第五章  系统负责人方法论（SO）

5.1

有了首席组织官的组织规划输出之后，还需要能将组织系统工作做好的方法。

业务流程方面的工作，职责、任务、界限、指标相对比较容易明确。但大部分的组织系统工作都是弥散性的。做好组织系统的工作，需要一套与做业务流程不一样的工作方法。

系统负责人方法论SO，就是这样一套工作方法论。

系统负责人方法论的核心是以功能和责任为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对"功能"的职责。

与一般印象相反，要做好是组织系统类工作，实际上必须有超强的结果导向。只是这种结果导向的表现形式很不一样。他们要想的远、要有价值观、要做大量重复类工作、要有专业、要不求短期回报、要善于面对各种不解和非议，等等。这样，他们才能在更长的时间维度上为组织创造无法轻易复制的竞争力。

这样取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网格领导力、横向领导力、公共领导力，等等。反正就不是那种传统的个人领导力、纵向领导力。

5.2

首席组织官COO和系统负责人方法论SO是什么关系？

系统负责人方法论SO就是首席组织管COO管理这个组织函数、落实组织规划的工具。没有系统负责人方法论SO这个"技"，首席组织官"组织规划"的"道"就无法落地。反过来，没有首席组织官COO，系统负责人方法论只能事倍功半。

5.3

系统负责人方法论不是个新东西也不是什么捷径。

它的定义应该是：SO = f(系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理)。

系统负责人方法论是不是就是项目管理的扩展版？不是。项目管理是系统负责人的工作方法之一。中国人普遍善于做项目管理及项目经理，但是不善于也不愿意做系统负责人。

项目管理与系统负责人方法论有什么区别？我的一个朋友这样总结项目管理：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理的重要的特点是：过程的一次性；运作的独特性；目标的确定性；组织的临时性和开放性；成果的不可挽回性。

组织系统的工作显然是不符合这五个特点的。项目管理一般有始有终，系统管理是长期持续的。组织系统的关键词是"功能"，项目管理的关键词是项目目标。项目管理的关键路径由工作量、技术、时间决定，系统管理的关键路径更多取决于人的价值观。项目管理一般不涉及变革管理，系统负责人的核心挑战是变革管理。项目管理主要作用于事，系统负责人既要作用于事，又要作用于人心。项目管理成果不可挽回，但组织系统经常是反复的。

还有，也许是最致命的，项目管理更容易得到及时的认可与回报。但是系统负责人不仅难以得到认可和回报，还会经常成为替罪羊。

5.4

系统负责人"素描"。

系统负责人的第一个要求当然是要系统，即要有系统思维。他/她要善于看到全貌，从头看到尾，从主干看到枝杈，从实看到虚。系统思维里就包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。对于一个组织系统来说，评估判断本系统的价值观及管理原则输入差距更是一个基本功。

第二个要求是变革管理的能力。每个系统从无到有，或从差变好，一定会涉及到变革。而且，一般都要涉及到很多领导层人员价值观的变革。这个能力在系统建立阶段或升级迭代阶段尤为关键。

第三个能力是产品经理视角。思考要系统，但系统的外在表现形式可以是点状的，看似非系统的。为了用户方便，有时候要牺牲一部分全面性。这个产品经理的能力也是变革是否能够成功的关键。我们在后面有一章会专门探讨"化系统为产品"。

第四个能力是专业能力。在系统规划设计阶段需要很强的专业能力输入。不然这个组织系统很容易先天不足。没有专业能力的系统负责人，就像一个没有艺术造诣的导演。人员、文化、组织等这类的事情，每个人都略知一二，这就使得对专业的尊重更难。当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备，但其必须有心胸和能力用合适的方式引入专业能力。

第五个是要有项目管理的能力。建立一个系统的过程中，还要做很多短期项目。项目管理也是的基本功。

第六个要求是文字能力。能想清楚的事情是气体；能说清楚的是液体；能写清楚的才是固体。文字化会使得责任更容易回溯、系统智慧更容易积累、系统交接更顺畅、系统赋能更方便。

