“点击关注” 一起更深入探查组织观点
           
          
         
        
       

本文约3600字，阅读需8-10分钟。

商业在政治面前是脆弱的，政治在文化面前是无力的。文化的影响力往往润物细无声又历久弥新。这也是为什么当中国的经济走向了世界前沿，开始提倡理论自信、文化自信，开始注重中国文化在世界上的影响力。

公益是一个尤其应该注重文化建设的行业，因为公益连接的是人心，构筑的是信任。这些公益事业最关键的“绩效”，难以完全靠经济指标、财务指标来衡量、激励。促使这些公益“绩效”生成和流通，文化是一个不可或缺的力量。然而，文化这个议题在中国公益慈善行业中谈论的极少。《慈善蓝皮书》近五年的“大事记”中，鲜能看到有行业性的论坛、研讨会、峰会、研究报告等围绕这个议题进行深入的探讨。在各种公益慈善组织能力建设培训中，也很少见到以组织文化建设为核心内容的课程设计与安排。

2019年中国基金会发展论坛年会，爱德传一基金召集了“法无定法 道有其道：基金会组织文化建设”平行论坛。以基金会为例，与公益慈善界同仁一起探讨公益慈善组织的文化建设之道。成立53年的慈济基金会，33年的爱德基金会、12年的壹基金分享了本机构组织文化建设的经验。中国扶贫基金会、腾讯基金会、三一基金会、千禾基金会、比尔及梅琳达.盖茨基金会的理事长/秘书长/代表进行了组织文化的圆桌讨论。首席组织官兄弟机构墨德瑞特致力于非营利组织的人才、组织、文化的研究及专业服务，作为点评嘉宾，结合现场分享和讨论，对公益组织的组织文化建设从专业角度做出了总结和建议。

这次论坛发生在2019年末，穿过年末的各种躁动。2020年，文化这个议题或许将被更多关注，给予公益人、公益组织、公益行业更多内在的力量。

以下内容根据“法无定法 道有其道：基金会组织文化建设”平行论坛发言整理而成。

在慈济、爱德、壹基金三家基金会的分享以及我们过往的案例观察中，有一个问题话里话外提及最多，也最打动人。那就是“公益组织为什么要做组织文化建设？“。做什么事情都先想想why，这是一个好习惯。总结下来，那些强调组织文化建设的机构大概有这样几个出发点。

首先，组织文化中的使命、愿景、价值观和理念是公益组织创立的源头和初心。这是一群人聚集在一起成立组织去做一些事情的根本，是公益组织为什么而存在的基础。相较而言，如果说商业组织做组织文化建设是为了增强竞争力，为了实现某种功能。对于公益组织，组织文化本身就是目的之一，就是价值。

第二，公益组织的组织文化是它产生社会绩效的来源。为什么这么说呢？因为公益组织不仅看结果，更要看过程。不仅看筹了多少钱，做了多少事，还要看筹的钱帮助的是谁，做的事传递和创造了什么。袁立在基金会论坛的开幕论坛上分享了救助尘肺病人的案例。这些尘肺病人即便接受了医疗救助还是会死去，而且死去的过程未见得能减轻多少痛苦。结果没什么不同。但是在他们的生命过程中曾有人向他们传递了关心和爱，建立起过充满爱的关系，这个生命就又不一样。这种对生命关怀的重视，对过程价值的珍视需要组织文化的孕育。另一个更具体的案例，壹基金在向灾区灾民运送救灾物资时，不是只是完成搬运工作，而是用双手和微笑随“包”送去温暖和希望。不同的“送包”方式所体现的文化给灾区民众传递的价值是不一样的。公益组织有一半的绩效来自于价值观和信念给人带来的感染、激励、带动。

第三，文化也是吸引、凝聚、激励团队的重要源泉，不管是对员工还是义工。慈济、爱德、壹基金的分享都在强调参与，强调每个人的价值激发，强调平等、活出自己。这一方面是公益组织性质使然，另一方面也是持续的吸引、留住适宜的人的必须。因为大多数人做公益不是奔着赚大钱来的。这种平等的、价值激发的个人-组织关系怎么实现？靠的就是共同的使命愿景价值观的凝聚。慈济基金会以信念为核心的圆形组织就是一个典型案例。这也是最根本、更持久的内在动力。当然，我也极力提倡公益从业者的工资一定要提高，只是要双管齐下，在提高物质待遇的同时不能忽视使命愿景价值观的作用。

