老房：我觉得尽管外部环境是有复杂性的，但是应对方式不一定那么复杂，这取决于你公司的发展的阶段。

比如说你是一个刚刚开始的公司，就不应该建立那么复杂的系统，因为你还没有找到真正给客户增加价值的方式，也没有得到没有充分的验证。现在很多组织也会尽可能避免建立复杂的、比较刚性的系统，用人才密度代偿一些原来对严密系统的要求。

什么叫人才密度呢？比如说这个人才很厉害，他就像一个八爪鱼一样，另外一个人才也像八爪鱼一样，他们两个一连接，就实现了系统的基本作用。所以我觉得重视人才密度是初创公司应对外部变化，同时避免组织内部过于系统化的一个很重要的方式。它既能保持灵活性，又能够应对外部的迅速变化。

我前两天读了一篇文章，对我的启发还挺大的。文章里提到进化是渐进的，进化也是苟且的。只要现在的发展还足够，就不能投资过多，因为投资过多会导致资源不够。这种看似消极的话，背后也有一定的道理，也就是说没到必要的时候，不要去建立那种特别复杂刚性的系统。

Joey：我马上联想到思念食品的CEO王鹏的一个分享，他说：“能继续走下去就是进化。”

我觉得可能CEO面对的系统是相对简单的，但是相对他自己来说，这个系统可能是超乎他想象的。

举个例子，他过往只需要管10个人，因为这对他来说很简单，他的能力刚好能发挥到这个地步，否则的话他的企业已经变得更大了。现在麻烦的地方是，因为系统的复杂性，一切都被推到了他边际的另一边。

这一种超出界限，我们称之为over the heads，这个部分是需要被处理的，否则的话焦虑感就会大幅地影响到他的正常运作。

另外一个议题，我觉得在我跟万老师在研究组织的杠杆点的时候，发现领导者的意识进化是个杠杆点。意识进化并不是最快的杠杆点，却是最大的最重要的杠杆点。CEO心智容量的扩展是最重要的，也是所需时间最长的。一个组织的进化有4个方面，系统的、文化的、专业能力的以及心智方面的。其中最难被支持的，最难去计划的就是心智成长。可能会需要走一条迂回的U型之路。

老房：我倒不认为所有的高管都需要很强的构建系统的能力。

作为组织来说要去建构系统，但是作为个人来说，因为构建系统的能力要求是非常高的，有些人的强项不在这，如果你让他去建构一个系统，他就不是一个适合的角色。

一个系统的进化，很多时候来自于某个关键点的突破。现在很多人一说系统就是想得全。一号位当然要想全，不能有结构性缺失，但是真正在竞争里面还是要在单点上有一个突破。

高管团队里面要有几个人善于把这些单点连起来，这样它就构成了一些系统。当我用高管团队的角度去看这个问题的时候，我不会去要求每个人都有系统思考能力，因为这种要求我觉得有点偏精英。

很多人说的系统能力，它更多是想得全、计划比较缜密、能够结构性地表达。但在另一方面，还有另外一批人特别善于在某个点上突破，打出了一片天地，这种战术的突破会大大扩张战略的空间。

如果每个人都善于在点上突破，但是没有几个人能够善于去构建系统的话，高管团队就会没有竞争力。所以高管团队里确实要有几个人善于做这种高层次的、概念化的系统构建，能够把集体的力量整合在一起。

Joey：我当然是希望他们都有某种能力的对齐，当然我们是不是用系统建构的能力来表达，我觉得就得打个问号了。

我期待的是高管团队在思维复杂性上有差不多的高度和某些程度上的对齐，甚至每个人都要有系统性思考和建构系统的能力。

我希望听听房老师的说法，刚刚提到需要带整个team产生关键点的突破，也就是需要团队能够共同理解到当前要“先打哪个点，然后再打哪个点”。如何才能产生落地的先后顺序呢？

老房：我对高管的一个想象是这样的，我觉得所有高管都应该有一个基本要求，就是要具备战术突破的能力。因为无论是人力资源、财务、营销，还是生产、研发，都会有局部任务需要突破。我觉得这是一个高管能在高管团队里面有一席之地的基本要求。你都取得不了战术突破，光是想得很系统，我怎么敢相信你想的是系统呢？

