看看做投资类型的人和做实业的人这两者的对比。一般认为，做实业和作投资是一脉相承的，会做企业的人是不是也会做投资？但其实这完全是一个误解。会做企业的人，未必会做投资；当然反过来讲，做投资的人来做企业，更是基本没有任何可能性的。

为什么做企业的人去做投资未必能做成功？因为本质上做投资比做企业、比做实业还要难。难在什么地方？第一，做企业，比的是慢、是笨、是扎实，是聪明人下笨功夫。

我最近感触很深的是，几个艺术家都不约而同地用同一个概念来作为他们认为的最高贵艺术的象征。打个比方，陈丹青老师的节目《局部》，好几集都在讲凡高，他说，凡高的画往那一摆，我就觉得画真好，真是好！但你要问我，它到底好在哪里？那我就只有一条路：跳楼。

但毕竟他是在做视频节目，还是要想办法讲清楚这个好在哪里。他找来找去，找到凡高小时候画的一副没脸的海边的小人的画来做例子，来告诉大家艺术的精髓、艺术的本质到底是什么。他说，凡高这幅小画没完成，一幅练习作品，为什么就那么好？到底好在哪里？最后他终于找到一个字：憨。

憨，上面一个敢，勇敢的敢，下面一个心，多好的一个字啊。

▲ 梵高《海边的渔夫》

礼拜三晚上，我听北京先锋戏剧界的第一把刀、第一人孟京辉做的一个讲座。最好的演员和他最欣赏的人的共同特征是什么？他用一个字，就是我刚才说的“笨”。为什么“笨”是个好字？笨，下面是一个“本”，上面是“草”，意思是找到了根本，然后像野草一样生长，这是一种多么伟大的精神！所以他认为最好的演员的一个特征是：笨。

这些与我们说的道理都是一样的，做企业，比慢、比笨、比扎实。做投资，全相反，比的是巧，比的是快，比的是聪明，这就比较难以把握了。

第二点，做企业，碰到什么问题，有无数种方法去解决，偏定性的、偏定量的、偏短期的、偏长期的、偏温和的、偏激烈的…...但是做投资碰到很多问题，基本上就只有一个解决方案，就是把它卖掉，没有任何其他可能性。

你要是自己去指导工作，左一个指令右一个建议，下面的人就烦死你了。你要想泡妞把自己泡成老公、炒股把自己炒成老总，那就更荒唐，最后肯定是一地鸡毛，无法收场。

最近我看到高瓴张磊收购了百丽鞋业之后，自己跑去操盘，我是有点担心他的，一世英名可能会砸在百丽鞋业这个事情上。大家知道张磊很牛，是京东也是腾讯的主要股东，耶鲁大学MBA毕业之后，从一二十个亿做投资现在做到几百亿美金，在业界地位非常高。但如果他要亲自去操盘，我估计就麻烦了。

第三个原因就是，做实业，只要把握住基本的逻辑。打个比方，一方面是战略，一方面是人才，组织能力再加上行业机会，你只要在一条足够长的雪坡上面滚，就能滚出一个巨大的雪球来。

它既有Scalability又有Sustainability。Scalability的意思就是在规模上复制，在空间上复制；Sustainability是在时间上复制。一个在空间上复制，一个在时间上复制，它的逻辑非常清楚。

而做投资，你会发现，不同的投资高手，他说出来的东西都不一样。你不仅无法复制他的投资经验，连他自己都无法复制自己的投资经验，所以这基本上就是一个类似玄学的东西。

正是因为背后这三个原因，做投资想要长期持续的成功，其实比做实业要难得多的多。

第三种人是权钱勾结型，靠权力寻租。

一般来讲，这种人最后没什么好下场。大家年纪稍微大一点的，就会看到大概每十年就有一波人倒霉，因为他们就是玩这种游戏的人。

我们怎么判断什么人是玩这种游戏的呢？基本上看三点：

第一，它是突然冒出来的一家公司，体量特别大，但过去没怎么听说过；

第二，它很神秘，江湖上流传着各种老板怎么发家的故事，比如跟这个常委熟，还是跟那个主席熟，还流传了各种版本，其实很多版本是当事人自己放出来的。

就像之前上海出来一个叶简明，江湖上流传很多版本，有人说她是叶剑英的私生子，有人说他是福建叶家出来的人，我听到的版本就有四五个，最后发现TMD什么人都不是，就是村里一个普通农民的孩子，心狠手辣，慢慢做起来的；

