对话小鹅通:技术出身创业能建好组织吗?

对话小鹅通:技术出身创业能建好组织吗?

技术出身的创业者在组织建设方面有没有什么优势?又会不会遇到特别的挑战?技术出身的创业者相信逻辑思维,是不是就不太注重“春风化雨”的底层价值观?技术出身的创业者在管理工作中如何化解矛盾,处理冲突?技术出身的创业者会不会天然对流程/机制/系统很敏感?

搞技术的人本身在别人眼中就有那么点固定思维模式下的定性,什么“情商不高”“不爱和人打交道”“非黑即白”……那么,一旦他们开始创业,搞起组织,又是怎么玩儿的呢?欢迎观看《老房对话一号位》第七期直播,观看完整内容,可长按识别下方二维码观看直播回放。

对话小鹅通:技术出身创业能建好组织吗?

带人并不难,带不同岗位的人才难

首席组织官创始人房晟陶:

身为技术出身的创业者,在过去五六年的创业过程中鲍总在组织方面有没有什么独特的优势?又有没有经历什么不同的挑战?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

在腾讯工作的九年间,我曾带领非常多的人去完成一个又一个项目,当然也有过失败的经历。在不断的尝试、沟通、自省后,收获了许多管理方面感悟。所以当我出来创业的时候,会相对成熟一些。

对于我个人来讲,创业依旧是件艰难的事。过去当程序员,我只需了解这个版块相关的业务,管理的人也往往都是技术人员。但是创业,产品运营、市场、品牌、客服、销售、财务、人力等等,所有这些事情都要去了解,不要求了解透彻,但还是要知道基本的逻辑。更重要的是,管理者还面临着企业生死的问题。

总体来说,创业这件事情,本身挑战就是挺大的。在创业过程中,我越来越意识到“带不带人”“带多少人”并不是什么难题,难的是在于“带多少不同工种的人”。

换句话来说,带200个程序员和带一个200个人的公司比起来,难度上差远了。因为后者中的岗位是多元的,但你的专业能力是有限的。比如,你是写代码的,那么你就很难去理解做市场、做品牌或者做运营的人员,这并不是你擅长的事情。

这个时候,你就需要找其他人去补齐这个“专业能力”。或许这些人过去的背景、受到的教育、对事情的认知等,与你存在很大的差异,在理解沟通上越来越难。尤其到后来人越来越多,这个难度就越来越高。

不过这对于我来讲,我一直很喜欢与不同专业的人才打交道,一直存在着兴奋感。作为一个管理者,“喜欢”这件事应该是很重要的。有些技术出身的人,遇到组织方面的事就感到害怕,觉得很无聊,或者很麻烦。但是对我而言,能搞定一个人,搞定一件事情,搞定一个组织,我是很开心的。

首席组织官创始人房晟陶:

今天我们的题目是“技术出身的创始人在组织方面怎么玩”,实际上任何人都有出身,除非有一部分人从一开始就创业,确实没有什么出身,但是对于有一定职业经历的人来说,总还是有一些背景的,那么在经营一家公司的时候,公司里面人员的多元化就是一个挑战,并且,随着公司的增大,这种多元性也会越来越明显,你需要去处理和不同岗位的人之间的关系。

公司在人数上面的规模并不能衡量组织的复杂度,而是要看岗位的数量。

有些公司的人特别多,比如餐饮业,一个店里的岗位很少,把这个店复制一百家,岗位数并没有增加,所以人数并不能衡量组织的复杂度,唯一可以衡量组织复杂度的维度就是岗位数。

使命愿景价值观 or 流程/机制/系统,信哪个?

首席组织官创始人房晟陶:

为了今天讨论的话题我特意总结了一个公式:

对话小鹅通:技术出身创业能建好组织吗?

