• 企业核心领导团队成员（含人力资源一把手）

• 大公司内的事业部/区域公司核心领导团队成员

• 投资公司中操心投后企业组织发展的人员

• 操盘某一关键组织系统升级迭代的人力资源高管

• 需建立某一集团级职能系统的高管

• 从实践中总结出来的“建立或迭代组织的方法论”

• 直面建立组织的三大挑战：系统能力、法治精神、变革艺术

• 致力于帮助企业实现“从团伙到组织”的蜕变或“组织升级迭代”

• 着重于提高创始人及核心领导团队成员在组织方面的意识和能力

• 分为一阶课程（偏理念及方法论）二阶课程（兼顾方法论及技能）

没有组织，企业不仅会越做越累，而且也会难以做强和做长。这个道理很多人都懂。但是，如何才能实现“从团伙到组织”的蜕变？谁应该承担建立组织的责任？建立组织有什么经济价值？这是不是个专业活？谁应该去干这些全局的、烦心的事？如何克服“集体无力感”、“集体无责任”？如何处理创始人的个性和组织的关系？这些问题都是每个创始人及核心领导团队成员都需要面对的挑战。

本门课就将与学员探讨这些“挑战”。这是个偏理念和方法论的一阶课，致力于拓宽和激发学员对“组织”这个问题的理解，尤其注重于提高创始人及核心领导团队成员在组织方面的认知和责任感。它的重点不在于讲述“什么是组织”，而是在于“如何建立或迭代组织”。“建立或迭代组织”才是绝大部分民营企业、尤其是处于创始人时代的民营企业所面临的真实挑战。

第一部分

首席组织官COO

• Chief Organizing Officer首席组织官

• 首席组织官COO首先是个功能而不是个职位

• 首席组织官功能可以有多种方式实现

第二部分

组织模型

• 统一的“组织模型”会让组织进化得更快、更好

• 组织模型举例：组织绩效V模型以及三个层次的成功。

• 组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）

第三部分

组织系统

• 流程、机制与系统

• 什么是“组织系统”及十大组织系统

• 人员选育用留系统案例

• 文化管理系统简介：塑造文化的上中下三路

• 系统负责人制

第四部分

组织策略

• 顶层三角：使命愿景价值观+业务规划+组织规划

• 投资及创作“抓手级“组织系统”及“化系统为产品”

• 首席组织官COO的最关键职责是“组织进化更新系统”

• 组织管理实施系统是落实组织策略的抓手

第五部分

变革艺术、创业精神及创作能力

• 变革管理模型

• 变革管理I：创业型变革

• 变革管理II：创作型变革

第六部分

价值观及组织想象

• 每个人都有自己的组织想象

• 对美好组织的向往

• 为全体成员及利益相关方提供一个优质的组织

在组织方面很容易出现的现象是：很努力干了很多事，但好像总是连不成整体，总体效果不好。为什么呢？就是因为没有建立“系统”。

什么是“系统”？简单而言，系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。

为什么要建立系统？一个组织一般由哪些系统构成？如何建立系统？在那么多日常工作的压力之下，如何既完成任务又能建立系统？本课程将以“人员选育用留系统”为例来探讨这些关键问题。“人员选育用留系统”是每个组织的“刚需”，每个组织都希望能有一个“人才辈出”的“选育用留系统”。我们希望通过此课程，学员一方面能够了解系统以及如何建立系统，另一方面能够深入了解“人员选育用留”这个关键的组织系统。

这是一门二阶课，既注重方法论，也注重通过案例学习提高实际应用能力。要上这个二阶课，最好上过一阶课《房晟陶：组织创业与创作》，但不是绝对必须。另外，这个课程也可以成为内训课，内训对象为企业管理层加上HR的骨干员工。

第一部分

什么是“系统”以及“组织系统”

• 组织：为满足特定需求而人为创建的社会系统

• 什么是系统以及系统的典型特征

• 组织创业及创作方法论简要介绍

• 组织系统库及组织系统3+1

第二部分

人才选用育留系统案例

• 关键子系统介绍

• 人员能力标准子系统

• 职业序列及等级体系子系统

• 招聘子系统

• 培训发展子系统

• 绩效+潜力综合评估及人才红绿灯子系统

• 关联系统介绍

• 绩效管理（绩效评估，绩效+潜力评估）

• 组织进化更新系统

• 建立组织系统的“手感”

