我的观察是可以的。创始人们可以通过努力和方法由技入道，而不是必须超人的组织天赋。当然，由技入道也是需要方法的。我总结下来有两个关键点，一个是组织规划，另外一个就是系统负责人方法论。

什么是组织规划？成功公司事后总结的逻辑一般是这样的：先有使命愿景价值观，然后是业务规划，最后是组织规划。新经济很多公司的商业计划书一般也都是参照这样的逻辑。实际上，使命愿景价值观、业务规划、组织规划，这三角就是一个企业的顶层设计。这三者之间更多是个互动的关系。

组织规划就是要解决从公司使命愿景价值观及业务规划到具体的各个组织系统之间的链接问题。组织规划的核心输入是公司的使命愿景价值观和业务规划。核心输出就包括：a)组织本身的愿景；b)战略性组织系统的阶段性选择；c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。

业务规划与组织规划的关键区别是：组织规划对于使命愿景价值观的依赖度更高。很多时候业务工作可以在只有目标的情况下就可以做得不错，但组织工作不行。

有人会挑战说，不可能没有价值观啊？创始人本人的价值观就是公司的实际存在的价值观啊。确实是，在公司的幼年期、少年期，创始人的价值观就是公司的实际存在的价值观。但这也正是很多公司后来的问题所在。这个创始人的价值观是可以支持一个"组织"的价值观吗？能拢住一个"团伙"的价值观不一定能够建立一个"组织"。

那是不是当公司有了明确的使命愿景价值观，组织工作就会比较容易开展了呢？还是不行。给你一个"专业、诚信、团队、真诚、成长"这样一套价值观，你就知道建立一个什么样的组织了吗？你还是需要一个中间环节：组织规划。

谁要负责组织规划？在没有其他胜任的人之前，当然是创始人兼CEO。不过现实是，组织规划这个关键任务经常是责任者缺位、功能失调的。有些创始人对这事是"等、靠、要、拖"，就跟这公司不是他/她的似的。

当然，绝大部分创始人也不是故意让组织规划责任者缺位、功能失调的。这事不是那么容易的，还是要需要合适的能力及方法的。成长中的企业更是需要一个在业务规划不断变化、使命愿景价值观远水解不了近渴的条件下做组织规划的方法。

我有一个土办法，我把它称之为倒逼法。倒逼法就是通过具体组织系统的输出压力，来倒逼组织系统的价值观及管理原则输入。

举一个例子，如果当期的业务发展需要这个组织有一个能把应届毕业大学生在8-10年内成批发展成中高管的这样一个功能，那么能实现这样一个功能的系统，必须要有怎样的价值观及管理原则输入呢？这个倒逼法就是由技入道的命门。要想让一个管理培训生这样一个系统落地生根，需要回答很多问题。比如，辛辛苦苦把这些学生培养了6、7年，刚刚可以开始承担重要职责，却跑到别的公司去了，怎么对待这样的事情？又比如，在组织内，要不要特殊对待这批人？要不要把他们定位为"子弟兵"？如此之类的问题，每个都涉及到价值观及管理原则输入。

再举一个更软一些的例子：上下级一对一交流的系统，这个事情重要不重要？公司是否要求上下级之间定期做面对面交流？创始人要不要与高管进行定期的比较正式的一对一交流。很多老板很善于对着一群人训话，但他/她已经很难与任何单个高管进行卓有成效的一对一交流，怎么理解和对待这样的现象？不同创始人因为人格特征不同、经历不同，会在这种看似简单的事情上有非常不同的价值观输入。

一些组织系统（比如上下级一对一交流系统）倒逼一部分，另外一些组织系统（比如战略性绩效管理系统）再倒逼另一部分。假以时日，把这多个部分的价值观及管理原则输入合并整理起来，组织规划就逐渐浮现了。

用同样的方法，从业务流程也可以倒逼出一些与业务规划相关的价值观及经营原则。

组织方面的价值观及管理原则，加上业务方面的价值观及经营原则，就基本上是整个公司的价值观及经营管理原则了。

在这里，我要强调一下价值观和经营管理原则的区别。价值观相对比较抽象，要更稳定一些。经营管理原则要更具体，迭代的频率会更高一些，尤其是在组织的青少年期。经营管理原则必须对各级员工的日常工作有直接的指导，比如如何对待客户、如何对待刁钻的客户、如何对待供应商、如何对待员工、如何对待下级、如何对待团队、如何对待友商、如何对待低绩效员工、如何对待物质激励，等等。这些经营管理原则，都是在处理一个个实际事情时形成的"原则性的规则"和"规则性的原则"。举例来说，三大纪律就像是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。而八项注意就更像规则和行为要求，比如说话和气、不打人骂人、借东西要还、不虐待俘虏等。

很多公司重视使命愿景价值观，但没有"经营管理原则"。在我看来，经营管理原则在日常工作中更重要。使命愿景价值观，即使写得很诚恳，也很容易被中基层认为不接地气的高调，因为它比较抽象，离员工日常工作比较远。很多公司的员工甚至认为它就是对外的口号营销、对内的画饼充饥。

