不管我们是否意识到，每个人都有自己的“思维模式”。比如，如何调整组织以支持业务发展，有的人喜欢调“组织结构”，有的人偏爱调“激励政策”，有的人则是倾向于不停“换人”。这些动作背后，其实都隐含了领导者的无意识的基本假设。这些假设组合在一起，就形成了个体的对于组织这件事的“思维模式”。

这张图呈现了一种典型的看待组织的思维模式：我们姑且把它叫做“三点式组织模型”。秉持这种思维模式的领导者，自己都未必意识到自己有这样的思维定式，但是旁观者却可以从观察该领导人的管理决策方式发现规律。在日常的管理中，这类领导人最喜欢做的事情是调整战略、调整组织结构、调整薪酬激励方案。在他们看来，管好一个公司，只需要抓住“战略”、“组织结构”和“激励”这三个要素就差不多了。这三个杠杆在简单的、小型的组织中可能很实用，但随着组织规模的增大，这种简单的“三点式”逻辑不仅无助于解决组织问题，甚至经常就是组织问题的来源。

个体的思维模式是个体经验及偏见的反映。对个体而言，每个人的思维模式都是合理的。但是，个体的思维模式的竞争力差异很大。由于大部分思维模式都是无意识的，当高管团队在探讨组织问题时很容易造成冲突：就像“盲人摸象”一样，每个人都认为自己是“正确的”，但每个人都没有看到全貌。结果，一群平均智商110的高管，凑在一起谈组织问题，集体智商就变成了90。

你去看什么，你就会看到什么；你去找什么，你就会找到什么；你使用的模型决定着你能发现什么。组织管理方面经典著作《组织》的作者詹姆斯·马奇认为，大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，他们痛苦的不是因为他们解决不了这些问题，而是因为他们根本看不到自己的问题。

企业领导人及领导团队对组织的“思维模式”决定性地影响了这个组织长什么样，直接影响了组织能力，组织的结果和产出也就被间接决定了。企业领导人及领导团队必须不断审视并升级自己对组织的思维模式，扫清自己的思维模式中的“黑洞”，才能带领组织不断升级迭代，不断突破企业增长的天花板。 

如何能找到自身思维模式的盲区,丰富自己的思维模式？由于思维模式的无意识性，靠自己在实践中“交学费”会比较漫长，引入、借鉴已有组织模型，会更高效。

不少组织管理专家提出了他们看待组织的模型，也有一些优秀的企业在组织管理实践中总结了他们的组织模型。例如：麦肯锡的托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）在《追求卓越—美国企业成功的秘诀》中介绍的7S模型；IBM使用的业务领先模型（BLM），后来也被引入华为，成为组织管理者链接战略和组织的方法论；Galbraith提出的五星模型Star Model；宝洁（P&G）常用的组织绩效模型OPM（Organization Performance Model）；等等。这些组织相关的思维模型，为企业领导者提供了很好的借鉴。

房晟陶老师也分享了自己的故事，“我在大学时就对‘中国人为什么组织不起来’感兴趣，于是在毕业时选择了加入宝洁公司人力资源部。1995年进去宝洁时，人力资源部就是搞点招聘、培训、薪酬福利之类的工作，那时我就觉得这与我想象的组织有点差异：靠这些东西就能把一帮人高效地组织起来吗？直到1996年第一次遇到了OPM（组织绩效模型），这个图示化的、既简单又系统的组织框架，成了我的‘组织启蒙’。”

我们就以宝洁公司（P&G）的组织绩效模型OPM（Organization Performance Model）为例，与上文中提到的“三点式组织模型”进行对比。

首先，在OPM中，建组织的第一步思考是从业务环境出发。这是非常关键的一点，也是做组织工作普遍的误区。组织是外部适应性和内部整合性的平衡，外部适应性是要首先去考虑的。外部环境是所有组织问题的起点。很多领导人，容易把组织当作“内部管理”问题，做了很多动作来让内部合理有序。但是，内部再合理有序，如果失去了“业务环境”这一原点，整个组织不能与环境匹配，这个组织也是失败的。这样的一个组织，远不如内部虽然有些混乱，但外部比较适应的组织更有效。外部比较适应，内部有些混乱，那也是“形散而神不散”的组织，比那些“神散而形不散”的组织要好得多。

其次，与“战略/组织结构/激励”这个“三点式”思维框架相比，OPM中从“环境“到“战略”再到“组织钻石六要素（任务、架构、奖励、人员、决策、信息）”，再到“文化”，最终影响业务结果。这个思维模式更加系统全面。