第三部分

人才选用育留系统总图

• 功能及目标

• 关键子系统（要素/部件）及关联系统

• 关键的连接及关系

• 任务负责人与系统负责人

• 系统负责人（SO）及其能力要求

• 组织策略与组织系统

• 价值观是组织系统之魂

第四部分

建立组织系统的方法论

• 方法论概述（IOSD）

• 重点环节之系统评估

• 重点环节之系统规划及设计

• 重点环节之系统变革

• 系统负责人（SO）

“使命愿景价值观宣贯”+“价值观考核”就能管好企业文化？如果是那样简单，每个公司都能建立优秀的文化了。但事实并非如此。

本课程将以“管理文化的上中下三路”为方法论讲述如何“塑造文化”。核心的内容及观点是：要想塑造文化，关键要看在中三路方面做得好不好。中三路指的是，经营管理原则、流程/机制/系统、人员能力标准/人才审美。经营管理原则是修正纸面使命愿景价值观的那把刀；将文化融入人员能力标准，形成无意识的人才审美是个塑造文化的杠杆；在流程、机制、系统中“刻意练习”、“集体修炼”才能使得价值观真正落地。

同时，这个“管理文化的上中下三路方法论”也适用于管理少年期组织、小组织、多业务单元的中小规模组织。

这是一门二阶课。这门课将有很多案例的分享及分析，通过案例学习来提高实际应用能力。要上这个二阶课，最好上过一阶课《房晟陶：组织创业与创作》，但也不是绝对必须。另外，这个课程也可以成为内训课，内训对象为企业管理层加上HR的骨干员工。

第一部分

创始人/CEO需要的是“文化管理系统”

• 企业不仅追求千亿市值，还要塑造故事和信仰

• 关于“组织文化模型”——文化是个筐，什么都往里装

• 文化管理“中三路”不力是普遍现象

• “上中下三路”也可以作为“少年期组织/小组织”的简易方法论

第二部分

文化管理“上三路”

• 使命、愿景、价值观

• 业务规划

• 组织规划：输出组织策略

• 企业顶层设计/战略不是“线性”，而是“三角”

第三部分

文化管理“中三路”之“经营管理原则”

• 经营管理原则是修正纸面使命愿景价值观的那把刀

• 如何形成经营管理原则

• 以“员工价值定位”实现员工和组织的深度链接

第四部分

文化管理“中三路”之“人员能力标准”

• 将文化融入人员能力标准，形成无意识的人才审美

• “为职能/岗位招人”or“为公司招人”

• 价值观考核对塑造文化作用有几分？

第五部分

文化管理“中三路”之“流程、机制、系统”

• 什么是流程、机制、系统

• 在流程、机制、系统中“刻意练习”、“集体修炼”

• 价值观是组织系统之魂

第六部分

文化管理“下三路”

• 绩效指标与文化管理

• 标准操作流程及制度与文化管理

• 提倡反对的行为

第七部分

仪式、符号、英雄、故事

• 仪式是“集体演出”，让某一时刻与其它时刻不同

• 符号是将文化管理“产品化”

• 企业优秀员工评选那些事

• 塑造文化的不同路径：条文法vs.案例法

• 创造案例和故事的五个层次

第八部分

构建你的“文化管理系统”

• 企业文化的源头是创始人/CEO的组织想象

• 组织的“社会价值观”

• 不同领导人“文化管理上中下三路”各要素的天赋不同

• 实现“文化管理上中下三路”的“要素连接”才能形成系统

• 构建文化地图：一个公司不同组织单元（OU）的“上中下三路”

• 文化不是落地，而是塑造及更新迭代

我们的讲师包括但不限于以下五位。不同的课程，会有不同的讲师组合。另外，在个别课程中，我们会邀请在该方面（比如，在文化方面）有造诣的嘉宾讲师。

以上课程为首席组织官系列课程的前三门课程。这三门课程中，第一课《房晟陶：组织创业与创作》着重于“建立或迭代组织”方法论；第二课《如何建立一个人才辈出的“组织系统”》偏重于“人才”及“系统”，方法论与能力并重；第三课《如何塑造文化？关键是中三路》偏重于文化，也是方法论及能力并重。其它课程将在2019年下半年及2020年继续推出，敬请期待。