作者：郑云端

来源： 一撇捺

序.  问题

在日常工作中，很多HR的同事经常困惑，如何专业地计划、跟踪、和呈现自己的工作。

很多HR同事的述职都是描述性的：“本月优化了招聘流程，得到了客户的认可”、“本周组织了三次培训，提高了员工的满意度”、“顺利组织了本季度绩效考核，按时完成了调薪和晋升流程”...... 。还有HR同事干脆就晒晒苦劳：“本周加班n次，每天都是最后离开办公室”。

以上，我称之为“中文范儿”的HR。充满了文字描述，但是缺乏原点、逻辑、指标、数字。这一类的HR工作规划或者述职，因为缺乏结果导向，缺乏过程性指标，也很难衡量投入产出，所以很难获得业务团队的共鸣，进而难以获得相应的关注、资源、和认可。

管理，之所以称为管理，是因为可以量化，可以评价，可以对照。科学之所以称为科学，也是因为可以量化，可以评价，可以对照。管理，不完全是科学，也有艺术和模糊，但是总之要以科学为基础，否则就变得隔靴搔痒，言不及义，失去了沟通和执行的效率。

与“中文范儿的HR”对应的，是“理工范儿的HR”。也就是在规划、跟踪、评价、和呈现工作的时候，能够以量化为基础，有逻辑、有数据、有分析。

很多刚开始职业路程的同学，经常问几个问题：“我们的方向是什么”，“我应该如何规划我的工作”，“我应该如何设定自己的目标”。这样的同学希望上级告诉自己应该做什么，自己勤奋地去做就好了。但很多时候上级更希望你能够自下而上的提出来，而不是不做思考地、思想上懒惰地提问。

这个思考的原点，就是找到自己的客户。如果明晰自己的客户是谁，明晰客户的需求是什么，工作的方向、目标、指标也就清楚了，策略和行动也就清楚了。

1.     HR的客户

多数公司，价值观的第一项，就是“以客户为中心”、或者“客户至上”，或者“客户第一”。价值观，对公司而言，不是道德良善，而是战略路径。也就是说，当你不知道往哪里走的时候，就去观察和思考客户需要什么。“客户至上”, 是一个工作上的战略指向。任何时候偏离这个指向，组织、团队、和个体都会走弯路。

HR，作为一个内部赋能与支持的组织，客户，就是组织内的各级主管。他们在队伍的选、用、育、留等方面，需要HR的支撑。用今天时髦的话说，各级主管，是HR的B端客户。

用户，就是组织内的全体员工。HR所有的产品、政策、制度、流程、行动，最终的消费者都是员工。员工的诉求包括收入、发展、氛围、入转调离的体验等等。员工，是HR的C端用户。

B端客户，更多关注效率和成本。C端用户，更多关注品质和体验。

针对C端用户，后续会写一篇“有人文精神的HR”。本文，更多是如何服务B端客户。 

找到客户和用户是谁，HR的使命也就清晰了。

2.     HR的使命

HR的终极使命， 是“找到并传承组织的基因，让组织生生不息”。从这一点上讲，HR的终极使命是“组织文化”，而不是组织和人才。组织和人才，只是组织基因和文化传承的载具，而不是目的。但是这个使命的描述，可能过于自私，没有兼顾用户的诉求，很难形成组织共有的精神动力。

所以平衡下来，HR的使命，是“吸引、激励、挽留最优秀的员工，实现组织与员工的可持续发展”。

HR的核心任务，是处理B端和C端的关系。实现双方长期的、良性的、可持续的双赢。

要实现这个使命，HR需要遵循以下两个核心策略。

3.     HR的核心策略

HR的核心策略一：是“人才的正循环”。

这个策略在上篇文章“人才理念与人才策略”中已经阐述过。“高标准人才”、“高效能产出”、“高回报”，三者互为首尾，形成正循环。成功公司，以高标准选拔人才、使用人才、回报人才，而得以延续。