不是说在系统能力上对他们没有要求，我认为每个高管还是要有一点战略共谋的能力，ta要能够参与对话。但是真正到系统构建的能力的话，我认为高管团队里面有两三个人，我会把他们叫做高管里面的高管，庙堂里的庙堂。比如说在秦孝公和商鞅的时候，真正构建顶层的理念的是秦孝公和商鞅，再加上第三个人可能会起到一部分作用。

所以，在大的系统的整合上，是少数人在起作用，但是其他人要能够理解，要有一个价值判断，能够有一定的对话能力，然后在具体任务上有突破能力，能够协同，这是我对高管团队的一种想象。

Joey：刚才的对话内容我会想象为“不要只是纸上谈兵的能力，有些人是很能讲的，但是做的时候却无能为力。”

当我们说复杂的时候，称之为任务的复杂性，就是说这个人面对复杂形势，依然可以施展建构与落地的能力。

老房：对，实际上这种高管，你别看只是局部的突破能力。但他在局部里面临的也是一个复杂问题，他可能其中有一部分是繁杂问题，但是也有一部分是模糊的复杂问题。要想真正把那个点有所突破的话，对他的要求还是挺高的，他也要做很多的判断，很多模糊的探索之类的。从这个角度来说，他处理复杂性的能力也是挺强的。

老房：我认为高管团队跟其他的团队还是有很大的不一样，高管团队面临着带领一个组织去寻找方向和路径的这样一个非常有挑战性的责任，他跟中层团队、基层团队非常不一样。

家园这个词容易给人安全感，我觉得高管团队除了给人感觉安全感之外，还要超越安全感，高管团队还要有方向感和纪律感，要有兴奋感和意义感，甚至还要有充分的张力。

因为外部的竞争非常的激烈，比如说我认为能上能下应该是一个优秀高管团队非常重要的一个标志，因为一个人总是有状态不好的时候，有的时候你跟不上这个阶段的发展，但是外部竞争是不允许停下来不去发展的。

我认为一个高层团队的家园，应该是能上能下，能够不断地引入一些明白人去触动高管团队的进化，等到你的状态调整好了又回来。

这里面的张力，应该是足够大的。张力的来源是什么呢？是大家共同的目标，是外部的适应性，也就是我们怎样能够增长，怎样能够跑赢竞争对手，怎么样能够活下去，怎样活得更好更久。我觉得大家都应该把注意力放在这里，以这些东西来告诉团队，我们高管团队应该是什么样的氛围，我们对人应该怎么样做，咱们怎么去练。

家园的安全感究竟是来自于什么。我是为了这个公司的使命愿景在做工作，这个阶段我跟不上了，我可能就要退下，但是我可以在下一个阶段追上来。

我知道很多一号位他们在这个上面花了非常多的时间和精力，有的时候也不敢去下手。我觉得从底层来说，一号位是不是真正的有使命和愿景，跟别人建立一个什么层次的关系非常重要。

我曾经写过一篇文章说高管团队要善于在真理处相遇。

短期之内我们都不一定很舒服，因为我们一舒服，竞争对手就更加舒服了。

这是我的看法，当然稍微会有一些激烈。我们还是希望能够平衡一些，但是我觉得这也是高管团队区别于其他团队的一个很重要的方面，因为大家选出你们去做领头人，你们也要去承担压力。

Joey：通常我们很幸运，遇到的客户相对比较开放，有亲和力。他们已经有一帮兄弟姐妹，或者叫做“兄弟班”。但是这个“兄弟班”是怎么形成的呢？我们很难说这是怎么来的。我们只知道已经有了这样一个班底，有一些部分是他可以带着走的，有一些部分是要做调整的，同时会继续吸引不同面貌的人进来。

在我看来，吸引不同面貌的人进来，有一个很重要的功能，就是为了增加张力，因为能带来不同的视角。这些新视角的到来会为原有团队成员的视角做了补充，为看到全貌带来帮助。全貌是其他团队成员能够补充进来的一个很重要的因素，因为有全貌才能出现真相，所以这个事情我会这样看。

