揭秘:如何开一场高效愉快的组织专题讨论会?

揭秘:如何开一场高效愉快的组织专题讨论会?

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:左谦 杨嘉璇。

  • 快速发展中的企业如何在组织方面建立自我修复的机制?
  • 高管团队如何在人员、组织、文化、变革这些议题上进行建设性讨论?
  • 高管团队如何就组织议题形成共识并落实为有力的改进动作?

很多公司都缺一场高效愉快的组织专题讨论会!

揭秘:如何开一场高效愉快的组织专题讨论会?

在过去一年中,首席组织官以V模型工作坊的形式,帮助了20多家客户企业的高管团队探讨战略-组织协同议题。我们总结发现,要想开一场高效愉快的组织专题讨论会,重点可以从四个方面努力:共同思维框架;对话能力;结构化输出;有效引导。

1.共同思维框架

V模型是我们采用的共同思维框架,基于这个共同思维框架,还有一个六步法讨论流程。

揭秘:如何开一场高效愉快的组织专题讨论会?
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a)这个共同思维框架以及讨论流程有助于我们在谈组织议题的时候,既能从过去的问题出发,又可以考虑未来的战略需求。

前三步(上图所示的S1-3)聚焦于“战略-组织协同复盘”,是站在今天看过去,发现实际存在的问题。如果只有前三步,确实有可能解决现在的问题,但未必能够赢得美好未来。

后三步(上图所示的S4-6)聚焦于“组织策略规划”,是从未来的需求出发,以终为始,站在明天看今天。如果只有后三步,往往容易忽略组织的现状(现有的问题以及优点),有可能会变成对美好未来的一厢情愿,业务战略由于没有组织能力&文化的承接也沦为空中楼阁。古人所说“前事不忘后事之师”这句话蕴含了很多的智慧。

b)这个共同思维框架以及讨论流程能让我们在探讨组织议题的时候,找到结构性/系统性原因,而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次。

揭秘:如何开一场高效愉快的组织专题讨论会?
  • 我们观察到,很多公司的高管团队:
  • 谈组织问题,基本就变成了谈人的问题;
  • 做组织诊断,基本就作成了人才盘点;
  • 定组织举措,基本套路都是人员调整和架构调整;
  • ……

所有的事情都是人做的,想去找到人(能力&态度)方面的原因的确不难。但是,人的“能力&态度”的背后是“组织系统”,“组织系统”的背后是“目标&战略”,“目标&战略”的背后是“环境”及对“环境”的理解。不满意就找人的原因,这个过于简单的思维将阻止企业取得持续成功。所以,成绩好的时候,别只把功劳放在某些个人身上;成绩不好的时候,也不要把责任都放在某些个人身上;还要看到“环境”、“目标&战略”、“组织系统”等层面的原因。

c)搭建共同的思维框架以及讨论流程能让我们谈组织议题的时候,有步骤感,让讨论有序进行,让高管节奏同步。

反之,就会出现如下现象:

  • 还在罗列和澄清“结果”的差距,就迫不及待的开始找“能力&文化”的原因;
  • 还在分析“能力&文化”现状,就不知不觉跳到了“开药方、定举措”的环节;
  • 抛开外部“环境”就开始谈业务“目标&战略”;
  • ……

2.对话能力

组织议题的讨论需要参与者的对话能力作为保障。

好的对话,不是菜市场的讨价还价,不是“两小儿辩日”,不是证明“我对你错”。

好的对话,要有助于对话者更充分地掌握复杂的议题,帮助对话者了解事情的真相、问题的全貌以及每个人的想法,从而让好的观点和决策涌现。

在V模型工作坊中,我们会建议高管团队采用“自信主张”+“积极探寻”的方式进行对话。

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以下是可以借鉴的句式,简单易行,可供参考。

“自信主张”句式示例:

  • 我的感受是……
  • 我的观点是……
  • 我观察到的事实或数据是……
  • 我是这样得出我的观点的……
  • 我建议的决策和行动是……

“积极探寻”句式示例:

  • 我想澄清一下,你刚才说的是……意思吗?
  • 你有相反的事实或数据或不同结论吗?
  • 让我们一起来看看我们的结论为什么不同?
  • 你能说说你得出这个结论的依据或数据或逻辑吗?