系统建立后的日常运营阶段，需要的是类似PDCA循环的持续改进的能力，即运营能力。这个能力也比较重要，但在建立及升级迭代系统的阶段不很关键。

5.5

在企业创业初期很多做得很好的人都是"用行动来思考"或"在行动中思考"的人。但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的"幕僚型"人才的问题。这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建立中台、后台联系在一起。

建立总部也是公司发展中的一道坎。建立的不好，总部和一线的人互相增加对方的痛苦，公司效率长期阴跌。同样，中台、后台建立的不好，企业也很难取得持续的成功。

可以说，系统负责人工作方法论也是总部人员、中台后台人员需要掌握的基本工作方法。

第六章  以系统负责人方法论推进组织创业

6.1

系统负责人方法论需要有一整套配套工具。其中一个就是组织系统库。

组织也可以像人一样，解构出若干相对通用的一级、二级、三级组织系统。现在市场上的很多的培训、参观交流学习只学一些二、三级系统的动作、表格，而没有COO以及一级组织系统的视角，学习效果大打折扣。

我把一级组织系统分成了九种。九种又可以分为三大类：人员及个人能力类、文化及生命力类、协同及绩效类。这种分法不一定科学，但我还是把它描述出来，主要是为了帮助读者进一步了解组织系统的概念。

人员及能力类

1、人员选用汰类系统。其典型的二级系统包括：人员标准（通用素质模型；领导力模型；岗位素质模型；专业技能）；战略性高层人才招聘及融入；管理培训生；特定类别人员的招聘系统如操作工人等；晋升标准；轮岗；干部选拔任用；人员编制；等。

2、赋能类系统（教育、培训、知识管理）。其典型的二级系统包括：领导力发展；人才盘点；360评估反馈；课堂培训；知识总结及分享；上级对下级的指导；等。

文化及生命力类

3、价值观管理类系统。典型的二级系统包括：使命愿景价值观；经营管理原则；行为标准；非正式奖励；员工纪律与处分管理；员工意见敬业度调研；公司政策；等。

4、组织管理能力类系统。典型的二级系统包括：高层人员的组织管理能力；业务经理的组织管理能力；HRBP结构；等。

5、组织进化更新类系统。典型的二级系统包括：组织评估及再设计；组织规划讨论会；复盘机制；外部标杆比较；创始人成长；高管成长；公司治理；等。

协同及绩效类

6、战略协同类系统。典型的二级系统包括：顶层设计（含使命愿景价值观、组织规划、业务规划三个方面）；战略信息收集；战略分解部署回顾及调整；等。 

7、绩效管理类系统。典型的二级系统包括：战略绩效管理（对业务单元及组织单元的）；个人绩效考评；KPI；高层人员绩效及薪酬；等。

8、全面回报类系统。典型的二级系统包括：基本工资；福利；短期绩效奖金；年度绩效奖金；长期激励；股权激励；薪酬沟通；等。

9、信息及数据类系统。典型的二级系统包括：ERP；高管办公会议；团队/班组会议；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛；等。

有些组织系统是跨类别的。比如，"个人工作及发展计划系统"是链接战略协同与绩效管理的一个系统。"低绩效管理系统"是链接人员选用汰与绩效管理的一个系统。上下级一对一沟通系统是横跨绩效管理、价值观管理、信息及数据这几类系统的。晋升系统也是横跨人员选用汰、绩效管理、价值观管理、全面回报等类系统的一个系统。

系统分类不是绝对的。同一个组织系统，在不同的组织里因为其强调的功能重点不同，可以放在不同的类别里。比如季度及年度会议，在某些公司里更多是信息传递的功能，在另外一些公司更多是战略协同功能，还有一些公司是着重其价值观管理的功能。

6.2

用人体来类比组织会让人有点过于严密的感觉。还有另外一个类比方法，就是用生态系统来类比组织。一个用动物、植物、天气这种语言去描述一个生态系统的人，就相当于一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇的描述组织的人。

