一个“多元业务集团公司”是怎么发展起来的？

一般是先有主营业务，等主营业务做得有点大了，就开始探索新业务。初期扩展的一两个事业部一般都是高度相关的，甚至就是附属业务。但扩展到第三、四个，很多就是机会驱动了。这些机会驱动的业务，虽然名义上可能与初始主营业务相关，但实质上已经非常不一样了（行业核心成功要素、行业发展阶段、组织逻辑等都不一样了）。后面还会产生一些投资驱动的事业部，这些业务就更多是财务和法律上的相关了，有些甚至就是创始人的“宠物”。

这个时候，这个公司就发展成为了“多元业务集团公司”（Conglomerate），或称为“企业集团”。其中几个业务高相关的事业部也可以组合成为“事业群”。

有了这么多事业部/事业群之后，就产生了一个问题：一个多元业务集团公司，要不要有一个“集团总部”？

弄一个集团总部吧，会增加管理层次，把事情搞复杂。

没有集团总部吧，好像又有点不对，有些事好像连个传话的人都没有。有些老板还有点担心大权旁落。

在犹豫之间，经过几年之后，“集团总部”在半推半就之间就实际出现了。

集团总部的人，名头都是VP、SVP、总经理啥的，但经常没啥实际权力。很多厉害的人也不喜欢做这种岗位（他们宁愿去做事业部/事业群的负责人或高管）。

这样的多元业务集团公司的总部，地位普遍比较尴尬，大部分都不知道自己该干什么。

然后，大家就经常拿“战略管控”、“财务管控”、“运营管控”、“文化管控”这些词在那里讨论。“管控模式不清晰”可以成为推卸责任的常用借口。

市场好的时候，竞争不激烈的时候，各个事业部/事业群做得都还可以，也不需要集团总部做啥，矛盾还不突出。

可一旦市场环境变差了，其中几个事业部/事业群陷入风雨飘摇，集团总部就现了原形，起不了什么作用，只剩下大老板在那里干着急和瞎指挥。这种时候，集团总部的地位就更尴尬了：轻则受讥讽，当替罪羊，重则被批判和裁撤。

导致“多元业务集团公司总部”非常尴尬的一个重要原因是：这类总部人才非常难以培养。在公司内部难以培养，在公司外部也难以招到。

于是，一方面因为人才短缺，一方面因为无知无畏，很多公司都采取了这样的动作：把原来“主营业务的总部”升级，直接去承担一个“多元业务集团公司”的总部职责。

这是一种常识性的错误。这种常识性的错误，一般都得通过交几笔很大的学费才能承认，甚至要经过领导人的代际更替才能得以修正。

从根本上来说，在我们过去的30年的企业发展历史中（尤其是民营企业的发展），不少所谓的“多元业务集团公司”主要就是市场机会、创始人欲望和资本加持的产物。从客户/社会的角度看，绝大部分“多元业务集团公司”的多元化并没有给客户创造额外的价值，也没有给社会带来创新或进步。

在可见的未来，多元业务集团公司的那些因为市场低度发展而摘到“低悬的果实”，很大概率都要吐出来。

当然，我也不能总是在这里冷嘲热讽。

这种“多元业务集团公司总部”现存还是不少的，也还会有新的公司前赴后继地走向“多元业务集团公司”。

如果不得不面临这个问题，以下是一些思考和建议。

在决定开始进入新业务，走向“多元业务集团公司”的时候，不能只从业务逻辑（比如，与原有业务似乎很相关）、财务逻辑（比如，肥水不流外人田）去决策是否要进入新业务，还要从组织逻辑去判断是否能够长期Hold住这个业务。

如果已经是多元业务集团总部了，集团总部又该如何定位自身的作用和价值？

我认为，战略管控、运营管控、财务管控这些常见的提法，更适用于单一业务的事业部/事业群自身总部对于下属机构（分公司等）的管理，不适合多元业务集团公司总部对于事业部/事业群的管理。

战略管控好像有点沾边，实际上多元业务集团公司的总部也只能管管整个集团本身的发展战略：集团要不要进入这个新业务，要不要卖掉那个现有业务。多元业务集团公司总部对于事业部/事业群的具体战略没有实质价值，除非是该事业部/事业群所在的行业的竞争水平很低的情况下。但在那种情况下，谁来（事业部或者总部）来负责战略都不会特别差。

有些人说，多元业务集团公司的总部也可以起到VC或投资方的作用，孵化新的业务。在一定程度上确实是可以的。但是，做这个事情，它会比投资机构更有竞争力吗？不一定。如果有成功的，应该也是个别和短期的情况。

