【1】

因为工作的原因，我经常和两类人群深度交流：企业创始人和HR中高层。春节前后这段时间尤是如此。

和创始人朋友交流，常常听到他们感叹“优秀的HR难寻”：

• 我们这个HRD，关心员工感受，干活细致，员工都很认可，就是高度和视野不够。

• 我们这个HRVP，把绩效流程梳理的很清晰，执行力强，就是太生硬，我总觉得哪不对。

• 我们这个HRVP，做过咨询，专业高度还可以，就是实操经验不够，不接地气。

• 我们这个CPO，招人、培训、绩效都弄得不错，就是不重视文化管理。

• 我们这个CHO，行活还行，开放度和灵活性不够，我很多组织上的新想法都没法试。

• ……

于是，聊着聊着，一般会有这么一句：“有好的HR，帮我推荐推荐，一起聊聊。”

和HR朋友交流，却是另一番风景，话题容易常常不知不觉走向“怀才不遇”：

• 我们强调了上级和下级每个月要1vs.1面谈，但是只运行了1个月。

• 我们原本定了要推行价值观考核，但创始人不愿给高管打分，就只好作罢。

• 我们建了素质能力，引入了基于行为的结构化面试方法，但高管还是用自己的套路。

• 创始人经常在外学习，回来就折腾组织，其实他学回来的我都知道，但并不适合我们。

• ……

于是，聊着聊着，一般会有这么一句：“你见的企业较多，如有什么好机会，请帮我留意。”

【2】

曾几何时，HR还算是个相对稳定的职业；不少人当初选择做HR，就因为这个优点。可如今，HR怨怀才不遇，创始人叹人才难寻，HR（尤其负责人）似乎成了高危职业。前文提及的HR朋友们，都有十年以上丰富经验，他们尚且如此，就不难理解，在仍处于创始人时代的快速发展的企业中，HR六年七换屡见不鲜。

是什么原因，造成了这样的窘境？首席组织官认为，在创始人时代，创始人更需要的是“组织创业&创作”的合伙人，对HR的期待不止于人岗匹配，还有战略协同、文化塑造、组织进化等。但是市场大量供给的HR，往往只是在人才管理方面驾轻就熟，能把人才管理+文化塑造双剑合璧也算是难得了。

这种“供需不平衡”如何破局？本文给出几点小建议，供大家参考。

• 先给创始人一个建议，组织工作，创始人须躬身入局；有些工作可由非HR高管承担，或善用外部专业资源。

• 再给HR一个建议，在专业方法论之外，也要注重工作方法论。

• 最后给HR&创始人一个共同的建议，一起丰满组织想象，并基于此形成组织策略。

【3】

先说说给创始人的建议：组织工作，创始人须躬身入局；有些工作可由非HR高管承担，或善用外部专业资源。

身处移动互联网时代，创始人很容易大致了解一些标杆企业的组织实践：

• A公司CPO的某次访谈录，主题是“HR如何让价值观落地”。

• B公司的CHO的某次活动分享，主题是“HR如何打造人才链”。

• C公司的前HRVP在某平台授课，主题是“HR如何操盘价值评价和价值分配”。

• D公司的HRD撰文分享经验，主题是“HR如何做好员工服务以提升员工敬业度”。

• ……

这些信息容易在两方面误导吃瓜群众：对HR产生了不切实际的全面性期待；结构性忽视了创始人在组织工作中的决定性作用。

事实上，不同公司的HR工作重心可能有所不同。上述ABCD公司的HR大咖show，show的都是自己的看家本领。但是听众不知不觉却把各大咖的看家本领整合一体，形成了对HR负责人的理所应当的人设——“十八般武艺样样精通”。

此外，上述ABCD公司的大咖show的重点都是HR的成功之道，创始人的作用不知不觉沦为背景，甚至被忽略不提。这就让不少创始人听众产生错觉：HR可堪大任，组织方面的事情可以完全托付给他，他甚至应该是组织的“二号位”（不排除这种可能性，但其实并不普遍）。

对此，我想给创始人的建议是：

第一、组织工作创始人必须躬身入局。创始人也可以去了解一下上述ABCD公司的创始人对组织的重视，在组织上的投入，以及在组织工作上的角色感。我们在《房晟陶：组织创业与创作》课程中提到了首席组织官（Chief Organizing Officer）的概念，首席组织官功能的实现在创始人时代离不开创始人（虽然创始人可以和职业CEO/总裁、首席运营官、CPO/CHO共同实现这个功能）。

第二、具体的组织工作的推动，不一定要全部依赖HR，其他业务高管也可承担。这种例子比比皆是：阿里巴巴最初的价值观生成及价值观考核，时任首席运营官的关明生就起到了很大的作用；某公司基于平衡记分卡的战略绩效评价体系以及相关的激励政策，是由首席财务官设计和推动的；某公司从职能架构变革为职能-项目矩阵架构，是由首席运营官推进的；某公司的员工培训体系，是由总部主管营运的副总裁搭建和推进的；……。

第三、善用外部专业资源也是个不错的思路。以华为为例：早年请人民大学的教授合作制定《华为基本法》；后来引入了IBM专业团队推进IPD建设；再后来是借助HAY（合益）的专业咨询服务搭建人才任职资格体系。

总之，组织工作不要寄望于找到一个全面的HR就可以甩手不管，创始人须躬身入局，有些组织工作可由其他高管承担，或善用外部专业资源。

【4】

再来简单说说给HR的建议，在专业方法论之外，也要注重工作方法论。

很多HR“见”过不错的组织，但是未必“建”过组织。“见”和“建”虽一字之差，但有本质不同。而处于创始人时代的快速发展的企业，本质需求是“建”组织，是“组织创业&创作”。