用系统的语言怎样去结构生态系统呢？一般要用水循环系统、碳循环系统、热交换系统、食物链等等这样的语言。

与用人体类比相比，用生态系统类比组织会减少一些严密感，这种类比会更适合某些公司。

6.3

系统负责人方法论还要有与其配套的机制、辅助工具、培训等。以下只是简单描述。组织现状评估：通过评估组织系统的现状水平，去评估整体组织发展的阶段。现状评估中含单一组织系统现状评估指引及评分机制。

系统负责人方法论准备度评估：在决定上实行系统负责人方法论之前要做准备度评估。如果时机不成熟，应该做一些思想动员、资源准备后再开始行动。

系统负责人管理办公室：如果决定实行系统负责人方法论，则还要有一个系统负责人管理办公室以及一个领导人。这个领导人一般由某个O兼任。

系统负责人职责及分级指引：像六西格玛那样分为黑带大师、黑带、绿带等不同能力级别。一个系统负责人的成长也是有台阶的。他/她一般是先掌握一个较完善系统的运营部分。然后管理和持续改进一个较完善的三级系统、二级系统。然后是在指导下，建立或者升级迭代的一些三级、二级系统。然后是能较为独立地建立或升级迭代一些三级、二级系统。然后是管理一组相互关联的二级系统，有的维护改进，有的建立或升级迭代。再后，就是管理一个一级组织系统，比如"选用汰类系统"。然后再管理多个一级系统，比如"选用汰类"、"战略协同类"，"绩效管理类"这三个一级系统。最后成为COO，管理所有的一级系统。

SO What培训：目的是让参训者了解系统负责人方法论的概况、边界条件、所需要的准备条件、局限性、系统负责人方法论与人员文化这两个变量的关系，等等。培训对象一般是企业创始人、高管团队。

SO & SO培训：即系统负责人工作方法论培训。培训对象是的一级、二级的系统负责人，含创始人及高管。目的是让参训者掌握系统负责人的基本理念、方法、工具。内容包括如何界定系统的功能：名称、功能、输入、输出、关键功能指标、相关方、用户、直接作用对象，等等。这个培训也会扩展到一些系统负责人的关键能力，如构建变革理论以及产品经理视角这样的培训。

应用这个系统负责人方法论的企业可能还需要一定的辅导、陪练等。所以还要有一个项目叫做：SO Coach，目的是认证一些"系统陪练"，即那些在某个系统上有丰富的实践经验的人，他们可以帮助相应的系统负责人。

6.4

组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。本篇文章着重于如何在组织系统这个维度"开眼"。但如果另外几只眼也很重要。关于"人员"的那只眼要解决看到人但看不到人才的问题。关于文化的那只眼要解决看不到"精神"的问题。

不过，这些不是本篇文章的关心的重点。我会在别的文章中涉及"人员"及"文化"两个维度的专业理解问题。比如，关于"人"的，最能代表我对人这个变量理解的莫过于《基金会工作人员素质能力库1.0》这个小册子。关于"文化"的，最能代表我对文化这个变量理解的是企业文化的基因组分析法，以及管理文化的上中下三路方法论。

业务流程的视角也很重要。但业务流程视角以及对业务流程的重视度相对不是瓶颈，我目前就不操那么多心了。

6.5

谈到组织，人力资源是绕不开的话题。组织创业容易被认为是人力资源人员的工作。如果组织 = f（人员+文化）的话，这么认为有情可原。但是，如果组织 = f（人员、文化、组织系统、业务流程、X）的话，认为组织创业是人力资源的工作就比较危险了。

组织创业的重要任务是建立或升级迭代组织系统。创始人及首席组织官COO的职责是要让关键的组织系统有适合的负责人，并让这个组织能够允许横向领导力生存。

如果不能在这个思路上突破，而是想当然地把所有组织系统的责任都放在人力资源部，会使组织创业从一开始就失败一半了。而且，很多企业都是在组织积累了很多问题之后才后知后觉认真考虑组织问题的。这时候，如果所有的组织系统都由人力资源部负责，好处是有了背锅侠，不好的地方是人力资源部的力量是远远不足以扭转形势的。在组织创业中，必须要有更有力度的能力动员和责任分配。

