大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

本文约4200字,阅读需6-10分钟。

传统的战略规划一般分为三部分:
公司/发展战略:进入什么行业/赛道、各业务的定位,等;
业务/竞争战略:在这个行业/赛道中如何竞争、细分市场、建立什么核心竞争能力,等;
职能战略,研发/营销/供应链等职能如何支撑核心竞争能力的实现,等。

对于大公司来说,这种思维模式非常容易忽视一个重要问题:组织治理

大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

甚至都不能用“忽视”这个词,很多公司是从来都没有定义过这个问题

什么是“组织治理”?与“组织管理”有什么区别?

治理主要指的是“针对利益相关方的制度安排”。而管理指的是“为了实现组织共同目标而进行的计划、领导、组织与控制等活动”。

“组织治理”这个概念更适合于大公司、集团化公司,主要的配合对象是大公司、集团化公司的“公司/发展战略”。“组织管理”更适用于单一业务公司、大公司/集团化公司内的事业部/事业群层面,主要的配合对象是“业务/竞争战略”及“职能战略”。

另外,“组织治理”与“公司治理”也是不同的概念。“公司治理”主要处理董事会/所有权与管理层/经营权的关系,“组织治理”主要处理公司内各个相关组织之间的关系。

让我们来看看一个公司在变成大公司、变成集团化公司的过程中是如何产生“组织治理”问题的。

主业越来越大,逐渐有了不同城市、区域(甚至是海外)。

  • 总部应运而生;甚至,都有了区域总部。
  • 不同城市、区域的经营状况非常不一样,有的很赚钱,有的亏了多年,领导换了几轮也不见起色。
  • 总部、区域总部、城市公司之间的关系也容易来回拉锯。

主业在成长过程中,有了相关业务扩张,于是有了不同的事业部/业务线。

  • 不同事业部/业务线的发展阶段及财务贡献非常不一样——有的是战略探索期,有的是快速发展期,有的已经是成熟期。
  • 不同事业部/业务线的地位感非常不一样——主业的事业部/业务线经常觉得自己是在提携甚至养活其它的事业部/业务线。
  • 不同事业部/业务线之间的关系逐渐会变得很微妙,尤其是在主业停滞不前,新事业部/业务线有取而代之的可能性的时候。

主业及相关业务扩张之后,逐渐会出现一些非直接相关的多元化,形成了性质非常不同的事业部/事业群。

  • 实现非直接相关多元化的方式有的是通过自己干,有的是通过收购,有的是通过投资控股,有的是通过参股/战略合作。这些性质不同的事业部/事业群之间的关系就更加微妙,因此要相互了解就非常难,相互之间的人员往来也很难成功。
  • 有些事业部/事业群觉得自己是亲生的,有些感觉自己是后娘养的。有些被收购/被投资的事业部/事业群,在享受了初期的好处之后就迅速开始抱怨和悔恨了——“吃饱之后就骂娘”。
  • 在这个过程中,从员工角度,也有了各种不同的标签:有的是创业元老;有的是老员工;有的是子弟兵,从大学毕业就进入公司开始培养的;有的是公司花大代价从大牌公司挖过来的高管;有的是收购公司过来的员工;等等。

总之,组织越来越复杂。让人无法理解的现象越来越多。

能看到全局的人越来越少。员工们早已放弃“看到全局”的想法。绝大部分的高层也都逐渐放弃了“看到全局”的努力。“集体无责任”和“集体无力感”越来越弥漫。

最后,连一号位都有点茫然不知所措了。甚至,一号位都找不到可以建设性地讨论这个问题的对象。

最后,大家在思想上只好这么解释了:“公司大了可能都是这样吧”。

于是,在行动上,就是“脚踩西瓜皮,滑到哪算哪”了。

经过一段时间,我们就会发现,事业部/事业群层面系统规划的“业务/竞争战略”、“职能战略”经常事倍功半。集团层面高瞻远瞩的“公司/发展战略”也逐渐会沦为机会主义以及一个个后悔莫及的坑。

“组织治理”的关键是什么?

如果我们在“组织治理”上能够有意识地规划,完全可以做得更好。大公司遇到的这些烦恼,尽管对自己这个公司来说是“头一遭”,但这种问题,在这个世界上已经有无数的探索。太阳底下没有多少新鲜事。

“组织治理”无非就是要面对以下几个关键问题。

关键问题一:如何产生帅才?

大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

第一个问题就是“如何产生帅才”。当一个公司只有一个主业或只做了相关多元化的时候,公司只需要一个帅才。而且,创始人在位的时候,天然就解决了这个问题。创始人想退下来,也只有一个挑战:寻找、选拔、培养“一个帅才”。公司的人才选育用留系统的主要任务是“批量产生将才”。在这些将才里,总会有个别人更接近帅才(况且,创始人还没有完全放手不管)。但是,如果公司要进行非相关多元化,希望有多个、此起彼伏的主业,则公司的人才选育用留系统就有了一个新的任务:“如何批量产生帅才”?当然,说是“批量”,对“帅才”的实际需求很难超过个位数。但是,就是这个“个位数的帅才需要”,就需要公司整个人才选育用留系统的脱胎换骨、迭代升级。

解决不了“如何产生帅才”这个问题,一个大公司、集团公司就会普遍出现“将才承担帅位”的问题。将才有责任心、使命感但没有使命;有战略战术权,但没有思想权/基本假设权。一个将才率领的一个事业部/事业群,去和一个帅才领衔的公司竞争,短期看这个事业部/事业群背靠大公司的资源会占据优势,但把眼光稍微放远一点,我们都知道那是凶多吉少。

关键问题二:各个事业群/事业部有多少权力?

