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我观察HR体系的人经常被业务高管或被一号位诟病的一个问题就是——“老觉得HR想的和他们不在一个层次上”。

实际上如果你站在一号位的位置上，无非也就是考虑这些问题：根据外部环境设立目标战略，之后基于目标战略需要在系统上做点什么动作、需要什么样能力，最后得到一个什么结果。所以，如果你能形成这个思维习惯，至少还是比较容易跟一号位的思维在一个层次上的。

但如果你没有这个意识，就很容易落下“从环境到目标战略”那部分思考。因为HR平时主要在系统和能力文化方面发力，所以外部环境和目标战略这方面的思考就比较少。当然，这点不限于HR，其他高管也需要思考“你如何跟一号位思维同层？”。

有些人会不自觉的把自己定位为：去落实、实现一号位的一个目标和战略。但实际上你千万不要低估任何一个一号位希望被领导的这种愿望和这种可能性。没有任何一号位能够在各个方面都很懂，都能给你提出明确指令。实际上公司稍微大点后，所有公司级的CXO都要在他所辖领域内去给公司提出目标和战略，最后公司的目标战略实际上是各CXO的目标战略拼图。

所以掌握V模型工作法很大的一个价值就是当你有了这种思维框架时，你就更容易与一号位思维同层，即使你非常年轻，但只要你对组织有了基本的经验和认知，我觉得用不了多久，你就可以跟一号位去对话了。

当然与一号位的思维同层，这意味着你可以跟一号位进行更多的共创，你可以给他提供一些建议，甚至是反驳，你们将更容易交流和沟通。你们的关系就不再是“一个给指令，一个去做”，而是成为“共谋”的关系。

很多公司对高管的绩效管理是没有套路的，对中基层搞的套路特多，管得特别严。但是你得知道如果对高管本身没有绩效管理的套路，那么实际上这公司绩效就已经坏了30%-50%了。

V模型给了高管层工作闭环的思路——你得考虑环境、考虑目标战略、考虑系统、考虑能力文化、考虑结果，这是一个工作闭环，你不能只做其中一部分。你可以用V模型去引导高管，必须得去把闭环走完。

当然这不仅仅是高管的工作闭环，也是一号位的工作闭环。不同一号位的水平还是很不一样的，比如说有些一号位习惯三个要素的小闭环——从环境到定目标战略，然后明天就找你要结果；再好一点，就是有环境、有目标战略、有点儿能力文化（简化为人才），把环境、目标战略、人才形成一个小闭环。

真正优秀的企业家是需要形成这五个要素的闭环的，但很多的一号位的认知还达不到第三层次——你看目标战略，他是有一个数字；看能力文化，至少他还能感觉到人才，感觉到组织的味道；但系统是什么呢？这样的一号位在工作上也是没完成闭环的。对很多高管来说，也同样缺乏在系统层面的认知。如果你的工作都不能形成闭环，你的绩效从何而来呢？所以如果有了V模型的思维框架对于帮助高管提高绩效是一个非常有效的方式。

第三点也是我的深刻体会：如果你不懂组织的发展规律，也难以客观有效地评价人才。我觉得员工是不怕一号位有缺点的，每个人都有缺点。但是如果一号位不能客观的评价人才，这是很伤害员工的。

实际上每个高管对于“被客观、公正地对待”的这种需求，都是非常高的。所以问题不在于一号位是否承认自己有问题有缺点，而在于评价人才的时候是不是客观？是不是光正？

如果没有这样的思维闭环的时候，我觉得一号位是很难客观的评价人才的，所以即使有一些优秀人才来了，也留不下。

因为在不同层次里面，对人才的标准是不一样的。第一层次需要人才敢于行动，指哪打哪，3F有信任，宁可跳楼不跳槽，这就是人才；到了第二阶段的人才标准就是需要善于操盘的人带领一支训练有素的团队；但第三阶段就要有一些人才能够建构系统、能够促进变革。所以人才的标准都是阶段性的，随着组织发展的不同阶段，原来是人才的，可能现在就不是人才了。

当你不懂组织发展规律的时候，你就无法识别下一阶段可能会成为组织发展障碍的人，更不会提前去做一些引导；对于下一阶段可能是你所需要的人才，也无法提前做好准备。

所以如果一号位只是在看人的技巧上去用力，而不去研究组织，我觉得这是非常难以做到客观公正有效的评价人才的，因为在一个组织里面，人才也是非常依赖于他所在的环境的，而不仅凭他个人有些什么样的能力和特点。

实际上在高管层面，人际技巧真的没有那么重要。真正伤害关系的是你提过好多建议是没有用、没有价值的。当你有了这样一个工作思路之后，你再去和别的高管沟通，就更能理性的、建设性的提出批评和建议。

实际上我是经常批评人的，但我感觉我的建议被接受的程度还是很高的，别人也不会觉得我是针对他，我也确实不是针对他。如果你的批评或指责不到点子上，这就是很容易伤害关系的。

在高层之间处理关系的时候，你要思考你去分析问题，提出建议、批评、指责的时候，你是不是对问题的分析是客观和深刻的，如果你是客观和深刻的提出建议，被接受的可能性会比较大一些的。

高管互相之间去提供反馈，首先是to b的，而不是to c的。你可以说你的工作，如果用V模型来分析，我觉得你在结果里面有哪块是满意的，哪里做的好和不好，我认为能力文化有哪方面是可以提高的，在系统上我建议有可以如何改进等等。当大家有了共同的思考方式的时候，我觉得这个关系就变得是“对事不对人”了。

的确，“对事不对人”是需要有一些工具和方法去实现的，光提倡是没有用的。因为事和人是分不开的，没有一个客观公正系统的方法时，就很容易对事又对人。甚至到后面，受到批评和指责时，就很容易觉得你主要是对人。

我观察高管团队也好，一号位也好，实际上最难处理的都是这种关系问题。大家都希望公正客观地对待高管，理性、建设性的批评和建议。如果你没有这样的思维框架的话，做组织工作是非常痛苦的，因为做组织工作一定会涉及到人，在高层层面一定会涉及到这种误解。

最后总结一下，以上是V模型对我比较大的几个价值。我工作了27年，但到现在为止还没有被组织工作（或者说这种人际关系）所消耗，我觉得很重要的一点就是因为这个底层的工作方法论，因为你一个人是无法承受那么多消耗的。所以得做到先To B再 To C，先To B就要先从V模型的视角去分析，先从大的结构上看看原因。

当你了解了组织发展的规律，你才更容易获得自由。当你有很多困惑的时候，一定意味着你对这个问题的理解是不深刻的，所以你会被缠进去。你需要去和自己对个话：你在做组织工作时，有没有这种困惑，有没有被缠进去，陷入到各种情绪？如果有那就先不要谈别的，先谈我们对组织的认识是不是足够深刻。

如果你没有认知到组织的规律，你是无法跟一号位对话的，也无法影响其他高管。包括高管团队之间为什么老是不能协作？我觉得这些问题的关键都在于大家在最底层对组织问题的方法论上是不是有一些缺失。

参考阅读：

《关于组织，这三个认知要警惕！》

《直面“事实目标&战略”是组织工作的关键》

《揭秘：如何开一场高效愉快的组织专题讨论会？》

责编：大圣 ｜ 插图：小白