“化系统为产品”及创新型组织形态

“化系统为产品”及创新型组织形态

编者按

2018年2月5日,《房晟陶:组织创业与创作-千亿市值的必经之路》这篇文章发表至今,已经有近3万次的阅读量。当时首席组织官公众号只有2000左右的粉丝,这篇文章在朋友圈几乎刷屏。

时隔两年,首席组织官几乎所有的产品开发逻辑,都是在这篇文章的方法论结构上发展出来的;在我们即将出版的新书《首席组织官——从团队到组织的蜕变》中也有收录。

我们把这篇文章重新做了修订,整篇文章大约两万字,我们将会分为6个章节,在接下来的6天中,将以试读的形式陆续和大家再次分享这篇经典的组织方法论作品。

“化系统为产品”及创新型组织形态

首席组织官房晟陶、左谦、樊莉合著的新书《首席组织官:从团队到组织的蜕变》,以相对乐观、理性、工程的视角探讨了“组织”、“美好组织”、“如何建立组织”这些议题。

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“化系统为产品”及创新型组织形态

​本文约3500字,阅读需6-9分钟

6.1化系统为产品”是系统负责人的基本功

“系统”这两个字容易给人复杂、庞大、控制、严密、传统、自上而下的感觉。

很多公司提供的产品和服务的特点决定了它们需要非常严密的组织系统及业务流程。但有些行业或行业发展阶段更需要“敏捷组织”;即使是严密组织的初期快速发展阶段也需要敏捷组织的状态。敏捷组织需要的是短小精悍、快速迭代,甚至是点状的组织系统。

系统负责人方法论必须灵活运用。比如,系统负责人的结构可以有所不同。有一种结构是整个公司每个重要系统都有唯一的、权威的总负责人,其他人都是系统的使用者,只有总负责人有权力对系统进行修改,其他人只能提供建议。无疑,这样的组织是偏传统而严密的组织。但是,也可以没有权威的、唯一的系统负责人,而是有多个互相之间甚至有竞争关系的系统负责人。从外界看来,这些系统之间的不统一会让人感到混乱和迷惑,但这正是其生命力所在。这就是我们经常听说的“去中心化”,带有强烈的“自下而上”的革命气质。

如何既系统,又能敏捷?“化系统为产品”是系统负责人新的基本功。

要想有产品视角,当然要有专业能力,但更难的是客户视角、用户体验视角。比如说命名:系统的命名可以体现产品视角。好的命名会传递很多信息。又比如说系统内有形的工具:这个有形的工具是否简单易用体现产品视角。这个有形的东西可以是个面试评估表,可以是个checklist,或者是个标识,等等。这些简单易用的工具背后是系统的思考,但在表现形式及客户界面上是个短小精悍的点。

短小精悍的点状系统还有另外一个好处,就是其传承成本降低、颠覆成本降低。传统而严密的组织体系很难被颠覆,因为这对颠覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系统的负责人没有那么大的“自我”需要保护。一个系统在没有积累成组织传统之前就已经被颠覆了。当然,这么做的弊端也很明显,就是一些基础性、战略性的系统难以建立。

化系统为产品”是一项新的基本功,而不是对系统本身的替代。

系统负责人有了产品视角,会降低变革管理的难度,尤其是当现有组织已经积累了很多问题但又在快速发展的时候。组织系统的客户和用户根本没有时间停下来,先系统评估、再初步设计、再教育培训、再试行、再评估、再详细设计、再大面积推广,等等。这是个传统的过程,难以满足客户对速度的要求。系统负责人必须学会在行进中换车轮。

“系统性”很多时候是系统设计者自己的需要,而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题,而不是“系统性”。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力,所以要设计一套严密的系统,降低对他们的能力要求,顺便也带来了控制。但是,现在的员工已经有了很强的自我赋能能力、自我链接能力,独立意志更强,依附性更弱。如果系统负责人能够在关键点上提供一些产品赋能,则一方面可以保障系统的产出,另一方面可以给用户留下很多自由度。这些自由度一方面提高了用户体验,另一方面留下了创新的可能。