房老师提到的安全感是现在很多人在管理中流行的误区，因为如果你要安全感，是要安全到什么程度呢？安全到大家都不敢说话吗？我们看过很多互相取暖的案例，一群人很和谐，但是没有什么竞争力。

房老师说“高管团队要善于在真理处相遇。”而接近真理这件事情是很重要的，接近真理的时候需要有能力去建设，在我们fsa也非常强调这种能力建设。

首先，这个团队必须有真实的资料（信息）方面的畅通传递与分享。其次，在此基础上，彼此能够做一个最佳的有效决定。最后，在这个有效决定的基础上，能够令人的内在承诺不断增加。以上三点都非常重要，当然你可以多加一个彼此都要有同理心，并不只是攻击彼此。

无论是真高管团队也好，还是所谓的core team（核心团队），对于CEO或一号位来说都是非常重要的。所以很多时候并不是如何找到真高管团队，而是如何请走一些不属于真高管团队的人，这往往是更难的。

Joey：刚刚我们说要讲真理，但是现在的领导者还hold不住的话，往往其中一个很重要的卡点是在关系上面，很多关系还没有突破到可以讲真话。这时领导者的意识进化就是非常恰当的重要的部分。

我留意到刚刚说了很重视关系，尤其是很多一起打仗的兄弟要松开这种关系，以及能够以更大的复杂性，更大的原则来做事情。它需要一个U型的过程，需要一个心智上面的重塑。这些都不简单。

为什么我们提出领导者的意识进化，就是因为如果这个部分不突破，领导者会拉组织进化的后腿。这也是组织进化和领导力进化的一个连接。

老房：我觉得很多高管团队都卡在一些非常基本的技巧上，这些完全是可以培训的。比如提案的能力，谈一个问题没有一个有质量的提案。

因为高管做的决策是很重要的，涉及到公司的根本竞争力，所以一般的小事不需要在高管团队谈，要谈的是大事，比如公司未来发展的竞争力。但是这种大事往往需要充足的提案准备，事前就要发生很多的关键对话。

我觉得一个高管团队去开会讨论一个重要事，有没有一个有质量的提案很重要。很多关键的对话，容易引起情绪化的对话，应该在这个会议之前就已经发生了，就已经释放了很多，这时候你再在正式会议去谈就不一样了。

另外是关键对话的能力，如果高管团队里面有少数重要的个人的互相关系之间是有问题的，我倒是推荐大家可以看看《关键对话》那本书，我认为这些技巧是可以学的。确实我们很多创业型高管团队在这种技能上差的是很远的。

第三个是大家没有全局视角，比如说你一个人力资源的高管，你根本不知道公司市值是因为什么东西，这怎么行？我觉得这些东西是硬性的技能，是需要去学的。你没有这些东西，你就站不到一个全局视角去谈这个问题。

我认为大部分高管团队的把基础的东西做好了，50%-60%的问题都会很顺畅了。

Joey：我不能用一句话来给一个肯定的答案，但是我们的经验觉得当前要面对外部激烈变化的新气象，而之前没有游戏规则的情况下，对于所有领导者来说都属于一个难受的过程。

在这个过程当中，能够帮助他们脱离以及挑战他们以往措施的假设是有帮助的，从这种观点来看，我们觉得外部环境其实是促进意识进化的重要理由。

Joey：我觉得HR的角色在组织里从个人意识进化讲是最特别的一个位置。大部分时候一个企业最高的领导者的意识水平是最高的，等于是说一个企业的天花板就是老板意识的最高点。

但是其实一个好的HR（OD）也是需要有战略性的思维高度的。这个HR（OD）能够赋能一号位，同时能推一号位的边际。这种HR（OD）的心智水平有可能高于一号位一些。

在我的经验当中，比较让我敬佩的是阿里的HR和OD工作者，因为他们有个18字箴言——懂业务、心感知、深陪伴、搭场子、拿结果、促文化。

当时我们在蚂蚁OD当中听到这18个字，我觉得这就是他们对自己的要求。当然这是某一个年代的HR和OD的样态，我希望他们能够延续这种状态。

老房：尽管一号位可以承担很大责任，但是作为HR，如果你的人生使命是想做组织相关的工作的话，我觉得还是更要愿意为此承担一些无限的责任。对此我有几条建议。

（1）HR要把自己变成一个真高管

如果你不是真高管，你都无法跟一号位全局视角进行对话，你是影响不了其他人的。有的时候你在“意识”上比一号位好像更先进一些，你可能在人的关系上更强一些，但是如果你在全局视角上无法跟一号位或其他高管从商业视角去谈这个问题的话，我觉得他们很难信任你。所以你要把自己变成一个真高管。