由技入道的核心就在于这些"经营管理原则"。这些经营管理原则就是不断修正纸面上的使命愿景价值观的那把刀。而且，在顶层设计的三角不断的摸索、变化、摇摆的过程中，这些经营管理原则实际上代行着顶层三角的功能，指导组织与业务的日常运行。

除了"倒逼"之外，创始人也可能内生出一些管理原则，直接输入到具体的组织系统。

另外，有时使命愿景价值观确实要先于业务规划及组织规划。新经济的公司做的很多事情是原来不存在的。即使是传统公司，在转型升级的过程中，也可能用一些原来不存在的方式。在这两类情况下，使命愿景价值观，尤其是愿景部分确实要先行。

也就是说，也会有一部分"由道入技"。"由道入技"与"由技入道"相互促进，这当然是组织之幸事。

很多创始人本身就是组织工作难度的首要原因。他们对组织工作性质的认知往往有方向性的偏差，对组织工作的难度及价值的认知往往有数量级的偏差，对自己在组织方面的责任和角色也是不断摇摆。这些都是导致首席组织官功能失调的重要原因。

如果创始人能够通过参加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官COO的意识和能力，这就是对组织内具体从事组织工作人员的最大帮助。

组织=f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)这个函数就是要由创始人亲自负责的。他/她就是首席组织官COO。如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇摆，就会让本来就已经很难的组织创业工作更加挑战。

首席组织官COO可能是创始人最难交出去的工作。所以我才故意用了COO这个容易与首席运营官COO混淆的名称。我认为，对绝大部分的民营企业，这个首席组织官至少和首席运营官同等重要，而且更难培养。

当然，首席组织官COO也可能是创始人最不愿意交出去的工作。对创始人来说，组织创业就是从老板到企业家的蜕变。"突破之道"这本书中提到一个词叫"给公司加冕"，意思就是把本来戴在自己头上的王冠戴到一个组织上。这个生动地描述了这种蜕变的实质。

组织创业需要一个与业务创业不同的姿势："横向领导力"。而横向领导力正是我们的文化价值观体系所极度欠缺的。我们的领导力传统就是"君为臣纲"。其它两纲"父为子纲"、"夫为妻纲"都被消灭的差不多了，可是这个"君为臣纲"作为国粹还在各个领域顽强地存活着。

如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢？首先创始人必须以身作则，自己提高横向领导力。然后，创始人要用纵向领导力去在组织内推行横向领导力。这就如同是用专制的手段去推行民主。这种专制既需要创始人有足够的威信，又需要一些有些自我超越的价值观。

愿意"给公司加冕"，仅仅用想更有钱、更有名、更出人头地是很难充分解释的。这背后还是有个难以解释的"第一推动力"的问题。这个第一推动力从哪来？我们很难用逻辑去解释。而且这个"原力"何时觉醒也难以预计。

还要强调的是，需要做出这种给公司加冕转变的不仅是创始人，还要有其他公司核心高管。他们在这方面的变革难度一点也不比创始人低。每个高管都是其所辖组织的首席组织官COO。

当然，创始人兼CEO自己成为胜任的COO也不是唯一的方式。作为CEO的创始人的首要责任是确保首席组织官COO的功能不缺位。

除了自己不懈努力提高自己的首席组织官能力之外，创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共创及承担首席组织官COO责任的人才、资源。

另外，创始人还要倾斜资源，大量甚至制度性地调动组织内优秀人员共同进行组织创业。不给组织创业者以制度性的激励，就不会有优秀的人愿意去做组织创业这种费力不讨好的事。资源砸下去，总会涌现出有首席组织官潜力的人才来。

如何调动更多优秀分子来做组织方面的工作以及如何让业务上的能手做好组织方面的工作。有没有什么方法？我来给你出个狠招，或曰"神功"，供你参考。千万别直接用啊。

很多公司都有这样的现象：业务上的能手是组织上的破坏者。他们在可以明确衡量的方面积极贡献，在不容易明确衡量的地方不自觉地破坏。大量重用这样的人就是组织难以建立的直接原因。没有判断力的创始人与这样的高管们共同谋杀了组织。

你可以实行"双职级制"。每个人都有一个"业务职级"又有一个"组织职级"。业务职级由其岗位职责、业务能力、历史绩效决定。组织职级由其管理组织的能力决定。管理组织的能力可以通过在管人、管系统/流程、管文化这三方面设立标准来衡量。可以有几个台阶，比如主管级、经理级、总监级、总经理级、副总裁级、总裁级。然后，一个人的基本薪酬及奖金就可以一部分由其业务职级及业务绩效决定，另一部分由其组织职级及组织绩效决定。根据职责的不同，组织绩效的占比可以越来越高，比如可以从主管级的20%一直扩大到副总裁级的60%。

实际上，这就是很多优秀组织秘不示人的潜规则。我只是用了通俗的说法来描述它。

作者：房晟陶

墨德瑞特Moderate创办人，致力于为非营利领域、价值观领先的经济企业提供组织方面的专业内容、产品、培训及服务。曾任龙湖集团执行董事兼首席人力资源官，宝洁中国人力资源高级经理。清华大学机械工程学士；INSEAD MBA；哈佛神学院宗教、伦理及政治专业硕士。