绝大多数公司在建组织的时候需要从这些要素入手。

那么,我有一个问题想问鲍总,技术出身的人是不是不太相信使命愿景,或者他们会不会不相信“因为相信,所以看见”这样的话?会不会技术出身的人更相信逻辑系统的力量?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

关于“因为相信,所以看见”可以分成这么几种情况:一种是真的相信某件事,甚至内心中是真的看见的;另外一种是因为某个人去相信一件事情;再有一种情况就是那些摇摆的人,既不相信事,也不相信人,并且停着不动,只是怀疑,既不做A,也不做B。

首席组织官创始人房晟陶:

在管理过程中,使命愿景是你比较重要的管理方式吗?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

近一年,会更侧重利用使命愿景去进行管理。例如小鹅通的“客户第一”,一直都是我们在宣传的。在我看来,这个可能与公司人员越来越多有关。

刚开始创业的时候,核心团队大部分是腾讯背景,毕竟也被熏陶了很久,使命、愿景、公司价值观这些都相对一致,大家做事情会有一个默认的调性。但是后来,越来越多的人才加入,内部文化更加多元,所以这时候就需要要统一思想、统一目标。

之前有个领导说过:“重点不是思想,也不是目标,而是统一。”所以,一个企业的价值观就是一个企业认为自己走向成功的一个方法论。从某种意义上讲,我以前认为使命愿景、价值观就是喊口号,后来则把它理解成为“统一思想”“统一行动”“统一方法”,最终把事情做成。这样,它就从一个很虚的概念变成了一个很务实的事情。

对话小鹅通:技术出身创业能建好组织吗?

首席组织官创始人房晟陶:

技术领域里黑白分明,通过对工业企业的观察,我发现技术出身的人对流程/机制/系统比较敏感,鲍总在创业的过程中把流程/机制/系统放在一个什么样的位置?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

小鹅通最初就是为了给吴晓波老师提供一个在线的系统,有问题就改改bug,或者迭代一下,并不需要多强的运营能力。如果我们到现在仍然只服务于一个老师,公司也用不着那么多岗位,有几个程序员就搞定了。

随着客户的增加,小鹅通的客服体系、市场、品牌、运营、销售、人力、财务都需要跟上客户量的增加速度,这个时候流程/机制/系统才会逐渐变得复杂,也由此才一步一步地建立起来。初期机制的设计也是相对比较简单的,基本上在腾讯怎么干现在就怎么干,更重要的是随着客户、岗位、人员的增多,除了流程/机制/系统的建立,我们发现了战略的重要性。

专业只是敲门砖,关键看你“善不善变”

首席组织官创始人房晟陶:

做任何一个产品的时候背后的专业度都是非常重要的,没有专业基础的人去做产品是很害人的。在这方面,鲍总在观察自己团队的时候,会不会对某些人的风格很难接受,或者看不顺眼。

小鹅通创始人CEO鲍春健:

公司把专业人才招进来,就是看中他的专业能力,如果很难接受他的风格,可能也不会一起共事,所以现阶段,所有人的风格都在我的接受范围。

说起“专业”,在我看来这个词是有一定的限定条件的。可能他是某一领域或者是某一背景下的专业,但是在新的环境里,他的专业会需要一个“翻译”的过程,所以又到了我们管理的层面。

对于这些专业人才我会给予足够的耐心,不会第一时间看他们某一领域内的专业,而是先让他们去了解环境,了解产品逻辑,了解要去解决什么问题,迎合什么样的趋势,理念如何,团队的发展历史如何……在了解上述这些之后,再用他们的专业针对我们的情况作出专业的输出。

首席组织官创始人房晟陶:

对于创业公司的领导团队或者高层来说,专业只是一个基础,另外还要有创业精神,所以一般我们会称之为“有企业家精神的专业人员”或者是“有创业精神的专业人员”,如果一个人不能实现这样风格上的转化,合作起来还是比较痛苦的。

另外有些加入到团队中的人之前在别的公司里是中层的角色,那么他就会经历两个转变,一个就是从中层到高层,再一个就是从一个相对成熟的组织到一个处于创业期、快速成长期组织的转变。这两个转变对创业精神的要求都会比较高。 

管理有短板?用“代偿”的方法试试

首席组织官创始人房晟陶:

技术出身的创始人是不是在处理冲突的问题上会比较弱一些?一号位不可能不面对各种冲突,比如各种资源间的冲突,不同风格间的冲突,会不会技术出身的创始人会用人不够“狠”?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

我可能相对来讲,是属于不够“狠”这类的人。这也与我的个人性格和工作经历分不开。大家都知道腾讯的风格是偏温和的。所以让我去“狠”,我自己会很难受。

其实,在上首席组织官的课时,有个词让我印象深刻——代偿。这点非常重要,很多人觉得不够“狠”是个缺陷,影响创业,其实并不一定是这样。任何东西都是有代偿的,自己在某些方面有弱点时,你的合伙人或许这些方面就有比较强的能力。

所以,创业需要找到真正互补的合伙人,究其核心,还是要找到代偿的方式。有些人在某方面可能精力少一些,有些人可能刚好在这一方面精力充沛一些,彼此要能够去互补,能够形成一个团队,共同完成代偿的过程。

首席组织官创始人房晟陶:

关于“狠”“用人狠”,我觉得没有一个人是全方位的“狠”或者“不狠”的。鲍总是技术出身的创始人,由于你比较懂技术,所以你会不会在管理技术人员方面比较容易更“狠”一点?也就是说在自己比较懂的那部分更“狠”?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

“狠”的话要看怎么表达,对技术的那些兄弟们我可能会公开批评,这应该是“狠”的一个方式。主要是因为我对他们有着更高的要求,同时也希望能给他们更多的成长机会。实际上在技术领域,大家还是抱有很高的创新期望的。

“狠”或者“不狠”,底线是不能影响到公司的发展,这是一个责任问题。比如工作中某件事没做好,需要你承担责任,那么就一定要承担。但是如果在私下的关系里,你的房租没钱交了,我个人借给你也是没问题的。总而言之有一个基本原则是不能违背的,也就是大家的共同利益、组织的利益。

“扩军”千人以上,管理能不能跟上?

首席组织官创始人房晟陶:

小鹅通现在也有1000人的规模了,再往后看的话,鲍总觉得在组织方面还会有什么挑战吗?或者近期鲍总有没有遇到一些比较棘手的挑战?

小鹅通创始人CEO鲍春健:

对我来说,组织管理最有挑战的时期是在公司员工数达到200人左右的时候。通常来说,公司规模在150人至200人的时候,管理上最容易出现混乱,因为汇报的层级关系突然增多,组织管理处于一种跨越期。所以,当公司规模经历了从100人增长为1000人的时期,我反而对从1000人再增加成2000人这个过程就没有那么大的压力了。因为在之前的增长过程中,公司从人才管理,到汇报机制、流程机制等都已经建立健全。

我更多担心的反而是在这些规则执行落地的过程中,如何把流程工具正确用起来,达到真正提高效率的目的。比如经营分析、战略规划、考核机制、人才培养机制等,在公司规模达到1000人之前时,如果业务出现爆发式增长,经营上的财务相关问题可能并不难解决。但是当员工越来越多后,如果业务发展增速减缓,就一定要注意经营上的细节问题了,例如公司的人才要怎样以高效、低成本的方式进行增长等,这可能也是我未来需要去面对的问题。

首席组织官创始人房晟陶:

确实公司在150人到300人左右这一期间是一个很重要的跨越。公司达到1000人规模左右的时候,以我的观察来看,流程/机制/系统会变得比较重要,因为这些东西落地不实的话,会造成大量的冗余和浪费。无论是绩效管理机制,还是战略生成和战略协同机制、人才系统,需要逐渐形成一种互相咬合的状态,自然地进行运转,所以这一阶段流程/机制/系统会凸显出来。

小鹅通创始人CEO鲍春健:

小鹅通今年将“协同”提到了一个比较重要的位置。就像一个球队,有人踢前锋,有人踢中场,也有人踢后卫,我们现在考虑的就是如何做好配合,打通流程/机制/系统。背后其实跟房老师所讲组织方面的协同、组织方面的建设、塑造文化的上中下三路是异曲同工的概念,最终目的都是达成效率的最大化。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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