文化对公益组织如此重要。文化到底是什么？它包含这三方面的内容：共同的理念、普遍的行为、自洽的组织机制。有文化的公益组织应该拥有一些共同的理念，不管其内涵的厚实和宽广程度如何。慈济的“付出无所求、付出还感恩、世界是一体”，爱德的“三心三力，三明三实”，壹基金的“尽我所能，人人公益”，等等。共同的理念不能是虚喊的口号，一定要付诸、体现在成员普遍的行为上才是真正的文化。比如，慈济讲“付出无所求、付出还感恩”，在义工为受助者服务后，双方会向彼此鞠躬致谢，这种点滴的行为是文化真实的体现。

共同的理念是魂，普遍的行为是血肉，自洽的组织机制就是组织文化的骨架，这三者要自洽。比如：慈济通过圆形组织，以信念创造，鼓励在地启动，不用事事向上级汇报，但必须遵守好共责德治的原则，不能随便做。实现每个人都是领导人，每个人都被领导。如果没有这样自洽的组织机制，以金字塔和上下级命令的方式去管理，我想慈济的理念也很难渗透到所有人员当中。

文化听别人家的都觉得好，比如爱德是有33年四个阶段的发展历程，又有深厚的精神文化渊源。但这很难照抄，每个机构如何建立自己的组织文化呢？其实是有方法可循的。简言之就两点：第一点就是“能写出来”，写出来意味着我们清醒的知道我们组织所追求的文化是什么。第二点是“能做出来”，做出来意味着文化真实的活在我们组织当中，而不是挂在墙上，长在嘴上。这种从无意识到有意识是文化的一种进化。

不要以为写出自己的组织文化内涵很容易，对文化的敏感度以及提炼能力是非常必要的。文化也不是开一两天会就炮制出来了，它是在积累中形成的，需要积淀，需要从使命愿景价值观理念到行动不断的相互碰撞和相互矫正。是在这个基础上把它提炼、总结、升华出来。

现在多数公益组织处在初创期，所沉淀的文化还没有那么深厚、强大，这就有待去挖掘、去建构、去塑造文化。而且越早越好，因为文化一旦形成再去改变是更难的。

塑造文化有不同的抓手。一个抓手是我们熟悉的使命愿景价值理念的部分，一个抓手是人员能力，一个抓手是任务协同。管理好这三个部分就是在塑造文化而且是活的文化。我感觉慈济基金会是一个更偏价值理念的组织，可能对理念的管理是一个重点。壹基金可能会更偏任务协同和能力，加一点点理念。这三个抓手——对价值理念的管理、对能力行为的管理、对任务的管理对不同组织都适用，而且其实三者是并行的。只是因由组织渊源、业务特点、发展阶段的不同，掌管的比重可以不同。对比重的调节也是对塑造文化的调节。

比如，机构刚创立时会有使命愿景价值观，管理价值理念是一个重点。创立后，重要的是业务探索——做什么事以及如何把事情做好，就需要重点管理任务协同。当然任务协同的管理可以有使命愿景价值观作为指针，也要匹配相应的人员能力和行为。随着业务逐渐成型机构需要形成稳定的人员能力和机制流程，以形成稳定的组织能力和文化。

此外，这三个抓手也适用于组织不同层次的人员。每个公益组织的人员虽然强调平等，实质上还是有不同的层次（我现在还没有找到比层次更好的词汇来表述这种分别）。比如创始人和核心创立者，他们最开始就有相对强大、坚定的理念，但义工或者员工刚加入进来的时候不一定能理解这些理念，需要在具体的情境和行动当中去感受、去习得。所以对于刚进入的员工或义工，重点是通过行为的践行使其感受到组织的文化。一旦要把它变成一个事业，那么对价值理念的共鸣和认同的激发就变得更加重要。

总之，这三个抓手可以帮助公益机构构建一个组织文化的网，灵活组合着使用。

公益组织塑造组织文化的的挑战是什么呢？总结下来是四个缺：第一是缺意识，大多数的组织还没认识到应该做组织文化建设，大家还在重点做筹款，要生存下去。第二是缺时间，有了塑造组织文化的意识，也真的很想做，但是真的太忙了。被各种紧急的内事务牵扯。第三是缺方法，一些组织投入了不少时间做文化的事，但没有章法时就可能事倍功半，或无法积累过程中的经验教训。第四是缺恒心，组织文化需要积累、需要沉淀、需要检验、需要组织内部以及组织与外部的不断碰撞来实现自洽。组织文化也不是立竿见影，马上见效的。容易做着做着就疲沓了，灰心了。

这四缺中最主要的就是缺意识、缺恒心。意识和恒心是怎么样产生的呢？就回到最前面说的怎么看待组织文化对于公益组织的价值。组织文化是源头、是存在的根本、是社会绩效的来源、是凝聚和激励团队的来源。从这个角度来思考和塑造文化或许可以破解文化建设的若干挑战。

2020年已至，无论外境如何，愿文化可以成为一种滋养，一剂激励。使我们总能心脑并用，积极、理智，笃定前行。创出个美好未来。

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