我们要追求卓越，第一要坚持人员高标准；第二就是在这一点上不能摇摆。

一个吸引一流人才的企业最终会成为一流企业。一个吸引二流人才的企业最终会变成二流企业。

HR的核心策略二：是形成“总人工成本占比与单人薪酬成本的剪刀差”。

总人工成本占业务收入比，为B端客户所关注。B端客户，在本能上，希望降低一切成本。而且，这个本能很难突破。但是，突破的都有大成。

单人薪酬成本，，为C端用户所关注。C端用户，是理性的经济人。在本能上，会流向薪酬收入高的组织。而且，情怀很难取代本能。成功的组织，单人成本都高于同业。

哪个组织，能够创造性地解决这对矛盾，就会在更高的维度上形成压倒性的竞争力。解决的诀窍，简单说，就是“两个人干四个人的活，拿三个人的钱”。

无论是地产行业、互联网行业、还是任何传统行业，所有成功的组织，无一不是创造性解决了这个分配机制。总人工成本占收入比，是一次分配机制。单人薪酬成本，是二次分配机制。

在地产行业中，曾经行业龙头标杆企业的总人工成本占比，在收入的1-2%。但是今天地产前10的后起之秀中，人工成本占比4-10%的比比皆是。正是一次分配机制的策略性慷慨，带来了二次分配的超高行业竞争力，让地产行业在过去十年，成为人才高地。也让部分企业，在过去十年，冲进了地产前三十名。

4.     HR的四种类型

HR作为一个职能，在不同组织里被赋予的定位是不一样的。所以，不同组织的HR团队，其人员构成差距巨大。某种意义上说，不同HR团队的人员构成，可能是在不同组织内，方差最大的职能之一。

HR基本有以下四种定位：交付型HR、专业型HR、战略型HR、文化型HR。

交付型HR，要完成HR的基本功能。就是完成基本的招聘、入职、发薪、行政、离职工作。交付型HR，要直接进入操作运营层面。创业型组织，需要交付型HR。

专业型HR，要完成交付型HR团队，从操作运营层面，向体系建设、政策管理层面的转型。也就是说从招聘向招聘管理转型、从培训向培训管理转型、从绩效考核向绩效管理转型。并开始建设完整的人力资源政策体系、 HR三支柱管理模式、HR的信息化、数据化、智能化系统。向规模化和职业化转型的组织，需要专业型HR。

战略型HR，就是能够与业务领导人形成伙伴关系，能够带领HR团队打大仗的人。例如国共争夺东北，共产党能够在一年内从20个核心干部，发展到百万大军，并能够夺取战役胜利。战略型HR，要能够算大账，要有投入产出的意识和管理能力。业务和组织转型的组织，需要战略型HR。

文化型HR，就是能够寻找、塑造、传承文化基因的HR。通过一系列的组织、人才、激励机制，让组织具备特有的、生机勃勃的、自我革新的文化。文化型HR，并不仅仅是组织的传声筒和宣传者，而是文化的识别者、宣传者、示范者、塑造者、和规范者。基业常青组织，需要文化型HR。

5.     HR的“三张报表”

在商学院上课的时候，“组织管理”排在“财务管理”后面，往往是一个悲剧。一方面，每个学员都觉得自己带过团队，组织管理自己都懂。一方面，觉得财务核算与记账，有点搞不定，从而产生敬畏。更重要的是，大家更愿意算钱，直奔结果。但是组织管理，恰恰是过程。在公司各部门述职过程中，有很多HR和财务，估计会有同感。

但是，“十年树木”、“百年树人”，大概是HR和财务的关系。

在优秀的组织当中，我见过严肃对待组织管理的。每一个主管，甚至每一个员工的述职和规划，都要复盘和规划三个维度：业务维度、组织维度、价值观维度。而且组织维度和价值观维度，在绩效评估中，占比很高。