很多公司的人力资源部定位有点像是人体的口腔和嘴部。他们只有"吃"的任务和职权，但要对消化系统所有功能问题负责。比如腹泻这个问题（与组织类比就像是离职率高的问题）。有时腹泻确实是因为吃了变质的食物，但是还有很多其他原因。

6.6

人力资源三支柱理论（HRBP/人力资源业务伙伴、HRCOE/人力资源专业中心、SSC/人力资源共享服务中心），以及六模块理论（人力资源规划、招聘及配置、培训及开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系），更适用于指导如何设置及管理人力资源职能。但成长中的民营企业的主要挑战是建立或升级迭代一个组织。COO+SO的视角是更适合于创始人兼CEO的。

有这样视角的创始人也更可能尽快找到与其匹配的CHO或HRVP，以共同实现首席组织官的功能。拥有COO+SO视角的人力资源人员也可以在看似混乱的民营企业中找到首席组织官COO的发展机会。

在创始人不断寻找这样的独立的COO的过程中，其自己的学习和实践不能停。因为其自己的实践越多，判断力就越强，自我认知就越清楚，和独立的COO的合作就越可能成功。

这个独立的COO的角色能否成功更多还在于创始人兼CEO。主要看创始人兼CEO的两个能力：一个是系统思考能力，另外一个是价值观。两者之中，价值观更关键。

价值观方面说难也不难。有个诀窍和捷径，如果创始人兼CEO能当个"正常人"、"一般人"，别装、别老让人不舒服，他/她的价值观就基本没啥问题了。这样的话，你就给首席组织官COO创造了很好的生存条件，即使你的系统思考能力差一点也不是大问题了。但是，在创始人兼CEO这个职位上，当个"正常人"、"一般人"容易吗？留给读者各自判断。

6.7

一个独立的首席组织官COO在组织 = f（人员、文化、组织系统、业务流程、X）这个函数上有没有可能超越创始人兼CEO？

完全可能，并且必须这样。任何一个"O"级的高管都要有对公司的全面视角，并在其职能专业领域有超越创始人兼CEO一个维度的理解。也就是，他/她要能在广度上与创始人兼CEO同频，在职能专业深度上包涵创始人兼CEO。

举例来说，你看首席财务官CFO可不可能在财务方面超越创始人兼CEO的理解呢？完全可能。为什么可能呢？因为这些独立的O是全职的，而创始人兼CEO是只能是兼职的。全职的为什么不可能在其职能专业领域超越兼职的一个维度呢？

第七章  投资及创作你的“抓手级”组织系统

7.1

那么多组织系统，每个都要建吗？如果用人体作为类比，确实每个系统都必不可缺。

但是一个企业组织可远没有人体复杂。每个系统都开工，虽然精神可嘉，但效果不一定好，而且资源上也不太允许。

在选择组织系统建设重点时，必须要有投资的心态、战略的眼光。如果能把少数几个战略性系统做好，骨架就有了。这是因为组织系统有个特点：任何一个系统，都会涉及到大部分其他系统。认识到这个特点，事情就没有想象中那么复杂了。

举个例子，就拿简单的管理培训生系统来说。这是人员选用汰类系统的一个子系统。要想把这个系统做好，就要涉及人员标准系统、薪酬系统、职业等级系统、入职培训系统、晋升系统、绩效管理系统、一对一沟通系统、轮岗系统，等等。把这个战略性组织系统做好的过程中，其他的相关系统都会被有机地联系在一起了。

所以如果你能以投资的心态选定一两个战略性组织系统，持续投资，假以时日，组织就逐渐有模样了。升级迭代组织的时候也是这样，在一两个组织系统上取得改进，然后再升级迭代相关的系统。