举个例子，在“三点式”思维的指导下，某平台公司调整战略，在To B业务的基础上增加To C业务，领导者调整了组织架构，增加了To C 事业部，加大了对To C的激励。但事实上，To B和To C业务逻辑差异巨大，由此需要的组织能力有明显差异。这两朵不同的花如何在一棵树上绽放，如果仅仅考虑“组织结构”和“激励”是显然不够的。而OPM中的组织６要素能够帮助我们更系统地考虑“To B/To C双轨制”战略，需要做什么不做什么（任务），不同的任务需要什么样的人员能力及人才策略，组织架构长什么样，有哪些关键决策，关键决策应该由谁来定，如何保证信息的顺畅及协调，调整了这些对于企业文化有什么样的影响，等等。如果忽略了这些重要因素，很难想像仅靠调整组织架构就一定能实现To B/To C业务的顺利发展。

从OPM框架里也可以看到，文化并不是一个独立的事情。公司创始人及核心领导团队根据对业务环境的理解，然后选择战略，然后对组织的多个要素的综合用力，从而塑造了企业文化。很多企业提倡“文化落地”，其实，文化是由战略及组织要素层面（比如任务、结构、人员、激励、决策等要素）的关键选择塑造出来了。要改变企业文化，必须要回溯到组织要素层面的关键选择，并最终回溯到战略选择。

可能有的人会觉得组织模型看起来复杂，但它能帮助领导层看到很多原来忽视的机会，不用只盯着“激励”或“组织结构”。在某个其它的组织要素上做出改动，也会带来突破性的影响。比如“信息”，如果公司能够依据业务需求，建立实时动态的信息系统（包括全公司的会议系统），公司的效率会大大提高。再比如，有效的决策机制（梳理关键决策，明晰相应的决策者权限），也会大大提升组织效率。看不到这些杠杆，总在“激励”和“组织结构”上绕圈，很容易劳民又伤财。

OPM虽然非常系统，但它本身更适用于宝洁这样成熟的大公司。房老师在实践中发现，如果用该模型指导中国民营企业建立组织，会有很多不适用的情况。比如，一些初创期企业，靠着对资源的掌握、风口的敏感度再加点勇气就直接从“环境”到了“结果”，并不需要那么复杂的“钻石6要素”。

经过多年实践及反思，房老师提炼出了更加动态、适用于不同的发展阶段的中国企业的“组织绩效V模型”。篇幅关系，我们不在这里展开。

在企业中，谁需要用到“组织模型”？

一把手、核心高管是需要的。如果没有这套思维模型，一把手很容易认为我是做战略的，组织的事情是其他人去考虑的；我想清楚了战略，结果自然就应该呈现。对一把手而言，掌握了组织模型如同打开了组织的“黑匣子”，能够理解从“战略”到“任务”之后，还要经过很多组织要素，才能最终“在组织中落地”，形成业务结果。

HR领导人也是需要的。虽然不同的HR有不同的定位，但优秀的HR领导人还是要善于看到组织的整体、具备和CEO做战略共谋的能力。没有系统性的思维框架，HR领导人很难与CEO真正对话。

一个组织是否需要统一的“组织模型”？

一个组织有一个统一的组织模型是非常有价值的。如果没有统一的组织模型，每个人都在追求自己的“最优解”，整个组织反而没有“及格解”。在领导团队中建立在组织方面的“共同思维模型”，即“共同语言”，能够提高领导团队看待人员、组织、文化、变革等系列问题的系统性，有助于将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化更快、更好。

有学员问，引入思维模型、建立共同语言的有哪些“坑”、如何避免？

首先，引入组织模型会激起组织中的各种反应。过去靠经验和手感工作的高管经常会批判说“模型”太复杂、太形式化、太教条。也有人会认为模型是西方人的思维方式，不适合中国国情。华为在引入1999年前后开始引入IPD时就遭遇了类似的情况。任正非当时提出，要“削足适履”、“先僵化、再优化，后固化”，帮助了企业成功引入西方管理体系，并成为了促进华为发展的关键要素。华为后来在2009/2010年前后又引入了BLM模型。

其次，在专业上的理解是个难点。组织模型往往采用高度概括的语言，需要对模型有专业的理解，仅仅阅读字面意思可能会误解或“南辕北辙”。引入专业的机构帮助解读,或者参加专业的培训可以加快理解和消化速度。

要想成功引入“组织模型”，非常考验核心领导人在“思想权”方面的天赋。同时也非常考验核心领导人的创业精神。这样的工作，在本质上不是的专业工作，而是个“创业及创作”工作。这也是为什么第一课取名《组织创业及创作》的原因。