6.2创新型组织形态与组织系统

弗雷德里克·莱卢在他的《重塑组织》一书中把组织分为了“红色组织”“琥珀色组织”“橙色组织”“绿色组织”“青色组织”这五个从低到高的发展层次。“红色组织”发展阶段最低,就像狼群,像黑帮。“琥珀色组织”,有了进步,像金字塔,像军队。“橙色组织”更进一步,像高效的机器。“绿色组织”比橙色的类机器组织更多授权及更价值观驱动。

他的书在介绍和提倡“青色组织”。“青色组织”的核心特点是“组织被看作一个使命不断进化的生命体”。

我们所描述的系统负责人方法论与“青色组织”这些比较前卫的组织实践并不矛盾。区别不在于有没有组织系统,而在于组织系统的实质是什么。比如,与一个类机器的“橙色组织”一样,一个“青色组织”也是需要使命、愿景、价值观的。不过,使命、愿景、价值观产生的方式非常不同:一个“青色组织”的使命、愿景、价值观是组织的成员共同创造及自然进化出来的;而一个橙色的类机器组织往往是企业的创始人及高管讨论制定出来的。“青色组织”也需要人员调配系统,但是这种调配系统不是由权威的上级来决定的,而是由团队自己来决定的。

所以,组织系统的概念仍然适用,而且我相信,这些组织由“橙色”变为“绿色”“青色”,背后的关键就是这些组织系统在新的、革命性的价值观输入下的升级迭代。

系统负责人方法论是否适用于那些边界不再清晰的组织以及最近经常谈论的生态型组织?

建立跨组织边界的系统会产生新的竞争力。这就要求组织的使命不仅要对本组织的员工产生影响,还要与组织边界外的关联方产生共鸣。边界内的组织与边界外的组织不再是传统的客户与供应商关系,而更多是命运共同体关系。动员与联合要成为组织的关键能力之一。在某些行业内,不能完成这一认知跨越的公司将会失去竞争力。

这一点在非营利领域体现得很明显。很多非营利组织的全职人员很少,组织外围参与实现本机构使命工作的人远远多于组织内的人员。所以这些非营利组织的使命不仅是写给组织内人员的,更重要是写给组织边界外人员的。这个领域天生就得像是一个生态型组织。将这些独立的组织彼此联系起来的首先是价值观。在这样的生态里,竞争不再是你赢我输的游戏。它们欢迎同道中人的参与。有事则聚,事毕则散,你方唱罢我登场。虽也有小小竞争,但动员和联合是主流,集体行动是高潮。在这种生态里,组织系统的存在形式发生了变化,但组织系统这个概念并没有被消灭。

对于企业来说,在未来一段时间内,信息及数据类系统的打破边界会带来巨大生产力。“数据”具有天然的无边界性。当然,很多人会说数据不是“组织”而更多是“业务”,我觉得数据既是业务也是组织。

另外,系统负责人方法论是否更适合“实体经济转型升级”而不适合“新经济”?我相信新经济组织也可以从此方法论中汲取很多营养,尤其是当它们过了快速抢风口的阶段,需要持续提供高品质、低缺陷率的产品或服务的时候。到那时,他们还是需要一些更严密的组织系统的。

即使在抢风口阶段,只需要着重于“人员”及“文化”,在“人员”及“文化”背后也需要一些短小精悍的组织系统的支持。虽然这些短小精悍的组织系统可以是点状的,但这些点状系统的竞争力也很关键。做得不好,会给未来的升级预留很多坑。还有,有些新经济组织因快速长大,组织问题积累也很迅速。它们很快就会遇到组织升级的压力。换句话说,它们很快就会遇到组织升级迭代的“传统问题”,甚至很快就到“中年油腻”的状态。

判断这个系统负责人方法论适不适合的最重要因素不是行业,不是新经济或传统经济,甚至不是组织类型(如营利还是非营利),而是创始人本人的价值观及组织方面的能力特长。

最后总结一下:本章用六节的篇幅阐述了首席组织官、系统负责人/系统负责人方法论/系统负责人制、组织创业及创作这几个概念。如果一个公司在组织建设方面遇到了困难,一般都可以在这三个方面找到人方面的根本原因。希望这些“秘诀”能够对组织领导者有所启发。欢迎对组织、文化、领导力等议题感兴趣的新老学员,参加首席组织官系列公开课,对相关话题进行深入探讨与切磋。

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