首席组织官 - 康至军：你所不知道的德鲁克

康至军：你所不知道的德鲁克

康至军 1988

2019-05-23 08:09:00

   
    
     
      
       
        
         
          
          

         
        
       
      
     
     
      
       
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有一些管理学的大师，他们的著作和思想会引起你内心的共鸣。对我个人来说，有一个人的影响比较大，就是德鲁克。虽然德鲁克已经去世了，但他在长寿的一生中影响了很多优秀的企业。

有一本书叫《从优秀到卓越》，作者柯林斯说，有一段时间自己特别郁闷和沮丧，他发现研究的所有优秀企业——宝洁、惠普、通用电气等，或多或少都受了德鲁克的影响。所以他一度想把书名起为《德鲁克说的对啊！》。

我则认为：对于每一位渴望有职业生涯意义的HR来说，德鲁克从过去到今天都是一位值得信赖的导师。

德鲁克“以人为本”的

5条人才管理核心原则

下面我们来谈“以人为本”，也就是德鲁克有关人的管理的思想。德鲁克的著作需要反复读，过一段时间再读，常读常新。原来我写《HR转型突破》的时候，就是围绕“目标管理和自我控制”这一章的内容，有几个段落读得特别有感觉，所以就结合HR工作的体会写了这本书。后来这几年，我经常重读《管理的实践》，每次都有新的收获。这次体会到，读德鲁克的书，最大的瓶颈是自己，是自己的阅历和经验。随着阅历、经验的增加，读这本书就会有全新的发现。

我们来看一句话，“管理的本质，就是激发人的善意和潜能。”是不是很有共鸣？很抱歉，这句话令人感动，但远离德鲁克的本意。我不否认这句话的价值，如果组织能够激发人的善意和潜能，当然非常好。但是这个组织当中不是这样的。这句话非常流行，但是这话跟德鲁克的本意是不一样的。

关于“以人为本”，德鲁克讲的是什么？他说过这样一句话：“贯穿我一生所有著作的主题，就是现代社会中人的自由、尊严和地位。”如果希望帮助人获得自由、尊严和地位，作为“人类的成就、发展和实现手段的组织“，应该扮演什么样的角色，应该有什么样的功能？德鲁克毕生就围绕这些问题做研究。所以，他的确是从“人”的角度去分析组织，他没有说组织就应该是股东利润至上之类。

德鲁克的“以人为本”，我总结了5项关键原则。最近我把他关于企业管理的著作前后翻了两三遍之后，我觉得这5点或许可以代表他的观点。

第一条原则：“雇佣整个人，而不是一双手。”

德鲁克倡导的第一条原则，是“雇佣整个人，而不是一双手。”这句话的意思是什么呢？关于这个问题，德鲁克的观点甚至比较偏激。很多人和组织认为，员工对于企业的诉求主要是“一分付出一分回报”、“合理的薪酬”，德鲁克认为，如果一个企业领导者是这样的观念，是对员工尊严的蔑视和践踏！

公司当然要为员工提供合理的报酬，但如果把这个看作是员工诉求的核心，就意味着把员工压缩成非常干瘪的经济单位。德鲁克打了个比方，这就相当于把员工看作是一个自动售货机，我们投几个币，它就吐出来一个东西，这种对员工需求的理解是非常糟糕的。

首先，我们要认识到，员工是一个“人”。作为一个“人”的员工，有哪些方面的诉求呢？至少有这么几个方面的诉求：生理、心理、社会、经济、政治层面。举个例子，生理就是当时，尤其是制造业企业当中，流水线把人变成了机器，他觉得这是对“人”的尊严的极大损害。

所以德鲁克提出，在分析工作的时候，可以用分析的思维；但是在组织工作的时候，就必须要用有机的思维。“人”最大的优势就是协调性、判断力等等，所以在对工作进行安排和组织的时候，一定要把“人”的这些独一无二的优势发挥出来，而不是把人异化成单调的机器，每天做非常机械的动作，这是早期德鲁克大力呼吁的。