（2）HR要在专业能力上深入学习和思考

实际上，在专业能力上的学习和思考不够深入是大部分HR都存在的问题，这就导致他们把很多的“繁杂问题”变成了“复杂问题”。也就是，本来这些东西是有方法解决的，但是因为你不懂，你就会觉得很难，没有规律，领导不重视。实际上很多优秀的企业早已解决了这种问题。比如人才体系问题，对有些专业能力强的人来说它就是一个“繁杂问题”，实际上它是有章可循的。

当我们说不能影响一号位的时候，首先要问问自己的专业能力够不够？有没有在这里面有足够的投入？有没有足够深入的研究？

我认为组织的问题虽然也复杂，但是复杂问题里面很多部分都是有一些方法是可以去解决的，我们要尽力“把复杂问题中的很多部分变成繁杂问题”。现在医生也解决不了很多的病，但是从医疗的发展来看，它也是逐渐一个病一个病地攻克下来。原来天花是解决不了的，现在天花就不是一个大问题了。所以要设法去钻研专业能力。

（3）HR要研究高管团队的本质

我认为做组织工作里面有几个关键的抓手，其中一个关键抓手就是高管团队。我看到很多的HR对高管团队的本质是没有足够的理解，ta还在用中层团队的标准去要求高管团队，这是一个非常大的问题。

高管团队有很多自己的特性，所以研究高管团队也是HR专业的一部分。我观察到很多HR在这方面的研究是不够的，因此很容易就把它转化成是人际问题。实际上这个问题本身也有好多行之有效的方法是可以去解决的。

我就提这三个建议，关于HR怎么去促进一号位的进化。

老房：一号位肯定有他想要的东西，比如人才能够源源不断地产生，而职业等级体系只是人才体系的子系统，是一个小的模块。你可以有各种组合，人家要的目的是有竞争力的中高层源源不断地产生。

所以你跟他说我们职业等级体系要不要建立，你这个层次没有跟一号位在同一个层次里面。高管团队肯定是希望有竞争力的高层源源不断地产生，至于怎么去实现，职业等级只是其中一个模块。一个公司可以没有特别完善的职业能力体系，但是他的人才体系只要能够达成功能，它就是好的。

Joey：肯尼芬框架当中的复杂区域其实是关于摸索的，摸索的过程需要进行很多平行实验来试探，试探的过程我们称之为你最应该在那个位置进行疯狂学习的过程。这种学习是抛开一切的，真的是不带假设的面对地形来进行种种的试探，以此了解后面有没有一些隐藏的因果关系。如果有的话，你就应该是马上搬到繁杂里面，因为繁杂已经有套路了，你不用再重新摸索了。

举个例子，小飞曾经做过合弄制的推广，我总是认为合弄制要处理一个自组织的问题。我不知道现在研究到哪里了，我觉得合弄制要如何处理薪酬结构的问题，这是人类最底层的关于自我利益的关注。

薪酬结构在繁杂领域里面，但是你的自组织的状态要走到复杂领域里面，中间是有一个张力的，如何能够跨越呢？所以HR的难度，一方面知道我们要摸索这种新形态，但是另一方面也知道薪酬系统还没赶上来，所以还不能跟其他人说薪酬应该怎么处理。这种张力是无限庞大的，一个HR要夹在中间，不以吐槽的方式来介绍给其他人，我觉得这是有难度的。

Joey：在这个环境当中，如果说我知道答案其实是胡扯。这两年我们处在更VUCA的环境中，我只能够是说在我的位置，我会更谦虚地从这些能够撑过去而死不了的企业家身上观察他们做对一些什么。我想我的幸运是能够在很贴近一号位的位置看到他们，我不能说我已经知道答案，但是我倾向相信这个是可能的。