为什么要用投资眼光呢？这是因为任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机，等等。

7.2

还有另外一个大好消息。由作为社会动物的人组成的组织有一些其他特点，就是价值观的传染性以及人的自组织天性。如果创始人能够在一个组织系统中输入了明确、有效的价值观及管理原则，他/她会发现这些价值观及管理原则会以惊人的速度复制到其他组织系统中。

举例来说，如果你的管理培训生系统做得比较好，你会发现这里面的一些价值观和管理原则会比较容易地移植到战略性高层人才招聘、其他社会招聘等相关系统中。

换句话说，如果创始人能够在一个重要的组织系统上建立案例，就会给很多其他组织系统提供自生长的基础。

回过头来我要强调一下在第七章中的系统分类。放在一类里面的系统（比如都是人员及能力类的）相互借力的效果比较强一些。如果是不同类的，相互借鉴的作用会比较弱。这意味着，创始人需要在三个左右的重要组织系统（即人员及能力类一个、文化及生命力类一个、协同及绩效类一个）输入一些明确有效的价值观及管理原则，这个组织就应该很不错了。

7.3

当选定了战略性组织系统之后，就需要构建具体的施工图了。

具体来说，施工图就是围绕着这个战略性组织系统主线，选择其必须的二级、三级系统。每个战略系统之下的二级、三级系统也都要有系统负责人，并有各自的项目推进计划。这样的一个施工图实际上就是由多个项目管理计划组成的。

战略性组织系统的负责人，一般都是O级的工作，可能是CEO、COO（首席组织官）/CHO（首席人资源官）、COO（首席运营官）、CSO（首席战略官），等等。

7.4

有组织天赋的企业家，可以做的绝对不仅是"选择"系统。他们应该去"创作"本企业独特的系统。

什么样的系统最有意思？结合了业务与组织，兼顾人员、文化，甚至包含数据、跨边界、有自己独特衡量指标体系的"系统"。这种"系统"才是企业的不可复制的竞争力。当然，这种系统已经不是纯粹的"组织系统"了。不过，叫它什么已经不重要了。

这种创作也可以解决一个自我激励的问题。很多创始人都觉得管理组织方面的事情很烦，最好能找个人做。另外，有些创始人也经常被批评在组织方面做的不好。久而久之，创始人对组织方面的工作完全失去了兴趣。用进废退，能力也越来越萎缩。最终，他/她会整天埋怨组织的各种不顺眼，但组织也不会因此而有半点改进。

其实，组织工作可以很有趣。设计符合自己企业情况的独特"系统"是一个既需要创业也需要创作的过程。这个创作的过程会挑战你各方面的能力，升华你对世界的理解能力。如果创始人能够对自己狠一点，在某个战略性系统上死磕一段时间，其实也没有那么难。

当然，做这个事情，一般应该是在解决了"活命"问题之后。结合对行业的洞见、结合组织的现状特点、结合创始人对自己深刻的了解，创作出这样一个战略性系统。这才是高级的、真正的战略。

创始人在创作战略性系统的过程中，也就创作了可以传世的组织。创始人的精神和生命也通过这个组织得以传承和"永生"。

退一步说得俗一点，创作了这样的组织的人，他/她的企业的价值也会以几何倍数提升。看不懂这一点的创始人，过的也是虽然牛逼但浑浑噩噩的一生。

7.5

不仅创始人需要创作，具体的组织系统负责人也需要创作。

在第2.2节里我提到，在系统发展的不同阶段，系统负责人的角色可能是创作者、维护改进者、升级迭代者，等。

目前，大部分企业最需要的角色就是"系统创作人"，尤其是一级系统的创作人。"系统创作人"就像是导演。创始人兼CEO既是投资人又是制片人。导演、投资人、制片人之间能否顺畅合作又是一个额外挑战。