3.结构化输出

谈问题还是相对容易(当然,能找到真问题也不容易),制定关键举措、形成行动计划相对更难、更重要。如果每次组织议题的讨论都不能以行动导向的输出来收尾,久而久之,就会消磨高管团队在这类问题上的斗志和决心。

V模型工作坊中,高管团队要生成一个重要的产出物——围绕“战略性组织能力&文化/阶段性重点能力”,来制定出“整合性的关键组织举措”。这些会通过一张“组织策略画布”来结构性呈现(见下图)。

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举个例子帮助大家理解,对于要实现全国规模化发展的公司而言,“具有地域灵活性的中高层人才”是一项重点能力。如何实现这项能力,需要通过多项组织举措整合发力:

地区公司总经理实行5年任期制;并将多地域经验作为外聘高管的必要标准——如果这些关键岗位长期不变动,要调动向他们汇报的中高层会难以实现;

核心业务流程进一步标准化——如若不然,调动的人才到了调入地会“英雄无用武之地”;

统一对地区公司的战略评价体系;区域奖金由利润提成制迭代为绩效等级制——如果不这么做,就很难解决价值分配公平性问题;人才只愿意留在收益好的成熟地区公司,享受历史带来的红利;去新公司实现起步突破或去业绩差的公司扭转败局的“雷锋”会吃亏。(有兴趣可以阅读公众号文章《对高层的绩效管理和对中基层的绩效管理有何不同?》

设立人才贡献奖——这个奖要解决人员调出的地区公司积极性问题;

晋升制度向有地域灵活性的人才倾斜;总监晋升高级总监必须有地域灵活性——通过在人才晋升发展方面不平衡使用资源去实现牵引;

异地福利政策——要不要给调动人员一次性安家费、15天免费酒店住宿、一个季度一次的探亲假和交通费用报销?

总部职能HRBP配合职能VP跨地域调配人才;总部成立调动服务小组——这些举措要确保在“人才调动”事务上有人操办。

通过这个例子,你会发现,结构化输出可以让组织议题转化为有效的整合性行动,而不是仅仅停留在领导期望层面。

4.有效引导

高效愉快的组织专题讨论会,离不开“有效引导”。

并不是每个公司的一号位或CHO都有很强的HOLD场及引导能力。而且,一号位或CHO致力于讨论引导也可能会降低他们作为讨论参与者的贡献质量。有些时候,“引导”这个工作可以寄望于经验丰富的“局外人”来实现。

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V模型工作坊中,我们经常作为外部顾问,承担引导角色。这个角色的核心功能是促进高管团队进行“创作”。真正有效的组织决策都要综合考虑公司发展的阶段、组织现存的问题、未来的目标&战略、一号位的特质、高管团队的特点,照搬其他公司的做法经常会水土不服,整合创作是唯一的出路,这就需要高管团队通过深度汇谈一起“创作”。

为了促进高管团队进行“创作”,引导师可以在以下4个方面干预讨论:

  • 建结构,比如:帮助高管团队导入V模型六步法的讨论结构;
  • 给素材,比如:呈现可借鉴的案例素材,或进行打样操作“我做你看”;
  • 场域,比如:在高管团队进入你对我错的无效争论的时候,将讨论氛围扭转(有外部人在的时候,高管团队还会给几分薄面);
  • 做蓝军,比如:出于善意“挑战”高管团队的讨论结果,提升高管团队讨论输出的质量。
揭秘:如何开一场高效愉快的组织专题讨论会?

最后来总结一下:组织方面有问题不可怕,可怕的是长期没有消化能力和修复机制。高管团队组织专题讨论会,就是一个高杠杆的能力和机制。

开好一场高效愉快的组织专题讨论会,可以在重点在这四个方面努力:共同思维框架;对话能力;结构化输出;有效引导。

开好这样的组织专题讨论会,也是一个更高级的团建:高管之间的理解和信任会大大提高,高管团队的凝聚力和战斗力也会迅速提升。

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