大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

各个事业群/事业部有多少权力?尤其是有多少组织权、思想权。

组织权和思想权具体体现在哪里?举几个例子:不同事业部/事业群是否可以有独立的使命、愿景?不同事业部/事业群是否可以有不同的价值观及领导力要求?不同事业部/事业群的董事会有没有真正的权力?

组织权和思想权也是培养帅才的必要条件。没有一个帅才不希望在这个世界上留下思想、组织痕迹。对帅才来说,组织权和思想权所带来的满足感,与财富回报所带来的满足感至少同等重要。

很多大公司、集团化公司的创始人在经营、财务权限上实际上放得很多,也允许很多不同,但是在组织权、思想权上经常没有明确的原则和机制。在组织权、思想权上要么“一刀切:one-size-fits-all”(比如要求所有事业部有统一的价值观、领导力要求、回报机制);要么“自由放任:laissez-faire”。

“一刀切”的后果就是“了无生趣的井井有条”。一些事业部/事业群在行业竞争中被不断蚕食,因为他们被要求使用集团统一的价值观及机制,而不是最适合这个行业的价值观和机制。

“自由放任”的结果就是藩镇割据、处处深坑、集团总部名存实亡。大家只是在财务报表上是一个公司,不同事业部/事业群之间不仅难以有真正的协同,而且因为相互的存在,还会彼此都“闹心”。

 关键问题三:创始人如何迭代更新自己?

每个创始人都有自己的天赋和成功路径。有些人成功于“懂业务”,有些人成功于“懂产品”,有些人成功于“抓住机会”,有些人成功于“奋斗”。

在新的发展阶段,原有主业的环境已经发生了很大变化,需要新的思路。同时,对非相关多元化的新业务又不是真正的理解(不同行业的基本假设是非常不一样的,失之毫厘就会谬以千里)。多线作战,创始人连迭代更新的方向都很难找到。另外,不要忘了,公司这么大了,创始人早已经是非常成功了,迭代更新自己的愿望和必要性也是大打折扣。

还有,创始人如何处理与其他帅才的组织权、思想权的关系?还有股权/回报机制的关系。这三个放在一起,那些“帅才”为什么要“内部创业”而不是到外部的广阔天地去自立门户呢?

另外,还有一个关键问题:即使创始人有迭代更新的意愿,与创始人最重要的那几个关系人(比如,联合创始人、现在负责主业的那个帅才,等等)也不一定有迭代更新的意愿和能力。大家是否愿意共同涅槃重生?

大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

组织治理挑战:知难而进还是知难而避?

看到以上这三个问题,我相信很多有过大公司、集团化公司中高层经验的人都会说:你别再说其它的了。这几个问题都已经太难了,根本做不到。

确实很难。不难就不对了。

很多人会问,大公司在非相关多元化的时候,就没预想过这些困难吗?

也不是没想过。但大部分想的都是“业务”的层面:公司/发展战略(这个行业/赛道有机会;我们现在兵强马壮,有钱不赚那是XXX;等等)、业务/竞争战略(这个行业可以这么打;主业的资源优势是其它公司不具备的;等等)、职能战略(主业的职能能力是可以直接移植过去的,等等)。

唯独没有充分想过“组织治理”这件“小事”。到了现在才发现,这件小事才是真正的大事。“组织治理”可以把战略(公司/发展战略、业务/竞争战略、职能战略)轻松愉快地吃掉。

有些人会说这是“文化”把战略吃了。但“文化”更多是一个表象和结果。对大公司、集团化公司来说,“组织治理”就是“文化”这个表象和结果背后非常关键的“因”和“根”。“组织治理”是可以直接被用力、被调整的。

“组织治理”这件事,是大公司、集团化公司的致命挑战。在市场上,没有几个可以参考的成功案例(有的更多是失败案例):每个大公司的长相都非常不一样;每个大公司都都处于无人区,需要自己探索,都需要进行“创作”

不过,事情都是多面的。正因为没有几个公司可以做好“组织治理”,如果有些公司“创作”得稍好一些,那就意味着巨大的机会。在这方面,也不是没有可以学习参考的对象,比如政体、国家、宗教等组织形态的治理,都可以给大公司、集团化公司提供组织治理的经验和教训。

“组织治理”无非就是要面对以上那几个关键问题。

知道要解决什么问题,这个问题就已经解决掉一半了。

或者,因为理解了这几个关键问题的难度,知难而避,事前规避这些问题,或者用代偿的方式去解决(比如很多企业会通过投资的方式去规避自己产生帅才的问题),这也不失位为一个有智慧的办法。

那究竟是应该是知难而进,出了问题去解决?还是事前就去规避问题?这就得看不同企业家、不同企业如何选择了。一方面,这么复杂的问题,确实没有标准答案。另一方面 ,我们不能嘲讽任何企业家的努力和冒险。

大公司的“组织治理”是个致命挑战,也是个巨大机会

对于那些知难而进的企业家和大公司,即使没有“创作”出来,也不必对自己过于苛责。大部分其它公司还正在努力地成为像你们那样的大公司呢。

换一个角度想问题。这个世界有其内在的运作规律,如果大公司不遇到这个挑战,不时时犯些糊涂,小公司怎样才能活出来呢?后来者怎么能有机会呢?

所以,不管怎么样,大公司的“组织治理”都是个巨大机会。这个机会不是被大公司自己抓住,就会被一些小公司抓住。

机会都是咱们地球人的。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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