九大组织系统的功能及目标描述（第一版，180531）
在《组织创业及创作：COO&SO》这篇文章的第六章中，谈到了九大组织系统。本文进一步详细描述了这九大组织系统的功能及目标。读者可以对照这些功能及目标，对所在公司的组织系统进行一下“体检”。这种“体检”可以加深对“组织系统”这个概念的理解，丰富自己看待组织问题的视角。对部分读者来说，这种“体检”甚至可以帮助确定所在公司的重点改进领域。
第一类：人员及能力类
1、人员选用汰系统
功能及目标：找到、吸引、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；不适合的人适时离开。
典型的子系统：人员标准（通用素质能力；领导力；职能/岗位素质能力；专业能力）；中高层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统如销售代表；人员调配；职业序列及等级；干部选拔任用；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；绩效+潜力综合评估；等。
2、赋能系统
功能及目标：知识、技能、智慧的内生、沉淀、传播、更新；将知识、技能、智慧赋能于人员、业务流程、组织系统；传帮带。
典型的子系统：领导力发展；360评估反馈；课堂培训；知识总结及分享；上级对下级的指导；继任者发展；轮岗；企业大学/培训学院；入职培训体系；在线学习；技能认证；导师计划；等。
第二类：文化及生命力类
3、价值观管理系统
功能及目标：外化、显化使命愿景价值观；将价值观植入、浸润于业务流程、组织系统；影响员工的外在行为和内在价值取向；平衡多元和统一、继承迭代。
典型的子系统：使命愿景价值观；经营管理原则；具体的行为标准；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；等。
4、组织管理实施系统
功能及目标：设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使得“管理组织”这个重要的职责得以承担。
典型的子系统：中高层人员的组织管理责任、能力及权限；HRBP结构/“政委”；人力资源组织结构；HR与业务经理的职责权限划分；异地组织管理；等。
5、组织进化更新系统
功能及目标：建立、维护、迭代业务流程组织系统；设置适当的岗位、结构；管理变革，更新组织竞力；核心领导人的成长和迭代。
典型的子系统：组织评估；组织设计（含业务流程重整、组织系统迭代、正式组织结构、组织结构与决策权限的匹配、关键岗位设计、利益分配机制、等）；组织规划研讨会；创始人成长；高管成长；战略性人才引入；复盘机制；外部标杆比较；等。
第三类：协同及绩效类
6、战略协同系统
功能及目标：平衡想做、应做、能做；促使方向、目标、关键举措、关键任务协同一致；稀缺及瓶颈资源、能力的匹配与整合。
典型的子系统：顶层设计（含使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三个方面的互动）；战略信息收集；战略分解部署回顾及调整；等。
7、绩效管理系统
功能及目标：把目标、关键举措、关键任务分解为个人可以承担的任务，并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助责任人把任务做好。
典型的子系统：战略绩效管理（对业务单元及团队的）；个人绩效计划；个人绩效评估；KPI；高层人员绩效及薪酬；绩效反馈；绩效改进计划管理；等。
8、全面回报系统
功能及目标：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。
典型的子系统：基本工资；福利；及时激励；绩效奖金；长期激励；股权激励；薪酬沟通；职业发展；EAP；工作与生活平衡（含灵活工作制、休假等）；灵活福利；等。
9、信息及数据系统
功能及目标：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。
典型的子系统：OA；高管办公会议；部门/团队/班组会议；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛；在线学习；HRIS；等。
1、本文所描述的九大组织系统划分方法只是一种分法，目的是为了让读者理解组织系统这个概念。人体生理系统的划分都有不同的方法，组织系统的分类也可以有其他分法。
2、会不会有些系统比别的系统更重要？在划分的时候，我们没有这样的假设。可以说每个系统都重要。但具体到各个公司的时候，这九大系统的重要性肯定是有区别的。
3、在组织系统划分时候，我们没有追求做到MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive），即九大系统之间相互独立，九大系统加在一起又能包含组织的各方面。组织系统之间的相互交叉及盘根错节本身就是组织系统区别于业务流程的重要特点。
4、根据公司所在行业的不同，几个组织系统之间可以合并（至少可以阶段性合并）。比如，人员选用汰系统与赋能系统在一些公司内合并起来更容易规划设计。又比如，绩效管理与全面回报系统在一些公司内也难以分开。
5、有人会问，如果把组织比作人体，九大组织系统和人体的各个系统之间如何对应呢？为了促进读者对组织系统这个概念的理解，以下提供一个对应的例子。注意，当我们把组织与人体对比时，就难以忽略业务系统了，所以以下对比中包含了企业经营中必不可少的一些业务系统。
6、注意在以上的组织与人体对比中，在董事会及公司治理、战略决策、投资、公共关系、法务这几个业务方面，并没有加上“系统”二字。这是因为在很多公司，这几部分的工作都还没有上升为“业务系统”。但毫无疑问，这几方面都可以成为“系统”。
7、如何评估某个组织系统的成熟度?我们正在开发和测试这样的评估工具并会尽快发布第一版。
作者介绍
房晟陶：墨创科技创始人，墨德瑞特管理咨询创始人。曾任职龙湖地产（HK：00960）执行董事兼首席人力资源官、宝洁中国（P&G）人力资源高级经理。2016年8月成立了墨德瑞特管理咨询，致力于为非营利领域提供人员及组织发展方面的专业内容、咨询及服务。2018年5月成立墨创科技有限公司，致力为经济企业提供组织发展方面的内容及产品。清华大学机械工程本科，法国INSEAD MBA，哈佛神学院神学研究硕士（宗教、伦理及政治方向）。
左谦：墨创科技联合创始人。曾任职龙湖地产（HK：00960）10年，担任集团人力资源部副总经理，负责过薪酬福利、招聘及雇主品牌、组织及人才发展、人力资源信息化等多模块人力资源工作。北京大学环境学学士及环境地理学博士。
樊莉：墨创科技联合创始人。曾任职于宝洁中国（P&G）11年，担任人力资源总监，负责过公司产品供应、品牌、销售、对外关系等多个业务职能的人力资源工作。四川大学企业管理本科及硕士。国家注册心理咨询师。
