• 快速发展中的企业如何在组织方面建立自我修复的机制？

• 高管团队如何在人员、组织、文化、变革这些议题上进行建设性讨论？

• 高管团队如何就组织议题形成共识并落实为有力的改进动作？

很多公司都缺一场高效愉快的组织专题讨论会！

在过去一年中，首席组织官以V模型工作坊的形式，帮助了20多家客户企业的高管团队探讨战略-组织协同议题。我们总结发现，要想开一场高效愉快的组织专题讨论会，重点可以从四个方面努力：共同思维框架；对话能力；结构化输出；有效引导。

V模型是我们采用的共同思维框架，基于这个共同思维框架，还有一个六步法讨论流程。

a）这个共同思维框架以及讨论流程有助于我们在谈组织议题的时候，既能从过去的问题出发，又可以考虑未来的战略需求。

前三步（上图所示的S1-3）聚焦于“战略-组织协同复盘”，是站在今天看过去，发现实际存在的问题。如果只有前三步，确实有可能解决现在的问题，但未必能够赢得美好未来。

后三步（上图所示的S4-6）聚焦于“组织策略规划”，是从未来的需求出发，以终为始，站在明天看今天。如果只有后三步，往往容易忽略组织的现状（现有的问题以及优点），有可能会变成对美好未来的一厢情愿，业务战略由于没有组织能力&文化的承接也沦为空中楼阁。古人所说“前事不忘后事之师”这句话蕴含了很多的智慧。

b）这个共同思维框架以及讨论流程能让我们在探讨组织议题的时候，找到结构性/系统性原因，而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次。

我们观察到，很多公司的高管团队：

• 谈组织问题，基本就变成了谈人的问题；

• 做组织诊断，基本就作成了人才盘点；

• 定组织举措，基本套路都是人员调整和架构调整；

• ……

所有的事情都是人做的，想去找到人（能力&态度）方面的原因的确不难。但是，人的“能力&态度”的背后是“组织系统”，“组织系统”的背后是“目标&战略”，“目标&战略”的背后是“环境”及对“环境”的理解。不满意就找人的原因，这个过于简单的思维将阻止企业取得持续成功。所以，成绩好的时候，别只把功劳放在某些个人身上；成绩不好的时候，也不要把责任都放在某些个人身上；还要看到“环境”、“目标&战略”、“组织系统”等层面的原因。

c）搭建共同的思维框架以及讨论流程能让我们谈组织议题的时候，有步骤感，让讨论有序进行，让高管节奏同步。

反之，就会出现如下现象：

• 还在罗列和澄清“结果”的差距，就迫不及待的开始找“能力&文化”的原因；

• 还在分析“能力&文化”现状，就不知不觉跳到了“开药方、定举措”的环节；

• 抛开外部“环境”就开始谈业务“目标&战略”；

• ……

组织议题的讨论需要参与者的对话能力作为保障。

好的对话，不是菜市场的讨价还价，不是“两小儿辩日”，不是证明“我对你错”。

好的对话，要有助于对话者更充分地掌握复杂的议题，帮助对话者了解事情的真相、问题的全貌以及每个人的想法，从而让好的观点和决策涌现。

在V模型工作坊中，我们会建议高管团队采用“自信主张”+“积极探寻”的方式进行对话。

以下是可以借鉴的句式，简单易行，可供参考。

“自信主张”句式示例：

• 我的感受是……

• 我的观点是……

• 我观察到的事实或数据是……

• 我是这样得出我的观点的……

• 我建议的决策和行动是……

“积极探寻”句式示例：

• 我想澄清一下，你刚才说的是……意思吗？

• 你有相反的事实或数据或不同结论吗？

• 让我们一起来看看我们的结论为什么不同？

• 你能说说你得出这个结论的依据或数据或逻辑吗？

谈问题还是相对容易（当然，能找到真问题也不容易），制定关键举措、形成行动计划相对更难、更重要。如果每次组织议题的讨论都不能以行动导向的输出来收尾，久而久之，就会消磨高管团队在这类问题上的斗志和决心。

V模型工作坊中，高管团队要生成一个重要的产出物——围绕“战略性组织能力&文化/阶段性重点能力”，来制定出“整合性的关键组织举措”。这些会通过一张“组织策略画布”来结构性呈现（见下图）。

举个例子帮助大家理解，对于要实现全国规模化发展的公司而言，“具有地域灵活性的中高层人才”是一项重点能力。如何实现这项能力，需要通过多项组织举措整合发力：

地区公司总经理实行5年任期制；并将多地域经验作为外聘高管的必要标准——如果这些关键岗位长期不变动，要调动向他们汇报的中高层会难以实现；

核心业务流程进一步标准化——如若不然，调动的人才到了调入地会“英雄无用武之地”；

统一对地区公司的战略评价体系；区域奖金由利润提成制迭代为绩效等级制——如果不这么做，就很难解决价值分配公平性问题；人才只愿意留在收益好的成熟地区公司，享受历史带来的红利；去新公司实现起步突破或去业绩差的公司扭转败局的“雷锋”会吃亏。（有兴趣可以阅读公众号文章《对高层的绩效管理和对中基层的绩效管理有何不同？》）

设立人才贡献奖——这个奖要解决人员调出的地区公司积极性问题；

晋升制度向有地域灵活性的人才倾斜；总监晋升高级总监必须有地域灵活性——通过在人才晋升发展方面不平衡使用资源去实现牵引；

异地福利政策——要不要给调动人员一次性安家费、15天免费酒店住宿、一个季度一次的探亲假和交通费用报销？

总部职能HRBP配合职能VP跨地域调配人才；总部成立调动服务小组——这些举措要确保在“人才调动”事务上有人操办。

通过这个例子，你会发现，结构化输出可以让组织议题转化为有效的整合性行动，而不是仅仅停留在领导期望层面。

高效愉快的组织专题讨论会，离不开“有效引导”。

并不是每个公司的一号位或CHO都有很强的HOLD场及引导能力。而且，一号位或CHO致力于讨论引导也可能会降低他们作为讨论参与者的贡献质量。有些时候，“引导”这个工作可以寄望于经验丰富的“局外人”来实现。

V模型工作坊中，我们经常作为外部顾问，承担引导角色。这个角色的核心功能是促进高管团队进行“创作”。真正有效的组织决策都要综合考虑公司发展的阶段、组织现存的问题、未来的目标&战略、一号位的特质、高管团队的特点，照搬其他公司的做法经常会水土不服，整合创作是唯一的出路，这就需要高管团队通过深度汇谈一起“创作”。

为了促进高管团队进行“创作”，引导师可以在以下4个方面干预讨论：

• 建结构，比如：帮助高管团队导入V模型六步法的讨论结构；

• 给素材，比如：呈现可借鉴的案例素材，或进行打样操作“我做你看”；

• 护场域，比如：在高管团队进入你对我错的无效争论的时候，将讨论氛围扭转（有外部人在的时候，高管团队还会给几分薄面）；

• 做蓝军，比如：出于善意“挑战”高管团队的讨论结果，提升高管团队讨论输出的质量。

最后来总结一下：组织方面有问题不可怕，可怕的是长期没有消化能力和修复机制。高管团队组织专题讨论会，就是一个高杠杆的能力和机制。

开好一场高效愉快的组织专题讨论会，可以在重点在这四个方面努力：共同思维框架；对话能力；结构化输出；有效引导。

开好这样的组织专题讨论会，也是一个更高级的团建：高管之间的理解和信任会大大提高，高管团队的凝聚力和战斗力也会迅速提升。

责编：北远 ｜ 插图：大黄