“见”过一些组织，知道人才、组织、文化管理的诸多专业模块，理解不同模块之间的关系，这还只是在专业方法论上的积累，生搬硬套无法在创始人时代的快速发展的企业中干成事。

如果没有工作方法论的加持，就容易“怀才不遇”，就容易陷入“我说的是对的，你们为什么不听”的局面。

什么是工作方法论？简而言之，就是回答“专业方法”如何在实际中运用。比如：

• 是否注重从解决问题出发？而不只是从专业正确出发。

• 是否兼顾了下一阶段发展的需要？而不仅仅只满足当下。

• 是否以提升外部适应性，塑造对外竞争力为牵引？而不是仅仅以内部和谐为目的。

• 是否意识到组织工作要最终变成组织能力和习惯才算闭环？专业设计的工作量往往只是1%，还有99%在于沟通和赋能。

• 是否有意识先做试点，持续迭代，积小胜为大胜？而不是快上大上搞运动，三周热血，阶段性踌躇满志，持续性混吃等死。

• 是否有意识把专业工具产品化，降低使用成本？而不是给使用者提供一堆繁琐的专业表格和文档，让业务经理望而生畏？

• 是否善于抓住或创造高频的使用场景或高价值场景，让组织刻意练习？

• ……

只有专业方法论，就容易陷入“经验主义”的泥潭；有了工作方法论的加持，就可提升专业方法的演绎性，贡献于“组织创业&创作”。

【5】

对有志于形成“组织创业&创作”伙伴的HR和创始人，我的建议是：一起丰满组织想象，并基于此形成组织策略。

具体谈这个建议之前，需花些篇幅说说什么是组织想象，以及组织想象从何而来。

组织想象这个词，是借用米尔斯《社会学的想象力》（The Sociological Imagination）的提法。我认为的组织想象，是指“怎么看待组织”的观点体系，其中的各种观点相互联结，如同拼图的一块块拼板一样。

组织想象从何而来？主要来自于“经验”和“先验”。

从经验而来的组织想象，就是指从自己经历过或近距离观察过的组织中获得的一些看待组织的观点。比如：

所谓“先验”的组织想象，就是指从自己没有经历过或没有近距离观察过，但是基于一些基本假设和推演，形成的一些对组织的观点。比如：

• 听到某创始人讲创业初期商业模式不确定，使命愿景价值观能发挥很大作用，就意识到了使命愿景价值观很重要；

• 听到某创始人从员工思维（愿不愿意）、员工能力（能不能够）、员工治理（容不容许）三个维度分享如何鼓励创新，就意识到了激发人才、激活组织是创新的关键；

• 听到某公司为了实现端到端的交付，打造了流程型组织，就意识到流程是客户价值交付的重要保障；

• ……

在此，我还要特地强调一下，“各种观点互相联结”的组织想象才是有质量的组织想象。就拿有关“矩阵架构”的组织想象来说：

• 在组织结构的形式上是矩阵架构；

• 矩阵架构中需要双向汇报的人要有较强的影响和推动协作的能力；

• 要有“低权力距离”的文化，谁对听谁的的，而不是谁级别高听谁的；

• 项目例会确保了矩阵架构下决策的速度，项目专题会确保了决策质量；

• ……

上述各种观点互相联结，才支撑了有质量的对于“矩阵架构”的组织想象。

【6】

弄清了组织想象，对有志于形成“组织创业&创作”伙伴的HR和创始人，我们再来细说给他们共同的建议：一起丰满组织想象，并基于此形成组织策略。

HR和创始人不可能有完全一样的组织想象，但如果他们还有一些交集的话（往往是基于经验），可以进一步一起丰满组织想象。这个过程，就是要从经验的泥潭中摆脱出来，增加先验的部分；就是要将看待组织的各种观点相互联结，如同拼图的一块块拼板。这个过程，是HR和创始人彼此互相激发和整合组织想象的过程。

在此过程中，HR也可以进一步判断，创始人在组织方面的天赋。注意，不是简单的回答是否有天赋，而是找到创始人最自然、最趁手、最有热情、更有偏好的组织工作兴趣点。同时，创始人也可以感觉一下，HR在组织方面的创作能力（即包括专业方法论能力，也包括之前提到的工作方法论能力）。

如果说，HR和创始人在组织想象上一起丰满，是为了形成精神底色的握手；那么在组织策略上的共识，是为了形成创作路线的同盟。

所谓组织策略，就是战略性组织能力和文化的选择。组织策略为组织迭代提供方向，它将决定在组织方面以什么作为重点去开展工作。HR和创始人的组织想象也会直接体现在组织策略的选择上（注：核心领导团队其他成员也会参与组织策略的讨论，如何形成组织策略，首席组织官的《V模型：从业务战略到组织策略》就是要回答这个问题）。

没有组织策略，就会要求组织工作面面俱到全面开花，但最后都由于资源精力有限浅尝辄止。而且这样也会对HR也会提出过于全面的要求。有了组织策略，就能够大处着眼，小处着手，找到高杠杆的组织工作切入点，形成独特的竞争优势，最后还能以点带面。

前文提到的ABCD公司的HR大咖show，show的都是自己的看家本领。这些看家本领，都是基于所在公司那个发展阶段的组织策略选择而练就的。

【7】

费尽笔墨，写了这么多，主要就是给叹人才难寻的创始人和怨怀才不遇的HR一些宽慰。

再回顾一下我的几点小建议，供有需之士参考：

• 先给创始人一个建议，组织工作，创始人须躬身入局；有些工作可由非HR高管承担，或善用外部专业资源。

• 再给HR一个建议，在专业方法论之外，也要注重工作方法论。

• 最后给HR&创始人一个共同的建议，一起丰满组织想象，并基于此形成组织策略。

责编：北远 ｜ 插图：大黄