如果要建议，我只能说建立足够多的缓冲。比如说现金流是一个缓冲，心智容量是一个缓冲，人才储备是一个缓冲。

有很多企业家之所以能够继续走下去，除了使命，更重要的是ta也开放了。很多理想主义者死得很惨的原因，是因为ta为了保持某种工具或理想的纯粹度而少了一些调适性，我们称之为调适性领导力。

我希望更多的CEO，让我能够以一种同理的心态站在他们身边陪伴他们，除了不要让他们觉得太孤单之外，也让我能够从中提炼出更多的他们能够走下去的生存之道。生存下去，取其中的精华，这对我来说是一种鼓励。

老房：我觉得从整个大的社会的角度来说，我个人还是比较支持所有这些有想法的企业家去实践他们的一些组织理想。

这是社会一个非常正常的状态，总是有一批人他们要去做一些与众不同的事情，甚至他做这个企业没把经济目的当做第一目的，甚至不把活下去当做第一目的。

对于这样的人我仍然会保持尊重和支持。因为我们这个社会会从这些人进化和发展过程中获得很多的益处。并不是每个企业都能活得下去，你要从客观的角度来说，即使是大企业，它也会倒下，所以企业的生生死死，我认为是一个正常的现象，正因为如此，我们整个社会才会进化。

我认为所有好的思想，好的操作，好的组织方法，一定要经历实践的检验，不然的话不能说你这个东西是好的。

这是所有的思想者必须经历的一个考验，历史上留到现在还为大家所称颂的好思想，它还是经过了一代一代的自然选择。我相信有智慧的企业家，他们也一定会愿意用实践来考察自己衡量自己。

毕竟我们在这方面的经验也不多，但我觉得这些都是宝贵的财富。未来的很多人去做这种组织创新、组织进化的东西，我觉得他们会做得更加的务实，更加的有目的，更加的有成效。

老房：我们是这么定位的，真高管团队是组织进化的发动机。

我们对美好组织还是有明确的定义。第一条是充分发展的个人，第二条是能够产生知识进步和技术创新，第三条是不作恶。美好组织不光是关注人的感受，还非常关注竞争力，尤其是知识进步和技术创新，如果没有这些，你谈什么美好？

我认为每一个优秀的组织，每一个有竞争力的特点，它的背后一定都有具体的个人，它一定是来自背后某一个领导者，或者是几代领导者对这个东西充分的投入、超出正常的投入、具有企业家精神的投入，才使得美好的东西或竞争力变成组织的一个东西。

我还是非常重视领导者的个人作用，就是真正产生竞争力的美好东西，确实要有这样的领导者在后面作为驱动才能够得以实现。

Joey：我们试图用另外一个方式来表达心智发展，但是心智发展很多时候容易形成鄙视链。

我们觉得是心智容量的辨识是big，这个big的意思是更大，但是并不代表它更好。因为可能是大了，看到的东西就复杂了，做的事情就多了，要面对的苦恼也更多，只不过是你现在能够hold住。所以更大并不代表自然而然地变得更好。但是在组织当中，看得更大hold得更大是重要的。

Joey：并不必然会是同步发展，有些时候会脱轨，但是一般规律来说是意识先行，你要有这个意识，你才会觉得学某个工具是有用的。也有些时候你有了意识，但是你能力没提升上来，可能就会口说一套，实际做另外一套，这也是一个落差。当然，我会觉得是两者都是需要的，不过我有一个倾向，意识要先走，我觉得我需要得到这个能力，这才是重要的。

老房：能力我觉得更多是脑子和手脚的表现，而心智可能是心灵的东西会更多一些，它们俩运作的逻辑会稍微有些不一样。

我认为不同的人在这方面的天赋也是不一样，有些人在智力上、认知上的能力非常强，但有些人在情感的认知、在心灵上的优化能力会非常强。

有这种自我意识的人，ta走着走着都会发现，不管从哪个方面走，ta都会遇到自己的瓶颈。这个时候他就会去寻找出路，能不能在另外一方面去扩展自己的总能量。所以不同人的天赋不一样，先后的顺序也会稍微有些不一样。