房晟陶:Y总很难认同X总对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案

房晟陶:Y总很难认同X总对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案

 正文字数丨 2600字

都说“要把问题消灭在萌芽状态”。

可是,对组织这个事情来说,难点往往在于:究竟先消灭哪个芽?哪个芽是最邪恶的芽?怎么消灭?用火烧?还是不给它浇水旱死它?

争论不休、没有共识、或者那就这个季度听X高管的,下个季度听Y高管的。

结果是不痛不痒,很多芽在不知不觉中就茁壮成长变成大树了。

后来你会进一步发现,表面上这些芽是独立的,实际上这些芽的根都是相互联系着的。他们不是多个独立的怪物,而是连在一起的一个“怪物”。

房晟陶:Y总很难认同X总对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案

到了那个时候再想去打怪,已经晚了。或者,解决问题的成本非常高昂。

难道是大家都不懂上医治未病、未雨绸缪这些道理吗?

这些大道理谁不懂?

出现这种情况的一个普遍原因是:Y高管很难认同X高管对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案。

用医生来做个比喻。

X是个中医,Y是个西医。两个医生的底层理论体系完全都不一样,分析问题解决问题的方式不一样。

房晟陶:Y总很难认同X总对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案

X中医说的诊断是阴虚火旺,五心烦热。Y西医的诊断是心脏病。

X中医的治疗方法是滋阴潜阳的食疗。Y的治疗方法是心脏支架。

无论是诊断还是治疗,两个医生不仅说不到一起去,还会发自内心地鄙视对方。

对组织问题的诊断和治疗,就跟这个X中医、Y西医的例子是非常相似的。每个高管(甚至中层、基层),都是组织问题的医生。

高管X、Y、Z、L、M、N对组织问题的分析方式、诊断、重要性排序、治疗方案都是不一样的。

如果你想让我按照你的诊断去制定治疗方案,或者你都把治疗方案想好了让我去操作,我真的做不到啊!我是一个中医,不会心脏搭桥手术啊!

我不是你。你诊断的时候,已经知道你自己有什么治疗方案了(什么药可以用,什么手术可以做)。所以你才敢做出那样的诊断。

比如,X高管特别擅长做“绩效管理”,于是X对组织问题的诊断和治疗都会围绕着“绩效管理”。而Y高管更擅长“文化”,极其厌恶“绩效管理”,所以Y难以认同X的诊断,更无法操作X的治疗方案。Y高管的诊断和治疗方案会都会围绕着“文化”及“价值观”。

有些人会问,总应该有一个“正确答案”吧?找个专家来,不就可以帮助我们找到那个“正确答案”了吧。

组织工作的神秘之处就在这。

组织是个“动态复杂社会系统”。这样的一个动态复杂社会系统,与一个机械系统、生理系统是非常不一样的。

对任何一个组织问题来说,都没有绝对正确、唯一正确的答案。

你从绩效管理出发去解决问题,问题有可能得以解决。你从文化出发,问题也有可能得以解决。

同时,你从“绩效管理”出发去解决问题,你也会涉及到“文化”,比如你就要决定,绩效考核的时候,要不要给价值观考核一定的权重。你从“文化”出发去解决问题,你也会涉及到绩效管理。比如,如何处理那些业绩很好但价值观一般的人?

就像那些“芽”背后的根系都是连在一起一样,组织问题的不同治疗方案,互相也是可以连在一起的。

那么,应该怎么对付组织问题呢?

一个最常见的方式是:一号位本身就是首席医生,一锤定音。在公司小的时候,天然就是这样:一号位既做诊断,又做治疗方案,并亲自操作治疗方案。

房晟陶:Y总很难认同X总对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案

这样,即使诊断或治疗方案错了,责任比较明确(也没有政治风险),错了也可以迅速调整。调整了几次,总是能更接近正确。

公司大一些之后,一号位也许不能亲自操盘解决治疗方案,但至少还可以监督治疗方案的操作。所以,组织还是可以跌跌撞撞向好的方向进化。

公司大到一定程度后,问题就发生了。一号位还能做出诊断(正确率不错),但是已经没法做出治疗方案(因为专业能力不够了),更无法操作了。

怎么办?

有些一号位和公司选择了把中高层管理者教育成有高度组织纪律性的执行者,完全相信一号位的判断,同时辅以“拥抱变化”的价值观。这样,即使方案不对,也可以根据反馈迅速地转向,直至找到相对正确有效的方法。

有些一号位逐渐只做诊断,放手让其他高管去做治疗方案、操作执行。高管们自己要去找门路做治疗方案并操作执行。

这两个方法都可以奏效一段时间。但这两种方式的风险和成本都明显太高了。公司逐渐会走到集体无责任、集体无力感的状态。

怎么办?

顺其自然,任由问题积累,直到积重难返,不改革是等死,改革是找死?

显然,这不是最好的选择。

必须寻找新的思路。

方案一:找到一个外部专家,辅助提高一号位的诊断水平及治疗方案的水平,并协助一号位监督治疗方案的操作和执行。这个方案的前提是一号位能找到适合的专业资源,善于与外部专家合作,舍得花钱。在这个方案中,一个容易出现的陷阱是:让外部专家去做诊断及治疗方案,让内部人去操作治疗方案。

方案二:找到一个得力的CHO(内部或外部),与一号位一起共同做出诊断,由CHO主导操作方案并亲自操盘治疗方案。这个方案的前提是一号位能找到这样既有诊断能力,又有操作治疗方案能力的合作者。还有,这样的CHO必须善于在专业上得到其他高管的信任,不能什么事情都要用一号位的政治权力来推进。绝大部分情况下,找到这样的CHO是可遇不可求的事情。

这两个方案都得要求一号位在相当长的时间内都要亲自参与从诊断、到制定治疗方案、到操作治疗方案。参与的量可以逐渐减少,但绝对不能当甩手掌柜。

即使是在这种情况下,前面说的那个挑战仍然会频繁出现:Y高管很难认同X高管对组织问题的诊断,更无法执行其治疗方案。这仍然是组织工作的巨大挑战。

如何解决或者缓解?

第一,引入一个在组织方面的共同的思维框架/方法论,不断的赋能和培训,建立共同语言体系。这样Y高管至少和X高管可以进行更有效的对话,而不是鸡同鸭讲,对牛弹琴。

第二,建立一个组织策略研讨、形成共识的机制。要让高管们认识到,组织策略的共识性比某个诊断、治疗方案的精确性更加重要。建设性的妥协,信任同伴,并且要有耐心。

第三,治疗方案制订者必须是参与并认同了诊断方案。同时,治疗方案制订者、治疗方案操盘者不能分开。

第四,要从机制上要求每个高管都做组织工作,而不是把组织工作的负担集中到少数几个人身上。这样,大家更可能相互理解和支持,而不是做得多的人反而受到负激励。当然,一号位要奖励组织方面的贡献。有些一号位和公司甚至把在组织方面做出贡献作为升职为高管的必要条件。

第五,从变革的角度去看组织问题的解决,而不是组织工作变成项目工作。大量的沟通、培训是必须的,因为变革的最难点在于理念和技能的变化,而不是政策、流程、机制的变化。

做了这些之后,Y高管和X高管就可以更建设性地对话了,组织问题也会更快更好地解决了。同时,在此过程中,Y高管和X高管还会成为有“组织及变革领导力”的“真高管”。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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