当然，这也不是说集团总部啥也干不了。

我能想到两个方面的具体可以做的事情。

第一，组织治理策略。

多元业务集团公司总部的一个关键责任是“组织治理策略”。“组织治理”与“公司治理”是不同的概念。“公司治理”主要处理股东/董事会/管理层之间因所有权和控制权分离而来的委托代理问题，“组织治理”主要处理集团公司内各个相关组织之间的关系问题（各个组织单元都有什么权力和权利）。

注意，是“治理”，而不是“管理”或“管控”。“治理”已经到了社会学、政治学的层面，而不只是个经济学、管理学问题。

关于“组织治理”这个概念，读者可以参考首席组织官21年1月发表的另外一篇文章《大公司的“组织治理”是个致命挑战，也是个巨大机会》。比如，如何产生“帅才”即一号位，就是组织治理需要回答的关键问题。

多元业务集团公司的总部相当于各事业部/事业群的默认董事会。

对于多元业务集团公司的总部来说，要鼓励和支持各个事业部/事业群发展出自己的全面的经营及管理能力，负责本事业部/事业群的发展战略、竞争战略、运营战略、价值观及文化。

甚至，集团公司总部还可以帮助各事业部/事业群建立自己的“公司治理能力”，建立有竞争力的董事会（包括审计能力），使得“集团总部”不再被需要，达到该事业部/事业群可以独立拆分出去的状态。

这也是组织治理策略需要回答的重要问题：要不要把事业部/事业群往独立的方向做？

第二，可以做点“管体能”类的工作。

做个类比，每个事业部就相当于是一种竞技体育项目。每个体育项目对力量、速度、柔韧性的组合重点都不同。比如拳击和体操不一样；乒乓球和足球很不一样。

所有策略性、技巧性的“总部指导和赋能”经常会沦为自作聪明的瞎指挥：你是搞射击出身的，于是对所有项目都强调抗干扰能力；你是举重出身的，于是特别注重出身贫困；你是搞乒乓球出身的，可能根本都感知不到足球这个运动在中国所面临的挑战。

尽管每个体育项目对力量、速度、柔韧性的组合重点都不同，类似“体能”这种事情是所有运动项目都需要的。如果非要做点事，多元业务集团公司的总部就可以做点类似于“管体能”的工作。

对公司来说，啥叫“管体能”？

比如说，管管“领导力发展”就算一种。已经分拆成三个独立公司的通用电气（GE）原来在这方面就做了很多工作，效果在当时应该说也还不错，还是非常长期地维持了一个多元业务集团公司的发展。

当然，有些人会说，这个不就是“文化管控”吗？

不是。“领导力发展”会涉及到文化，但它本质上是个人才系统的工作，还是一个有具体抓手和反馈的工作，不是一个“意识形态”工作。

很多人认为“文化管控”是与战略管控、财务管控、运营管控相并列的另外一种“高级的管控方式”，认为它可以解决多元业务集团公司的管控问题。但是，“文化管控”与战略、财务、运营管控有本质上的区别。

• 文化管控是很难通过几个灵巧的机制设计就能看到“真正的效果”的（短期的变化总会有）；

• 文化的很大一部分是需要“自下而上长出来”的，从各个事业部/事业群长出来；

• 文化也是动态的。某事业部在一段时间内不错的文化很可能只是阶段性的适合，如果上升为“普世的真理”是非常危险的；

• 文化也是很难在事业部/事业群之间移植的。比如说，你如何把女排精神移植到足球项目上？移植过去就有用吗？

所以，我认为“文化管控”是个非常危险的概念。

从实际情况来看，市场上绝大部分多元业务集团公司内各个事业部/事业群本身的文化都还不扎实，都没有经过时间检验。在这种情况下，集团总部能把几个“次级债”组合起来，化腐朽为神奇？等待它的只能是一个“次贷危机”。

如果你用这个视角去看市场上面临危机的多元业务集团公司，他们基本都是“组织及文化次贷”。在战略上，他们至死都会嘴硬：我们的战略没问题。在评价自己方面，要么即使就是崇祯：“君非亡国之君，臣皆亡国之臣”；或者类似项羽：“此天亡我也，非战之罪”。

最后总结一下，一个多元业务集团公司的总部，应该在组织治理策略上高瞻远瞩，承担责任（文化治理包含在了组织治理之内，比如是否允许各事业部/事业群有自己的独立的使命愿景价值观）。在此之外，可以量力而为（做不好就别做）做点“管体能”类工作就不错了。

“文化管控”是非常难以实现的。以“文化管控”作为多元扩张的论据和设计，更多是个自我安慰。多元业务集团公司如果在组织治理策略这种事上不花精力，就会整天在战略管控、运营管控、财务管控、文化管控这些事情上看似忙碌而高明，但实际上不增加什么价值，更多时候会破坏价值。

责编：北远 ｜ 插图：大黄