房晟陶:很多公司有战略,但没有战略能力

房晟陶:很多公司有战略,但没有战略能力

战略能力是一个公司最重要的,也是比较基础的组织能力之一。

战略能力指的是从战略生成、到战略分解、到战略共识/协同/部署/沟通、到战略回顾/调整、到战略绩效评价等一系列动作的系统整合。

很多人说的“我们公司有战略”,实际上指的是有“生成战略”的能力,不包括后面其它那些东西。

而且,实际上可能就是只有“生成业务战略”的能力,而不是生成“整合战略”的能力。整合战略是使命愿景、业务战略、组织策略三者的整合。

更有甚者,有些公司说的“有战略”实际上仅仅意味着有点“生成业务目标”的能力。用业务目标代替了业务战略。

公司小的时候,行业发展初期的时候,一号位及几个主要人员,一半规划一半拍脑袋的定出一个不错的目标,就算是“有战略”而且“有战略能力”了。后面的所有战略分解、战略共识/协同/部署/沟通、战略回顾/调整、战略绩效评价这些动作就都靠几个部门头头,各自用自己的招去做了。

房晟陶:很多公司有战略,但没有战略能力

不过公司稍微大一些,竞争的颗粒度稍微细一些之后,还用这种方式就明显不够了。

下一个自然的进化阶段是“目标”+“关键任务”。这个方式又可以应付一段。大部分公司还是可以实现这个进化的。

当公司规模进一步扩大,这个方式也会难以为继。这个时候,为了不把事情做得过重(怕复杂,也怕过度管理),大部分公司会进化为 “目标”+“关键任务”+“目标/关键任务分解”+“绩效考核”。这个进化难度也不算太大。

很多公司进化到这个阶段的时候,规模已经不小了。到了这个时候,一号位以及高管团队大多已经既没有时间精力、也没有能力(也没看过做得好的是什么样)去带领这个组织进一步进化了。当然,业务的快速发展会掩盖这个隐患问题。

整个组织就沿着这个惯性往前走,直到某天一号位及高管团队认识到,这种方式已经带不动这个公司了。

这个时候,就基本是那种“有战略”但没有“战略能力”的状态了。出现这种问题之后,领导们容易批评员工“没有执行力”。这种批评以及它所容易对应的改进行动(比如打鸡血、更严格的考核等),往往治标不治本。

实际上,这个时候亡羊补牢为时还不晚。一号位及高管团队需要回到进化停滞的那个阶段:“目标”+“关键任务”+“目标/关键任务分解”+“绩效考核”,把这个四件套认真地进化为能支持当前企业发展的“战略协同及绩效管理系统”。

房晟陶:很多公司有战略,但没有战略能力

实现这个进化,没有绝对正确和唯一正确的路径。

有的公司选择将“目标”+“关键任务”进化为“整合战略”,从而实现变异和突破。要想做到这一点,有些公司会聘请一些战略咨询顾问,或者组织咨询顾问。如果公司主要是在业务战略上缺乏深度和系统性,聘用战略咨询顾问是适合的。大部分公司业务战略想的还是不错的,但缺乏“组织策略”。所有缺乏“组织策略”支撑的“业务战略”都是空中楼阁。这个时候,需要的更多是一个长于组织策略的人力资源一号位或者找到组织方面的专业顾问。

有的公司战略质量还不错,可以选择把“绩效考核”进化为“战略绩效管理”作为抓手,从而实现变异和突破。要想做到这一点,有些公司会找一个擅长做战略绩效管理的人力资源一号位(替换原来主要善于做招聘的人力资源一号位);或者聘请一些擅长做战略绩效管理的专业顾问。注意这里所说的战略绩效管理首先是指组织绩效管理(将目标战略分解部署到部门和团队并实现协同),而不是指个人绩效管理。

有些公司会发现,关键问题还不在于生成战略,而是在于“核心业务流程”的混乱。在这样的情况下,有些公司会成立运营管理部来梳理流程。有些公司会聘请一些善于梳理流程的顾问或公司来帮助进行“流程重整”。

甚至,有些公司会从“信息和数据系统”出发,来梳理和固化流程。

还有,有些公司会从“全面回报系统”出发,加大奖罚的力度,来倒逼大家对于目标的承诺。这种动作短期内会有一些效果,更适用于某些特别形态的组织(比如结果比较容易衡量、业务流程链不是很长的连锁组织)。

究竟选择哪些环节来实现进化,不同的公司会有不同的选择。影响最终进化效果的因素除了选择的切入点是否合适之外,操盘这个事情的人很重要(能力、态度、在组织内的威信),一号位的支持很重要,高管团队的共识也很重要。其中任何一个方面都具备把这个事情搞砸的能力。

不管怎么样,要想既“有战略”又有“战略能力”,一个公司就得有一个有功能的“战略协同及绩效管理”系统:包含了从战略生成、到战略分解、到战略共识/协同/部署/沟通、到战略回顾/调整、到战略绩效评价等一系列系统整合动作的“系统”。

说得更准确一点,说一个公司“有战略能力”,指的是这个公司的“战略协同及绩效管理系统”有了以下功能:

  • 平衡想做、应做、能做,形成整合战略;
  • 促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致,实现上下同欲、前后同心、左右同行;
  • 把目标、关键举措、关键任务分解并落实到部门及团队;
  • 把目标、关键举措、关键任务分解并落实到个人;
  • 通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务从而实现目标。

你可以自问,以上这几个功能,你的公司需要吗?现在有吗?

这些功能不需要从公司第一天成立的时候就有,而是要根据公司的发展阶段不断进化、迭代出来。如果一开始就做得很重,设计的很完整,不仅没有好处,还会有很多负面影响。

这个道理就是“战略-组织动态协同”。实际上,单独谈战略是容易的;单独谈组织也是容易的;挑战在于“战略-组织动态协同”。每个组织系统都是随着公司的发展不断迭代进化出来,而不是从一开始就设计出来的。

你可以做个功能简单自测,对以下7个问题进行评估,并将评分加总。评分标准如下:

0分:非常/完全不同意

2分:不同意

4分:倾向于不同意

6分:倾向于同意

8分:同意

10分:非常/完全同意

我公司(或我所在事业部/分公司)在“战略协同及绩效管理系统”方面,

1. 善于平衡想做、应做、能做,形成整合战略。

a)   0、2、4、6、8、10

2. 善于促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致,实现上下同欲、前后同心、左右同行。

a)   0、2、4、6、8、10

3. 善于把目标、关键举措、关键任务分解并落实到部门及团队。

a)   0、2、4、6、8、10

4. 善于把目标、关键举措、关键任务分解并落实到个人。

a)   0、2、4、6、8、10

5. 善于通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务从而实现目标。

a)   0、2、4、6、8、10

6. 总体来说,我公司的“战略协同及绩效管理系统”在同行内有竞争力。

a)   0、2、4、6、8、10

7. 在过去1-2年内,我公司的“战略协同及绩效管理系统”的功能在逐步提高。

a)   0、2、4、6、8、10

总分及系统功能状态:

56分及以上:您太牛了,我不敢跟你们公司竞争了。

42分及以上:再加把劲儿,你们公司的“战略能力”就是重要竞争力了。

28分及以上:可能有个别点做得不错,但总体功能还是非常脆弱的。除非竞争对手更差,这个功能水平是不行的。

14分及以上:情况很不乐观,得大力提高啊。肯定是有战略没战略能力。

13分及以下:您的公司已经病入膏肓了,洗洗睡吧。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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