在卓越的组织当中，我见过严肃对待文化管理的。每个季度、半年度、年度，公司高层，要复盘公司的文化价值观，找出优势与不足。不同高管轮流，向全公司做复盘与汇报。

但是财务管理有三张报表，组织管理总是显得有点“中文范儿”。HR需要自己的“三张报表”，分别对应人才队伍、组织机制、文化价值观，这三个HR的核心产品。

HR报表一：人才资产表

人才资产表，要有效盘点公司的人才结构。更多是盘点公司人才队伍的规模和品质。例如业务一把手的规模和品质；专业干部队伍的规模和品质；员工队伍的规模和品质。规模一般是指数量，品质一般是指绩效、司龄、学历、年龄；

对于公司业务发展关键的人才队伍，要建立起观测指标，并在公司最高层面定期复盘。

HR报表二：组织效能表

组织效能表，要衡量一个组织效率（战斗力）。一般是人均收入、利润、业务量，衡量单人生产率。还有元均收入、利润、业务量，衡量单位人工成本带来的回报效率。所有的人才、组织、文化策略，所有模块的政策、项目、和行动，最终要以组织效能来评判和衡量。

即使公司要规模性扩张和策略性亏损，组织效能指标也应该始终是HR决策的最基本商业逻辑和财务逻辑，而不应该是“蒙眼狂奔”。

在地产行业中，组织效能高的公司，人均销售额能够达到一亿元，人均利润能够达到1200万元。组织效能低的公司，仅能达到以上公司的十分之一，甚至更低。

如果你看到一个公司，忽而大规模招聘，忽而大规模裁员，这个公司可能就是在人员规划的时候不够理性和科学。这样的人力资源规划，伤害的不仅仅是直接财务成本，更伤害了组织更加珍贵的资产“雇主品牌”。组织效能高的公司，无论是长期还是短期穿越周期的能力，都更高。

HR报表三：人才流动表

人才流动表，是衡量组织文化氛围的。是组织的精神资产和精神动力，是组织的长期资产。

很多公司用“敬业度指数”、“员工幸福指数”、“员工NPS指数”、“员工吸引力指数”，其实最终都不如“员工流失率指数”。

“员工流失率指数”是一个客观刚性指数，是员工“用脚投票”的态度和结果。相比以上其他指数，更难被影响。

当然以上其他指数，可以作为组织文化和精神资产的组合参照指数。

很多人希望用“主动流失率指数”、“绩优流失率指数”取代“员工流失率指数”。以上指数都有独立细分参照价值，但是都不能取代“员工流失率指数”。

员工总体流失率高，综合反映了组织管理全流程的问题。从人力资源规划、到人才招聘甄别、到人才培训发展、到员工薪酬激励、到员工服务体验、到直接上级关系。不关注员工流失率的组织，在财务成本和精神资产方面，都会付出严重代价。

在大型组织当中，员工的内部流动，都体现了不同内部组织的文化价值观氛围，以及精神动力。

6.     HR的运营指标体系

提出方向容易，如何运营落地很难。

越来越多的CEO发现，人才策略、组织策略、文化策略，很容易理解，也容易流传。但是如何通过文化、组织、招聘、培训、绩效、薪酬、人事、行政各个模块的运营，来最终落地形成所需要的人才、组织、文化策略，变得更为基础、关键、和紧迫。

在大型人力资源团队中，因为模块很多，团队很多，每个人看到全局的能力不同。造成很多HR的同事，不知道如何设定自己的目标，如何衡量自己的结果、以及对公司或者对客户的最终价值。

如果说“三张报表”，呈现的是组织管理的“结果性指标”，那么各模块的指标就是“过程性指标”。只有“过程性指标”指向清晰、逻辑闭环，“结果性指标”才会达成。

无论是“结果性指标”，还是“过程性指标”，在设立的时候，都遵循规模、效率、品质三个维度。这一点上，HR的指标设置，和业务的指标设置逻辑，并没有本质不同。

数字性指标是重要的。指标，会为业务团队、HR团队，提供清晰的努力方向，反馈差距，找到原因和方案。

在HR团队做规划的时候，我一般建议要遵循：“使命定位”、“指标体系”、“项目与行动”、“团队配置”。这四个维度，一般会帮助团队找到核心价值、目标、行动、和需要的团队构成。后续会专门阐述这个专题。