第三个特征，它同时进入多个以资源与牌照为核心的行业，而且几个行业都不相关。

满足这三个条件，基本就是寻租客。相信你的直觉，这种公司长不了，尤其在中国的政治体制下，每隔十几年，就会来一次大清盘，就会出事儿，所以千万千万不要和他们走得太近。

那么我们今天讲的都是价值创造型企业，都是第一种人。我们不沾第三种人的边，而第二种人，坦白讲他们自己想复制自己都很难，更不要说我们去学习他们的经验了，意义不大。

第一种企业它的底层逻辑是什么呢？

就是最简单的图。运用人力资源创造客户价值，然后再回来和你的人力资源分享，就是这么简单的逻辑。

所以今天上午两个小时多一点，我要讲的就是这个模型。要是展开讲，这个模型能讲一天。

就这四个词，一个是人力资源，一个是客户价值，一个是创造，一个是分享。

▲企业的底层逻辑非常简单

我们先来看一下“创造”这条线。

创造的本质是什么呢？创造的本质就是合作。什么是合作？一件事情必须由两个人以上完成就叫合作，就这么简单。

合作基本上是组织行为学，甚至是整个管理学、经济学最核心的概念，全世界成千上万最聪明的人都在研究合作这个概念。所以我们这里选择四、五个不同的角度来看一下合作。

如果你想把一件事做成，就必须以客户为中心，而不是以自我为中心。以自我为中心不是合作，以客户为中心、以目标为中心，才谈得上合作。

合作有两种形式，一种是完全合同，就像我们某某兄台的公司刚签的这一单合同两三百亿，基本上把未来所有可能发生的事情，都涵盖在这个合同里。

合作另外还有一种合同，叫不完全合同。最常见的不完全合同就是雇佣合同。他把你招过来，不管你的雇佣合同是1张纸还是10页纸。基本上给你一个工作范围，一个title（头衔），不会有太多其他的细节，比如到底是做什么事情？要做成什么样？我会怎么奖励你？这些其实都是在以后开展工作的时候再确定。所以这个合同在本质上是一个不完全合同，是一个title。

合作也分为部分合作和全面合作，部分合作就是半信半疑、将信将疑的合作。而全面合作就是全心全意、没有任何保留的合作，这种全面合作，才是我们做企业追求的境界。

与部分合作和全面合作相关的，就是你干工作的时候是看着说明书干，还是按照ABCD来干，英文全称是Above and Beyond the Call of Duty（超越指责要求）。

按照说明书来工作，其实更多时候是在算账，做这个事情是赚了还是赔了；但要是基于对企业使命、愿景、价值观的认同来工作，那么只要我觉得这个是对我企业好的，我就做，我不会被任何工作说明书所限制。

在一个组织里面，合作的进化或者退化，决定了一个组织的前途和未来。

对于主动合作的人、以客户为中心的人、全面合作的人，他们是在企业中是吃香喝辣，过得很舒坦、很安心，每天睡得很香，（英文叫Peace of mind）？还是在公司里面受气，被冤枉、被损害甚至被侮辱？这决定了这家企业的前途。

所以，我们一切一切的目的，都是为了让合作在公司里面得到进化，让做事的人，主动做事的人，主动按规矩做事的人，任劳任怨的人（任劳任怨这四个字非常难做到，不管多累他都干，不管多少人抱怨他都干）在公司里头越来越多，越来越强势，越来越占主流地位。

这决定了这家企业的未来。

中国古代有一种小巫术叫斗蛊，就是把所有的害虫、毒虫放在一个缸子里面，让他们互相咬，最后看哪个虫子活下来，然后把它们磨成粉。他们认为这个东西有魔力，可以用来去害你痛恨的那个人，比如某个姨太太之类的。这个巫术里是最毒的那个虫子活下来了，而在我们公司里头，如果也是最毒的那帮人活下来了，最毒的那帮人占据了主流地位，那么这个公司就完蛋了。

我们要走的是另外一个方向，我们要让合作者越来越占主流，让合作者抱团，让合作者越来越多，这个企业才有前途。

关于这一点西方学术界有一个非常深刻的研究，成为了整个战略学、组织学、管理学最底层的理论。

这个人是博弈论专家，他把你能想到的所有人际战略编成程序放在一套软件系统里，让他们互相斗，看最后哪个战略活得最好。经过多轮的实验，N个人的实验，最后活得最好的是一种叫Tit  For  Tat战略，这个战略简单翻译就是以牙还牙。

但这个翻译还不够准确。它大概是什么意思呢？有三点。

所以这个战略，是善良的，是宽厚的，但是该惩罚对方的时候他也会出手惩罚一次，所以它也是有牙的，这种战略到最后是活得最好的。

我们仔细思考一下，在没有发现对方是坏人的情况下把对方当好人看待，发现一次我就惩罚他一次，然后恢复合作。这个战略能在系统里面越来越强大，得分越来越高，过得越来越好，是什么原因呢？

其实最重要的一个机制是合作者抱团。就是我们昨天所讲的38军的理念（一个企业里最认同价值观、最能打的那群人），最核心的这群人互相合作，慢慢地大家的势力越来越强大，他们在公司就占了越来越主流的地位，这家企业慢慢就走上了合作进化的良性的道路。