以上两节的内容可以说是本篇文章的核心。这也是本篇文章为什么叫"组织创业与创作"原因。

第八章  “化系统为产品”是系统负责人的基本功

8.1

"系统"这两个字容易略给人复杂、庞大、控制、严密、传统、自上而下的感觉。

很多公司提供的产品和服务决定了其是需要非常严密的组织系统及业务流程的。但有些行业或行业发展阶段更需要"敏捷组织"；即使是严密组织的初期快速发展阶段也需要敏捷组织的状态。敏捷组织需要的是短小精悍、快速迭代、甚至是点状的组织系统。

系统负责人方法论必须灵活运用。比如，系统负责人的结构可以有所不同。有一种结构是整个公司每个重要系统都有唯一的、权威的总负责人。其他人都是系统的使用者。只有总负责人有权力对系统进行修改。其他人只能提供建议。无疑，这样的组织是偏传统而严密的组织。但是，也可以没有权威的、唯一的系统负责人，而是有多个互相之间甚至有竞争关系的系统负责人。从外界看来，这些系统之间的不统一会让人感到混乱和迷惑，但这正是其生命力所在。这就是我们经常听说的"去中心化"，带有强烈的"自下而上"的革命气质。

8.2

我的INSEAD同班同学Frederic Laloux在他的Reinventing Organizations（中文译名《重塑组织》）这本写得很好的书里把组织分为了从低到高"红色组织"、"琥珀色组织"、"橙色组织"、"绿色组织"、"青色组织"这五个发展层次。"红色组织"发展阶段最低，就像狼群，像黑帮。"琥珀色组织"，有了进步，像金字塔，像军队。"橙色组织"更进一步，像高效的机器。"绿色组织"比橙色的类机器组织更多授权及更价值观驱动。

他的书是在介绍和提倡"青色组织"。"青色组织"核心特点就是"组织被看作是一个拥有自身进化宗旨的生命体"（Organization seen as a living entity with its own evolutionary purpose）。

我所描述的系统负责人方法论与"青色"这些比较前卫的组织实践并不矛盾。区别不在于有没有组织系统，而在于组织系统的实质是什么。比如，与一个类机器的"橙色组织"一样，一个"青色组织"也是需要使命愿景价值观的。不过，使命愿景价值观产生的方式非常不同：一个"青色组织"的使命愿景价值观是组织的成员共同创造及自然进化出来的。而一个橙色的"类机器"的组织往往是企业的创始人及高管讨论制定出来的。一个"青色组织"也需要人员调配系统。但是，这种调配系统不是由权威的上级来决定的，而是由团队自己来决定的。

所以，组织系统的概念仍然适用。而且，我相信，这些组织由"橙色"变为"绿色""青色"，背后的关键就是这些组织系统在新的、革命性的价值观输入下的升级迭代。

8.3

"化系统为产品"是系统负责人新的基本功。要想有产品视角，当然要有专业能力，但更难的是客户视角、用户体验视角。

比如说命名。系统的命名可以体现产品视角。好的命名会传递很多信息，比如你可以用"赛场"来命名你的绩效管理体系。"政委"也是个有意思的命名。又比如说系统内有形的工具。这个有形的工具是否简单易用体现产品视角。这个有形的东西可以是个面试评估表，可以是个checklist，或者是个标识，等等。这些简单易用的工具背后是系统的思考，但在表现形式及客户界面上是个短小精悍的点。

短小精悍的点状系统还有另外一个好处，就是其传承成本降低、颠覆成本降低。传统而严密的组织体系很难被颠覆，因为这对颠覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系统的负责人没有那么大的"自我"需要保护。一个系统在没有积累成组织传统之前就已经被颠覆了。当然，这么做的弊端也很明显，就是一些基础性的战略系统很难建立。组织智慧也很难积累。

"化系统为产品"是一项新的基本功，而不是对系统本身的替代。

8.4

系统负责人有了产品视角，会降低变革管理的难度，尤其是当现有组织已经积累了很多问题但又在快速发展的时候。组织系统的客户和用户根本没有时间停下来，先系统评估、再初步设计、再教育培训、再试行、再评估、再详细设计、再大面积推广，等等。这是个传统的过程，难以满足客户对速度的要求。系统负责人必须学会在行进中换车轮。