所以我们追求的境界就是著名的《血战钢锯岭》中主人公的境界，不计较、不抱怨、不担心，这个是很高的境界。

▲《血战钢锯岭》电影海报

大家看过这部电影吧？主人公在美国有一种宗教信仰，任何情况下都不能杀人，于是政府就安排他做医务兵。这个小医务员救出了75个战友，其中还包含了一两个日本人。

他救人的时候，没有抱怨过，没有计较过，也没有担心过什么，因为这个是他的信仰，他觉得上帝造他就是为了实现这个目的。

合作非常难。中国有句老话叫“一个和尚挑水喝，两个和尚扛水喝，三个和尚没水喝”。没水喝说的是什么？说的就是合作之难。

西方人也研究过类似的问题，他们研究的是扛木头。两个人上山扛木头，扛下一根木头来卖100块钱，如果你是经济学意义上的理性人，你就会算：如果没有我，就没有这根木头；如果没有这根木头，就没有100块钱。如果你想让我100%地被激励，我劳动产生的边际成果就得归我。

劳动产生的边际成果是什么？就是这100块钱，所以那100块钱都得归他，你这么想，对方也这么想，结果就是不够分了嘛，对不对？这就是预算约束问题。

你可能觉得这个问题蠢到难以想象的地步对吧？2016年的诺贝尔经济学奖，就是关于这个问题，讲了一个无比深刻的道理：任何经济学理性基础上的激励方案，都不可能把团队中的每个个体100%激励起来，这叫“不可能定律”。

我们要听懂这句话。这句话其实很残酷，对人性的阴暗面看得比谁都透：人就是这么一种动物。

你带领团队攻克了公司的一个重大难题，老总决定对你这个团队重奖，奖100万，够多吧？然后你去分奖金，给ABCDEF这6个人分这100万，这几个月你和这6个人吃住都在一起，感情好得如胶似漆，现在你去问他们：“哎你觉得这100万你该拿多少钱啊？你说个数字！”

回头你又找到B：“B你说个数字吧”，B也说个数字；“C，你应该那多少钱，你自己说”……ABCDEF，6个数字加一起会是多少？分过奖金的人都知道，一般都是200~300万。

如果是200万，不管你怎么分，都有一半人觉得拿的少；如果是300万，不管你怎么分，三分之二的人都觉得自己拿得少。

老天爷，老总破天荒的给这么一个重奖，结果三分之二的人跟你结下梁子！

人就是这么一种动物啊，他永远觉得自己的工作比别人的工作创造了更多价值，永远觉得自己的工作更重要。两个人出去扛水，我豆大一滴汗掉地上摔八瓣，我自己看得清清楚楚；但是那个人滴汗了没有？我没看见，即使我看见了，我也觉得你的那滴汗比我的那滴汗小了一点，肯定小一点。人就是这么一种动物。

所以怎么办呢？学者们当然继续研究，最后对于合作问题最精髓的研究还是囚徒困境的博弈。

大家都知道经济学的第一章第1节都会讲这个，两个小偷出去偷东西，偷到一台空调外挂机，空调外挂机是多少钱？关个7-8天就放出来了。但是警察非要难为你，他是把你们俩分开来审的，墙上赫然八个大字：坦白从宽，抗拒从严。

这时候你就紧张了，就开始人神交战了，警察在这边审你，那边还有另一个警察在审查他，那你到底招还是不招？他要招，你不招，你就是抗拒从严；他不招，但你招了，就是坦白从宽。

你左右一想，不管他招还是不招，你招对你都有好处，本来就一台空调外挂机的事情，你俩争先恐后就招了：16年抢了一个豪宅，15年偷了两辆宝马，14年还不小心杀死一个人，结果本来七八天就好了的一个事情，结果要判一个死缓。

我们对自我利益的考量反而走向了自我利益的反面，明明可以双赢你却选择了双输，这个就是典型的囚徒困境。而双赢就是合作。

学理上的重复博弈，无限次数的重复博弈是有可能让你走向合作的。

这个道理很简单，你出门旅游，在火车站旁边的店里吃包子，吃出一只苍蝇，吃粉条吃出根鞋带，什么可能性都有。但是你往前走个三五百米有家小区的店，小区的店里质量服务价格却都还可以。

这是什么原因？因为老板娘走的时候会说：“好再来呀！”“好再来”这三个字就说明了重复博弈的情况下大家还是有可能合作的。

但我这里讲的合作只是可能性的，不是必然性的，我讲得非常非常小心。

在重复博弈的情况下，怎么把人们之间合作的“可能性”变成“必然性”，往必然性的方向推一推，移一移？

这个问题其实难为了全世界最聪明的大脑。经济学家、博弈论专家、数学家就研究这个问题，重复博弈的多重均衡的精化问题，从黑头发研究成白头发，从白头发研究成没头发，最后研究出什么结果来？

最后的结果你都无法想象，就是四个字：天经地义。

只能靠我们共同的信念、信仰、价值观的平台，来锁定大家的合作行为，没有任何其他的办法。

我们想让大家进入到这种合作状态，只有靠《血战钢锯岭》里头那种信仰的力量，才能去救出75个人来，没有别的办法。