"系统性"很多时候是系统设计者自己的需要，而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题，而不是"系统性"。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力，所以要设计一套严密的系统，降低对他们的能力要求，顺便也带来了控制。但是，现在的员工已经有了很强的自我赋能能力，自我链接能力，独立意志更强，依附性更弱。如果系统负责人能够在关键点上提供一些产品赋能，则一方面可以保障系统的产出，另一方面给用户留下的很多自由度。这些自由度一方面提高了用户体验，另一方面留下了创新的可能。

8.5

系统负责人方法论的是否适用于那些边界不再清晰的组织以及最近经常谈论的生态型组织？

建立跨组织边界的系统会产生新的竞争力。这就要求组织的使命不仅要对本组织的员工产生影响，还要与组织边界外的关联方产生共鸣。边界内的组织与边界外的组织不再是传统的客户供应商关系，而更多是命运共同体关系。动员与联合要成为组织的关键能力之一。在某些行业内，不能完成这一认知跨越的公司可能会失去竞争力。

这一点在非营利领域体现的很明显。本组织全职人员很少，组织外围参与实现本机构使命工作的人远远多于组织内的人员。所以这些非营利组织的使命不仅是写给组织内人员的，更重要是写给组织边界外人员的。这个领域天生就得像是一个生态型组织。将这些独立的组织彼此联系起来的首先是价值观。在这样的生态里，竞争不再是你赢我输的游戏。他们欢迎同道中人的参与。有事则聚，事毕则散，你方唱罢我登场。虽也有小小竞争，但动员和联合是主流，集体行动是高潮。在这种生态里，组织系统的存在形式发生了变化，但组织系统这个概念并没有被消灭。

对于企业来说，在未来一段时间内，信息及数据类系统的打破边界会带来巨大生产力，这就是我们经常听说的企业的数字化的含义。"数据"具有天然的无边界性。当然，很多人会说数据不是"组织"而更多是"业务"，我觉得数据既是业务也是组织。

8.6

讲到这，有些人会突然醒悟过来一点：如果跨边界这么重要，你用人体来比较组织是不是有点界限太清晰了？恭喜你读懂了。用生态系统来类比一个组织可能会更合适一点。

不过，考虑到很多人对系统、有机尚不能充分理解，我还是坚持用人体做了类比。这种类比更容易理解一些。而且你可以再往深想一步：除了个体的有机的人之外，人也是与外部环境进行着无数交流的"社会人"。"社会人"就是跨边界的。

8.7

系统负责人方法论是否更适合"实体经济转型升级"而不适合"新经济"？我相信新经济组织也可以从此方法论中汲取很多营养，尤其是当他们过了快速抢风口的阶段，需要持续提供高品质、低缺陷率的产品或服务的时候。到那时，他们还是需要一些更严密的组织系统的。

即使是在抢风口阶段，只需要着重于"人员"及"文化"，在"人员"及"文化"背后也需要一些短小精悍的组织系统的支持。虽然这些短小精悍的组织系统可以是点状的，但这些点状系统的竞争力也很关键。做得不好，会给未来的升级预留很多坑。

还有，有些新经济组织因快速长大，组织问题积累也很迅速。他们会很快就遇到组织升级的压力。换句话说，他们很快就会遇到组织升级迭代的"传统问题"，甚至很快就到"中年油腻"的状态。

判断这个系统负责人方法论适不适合的最重要因素不是行业、不是新经济还是传统经济、不是组织发展阶段，甚至不是组织类型（如营利还是非营利），而是创始人本人的价值观及组织方面的能力特长。

作者：房晟陶

墨德瑞特Moderate创办人，致力于为非营利领域、价值观领先的经济企业提供组织方面的专业内容、产品、培训及服务。曾任龙湖集团执行董事兼首席人力资源官，宝洁中国人力资源高级经理。清华大学机械工程学士；INSEAD MBA；哈佛神学院宗教、伦理及政治专业硕士。