第二，在心理层面德鲁克的建议就是，我们要认识到人有发展的需求。这个方面有一个人比德鲁克更深刻一些，就是阿吉里斯，组织学习领域的顶尖专家。举一例子，你觉得，员工表现不好，老是想着偷懒、怠工，对工资斤斤计较，是什么原因？

克里斯·阿吉里斯

阿吉里斯会告诉我们，每个员工作为“人”，会有天生的成长需求，会从不成熟走向成熟。这个成熟就是希望有担当、希望和人达成协作等等。但是组织普遍存在的一些特征，会压制一个人成长的需求。这里头最常见的，一个是等级森严的层级，另一个是命令式的管理。这些特征压制一个人的成长需求。当员工的成长需求被压抑以后，他就会做出一些适应性的反应：不想工作、对工资斤斤计较等等。如果没有看到根本的原因，很多公司的对策是更强势、更严格的管控，大棒抡起来。这些做法实际上反而加剧了问题。所以你要看到人是有心理层面成长的需求。

第三个，社会层面的需求，当时梅奥做霍桑实验要解决一个问题，他发现每个人在小乡村的生活叙事比较连续，后来工业化以后，被工业化潮流所裹挟，背井离乡离开熟悉的环境加入一个工厂。这时候一个人原来所有的人际关系都打破，面临重建人际关系的过程。如果不能建立健康、良好的人际关系，这种归属的天然需求不能得到满足的话，工人的工作表现就会受到很大的影响。这个人际关系和今天通俗的理解不一样。梅奥教授认为，一个组织要成为社群，帮助员工适应工业时代组织化的生活方式。

所以德鲁克的建议是，要尊重你的员工，因为他们是人。他们不是一台经济机器。这是德鲁克非常核心的观点。我们业余选手打桌球有一个说法，大力出奇迹。今天我们中国很多的企业，管理的原则是大力奖惩出奇迹。我把这个钱给足，问题就能够解决。对于这一点，德鲁克是非常严厉的批判态度。我相信通过上面的介绍，大家能够理解德鲁克的愤怒。

第二条原则：“让工作有成效，让员工有成就。”

德鲁克倡导的第二条原则，是“让工作有成效，让员工有成就。”德鲁克认为，脱离工作本身去谈激励，没有任何意义。作为一个组织，对员工的责任不是让他满意，而是让他有挑战、成长和成就。换句话说，就是要用对待“成年人”的方式对待员工，而不是掏出一块糖哄着他，让他感觉高兴和舒服。

所以德鲁克认为，组织需要把工作任务规划好、组织好，要让员工在组织中能够高效地开展工作，达成成果。这是最重要的。但是今天很多企业以创新的名义，搞各种“阿米巴、自组织、无领导”之类，这些做法可能在少数企业能搞得好，但是绝大部分的企业做得很糟糕。工作如果缺乏有效的组织，最后得到的结果是低效、混乱，而不是创造力迸发的状态。所以，抛弃规则的结果不是自由，更可能是低效和混乱。

皮克斯动画角色

《如何领导天才团队》这本书是个哈佛教授写的，原来她写过一本书《上任第一年》，后来她带领团队做了个研究。今天所有的组织都强调创新，她希望揭示，顶尖团队是怎样创新的？皮克斯这家公司大家知道，动画片拍得很好。你会发现皮克斯这样一个完全创意性的公司，依然有纪律性。好的公司，不会把纪律性和创意放在一个对立面，而是作为互补。怎样在有纪律性的基础上，更好地激发大家的创意。而不是想当然地认为只要把纪律性放到一边，创意就自动迸出来。

所以德鲁克认为，一定要先把工作组织好，让工作富有成效，这样员工才会有成就感，才能得到真正的激励。

第三条原则：“提高责任感，而非满意度”

德鲁克倡导的第三条原则，是“提高责任感，而非满意度”。德鲁克认为，我们没法用金钱买到责任感。关于工作，德鲁克有自己深刻的看法。德鲁克认为，工作是人性的延伸。当我们想要逃离工作的时候，准确来说，我们要逃离的是“坏工作”，单调、乏味、没有成长和成就感的工作。德鲁克认为，工作在我们的人生当中是非常重要的部分，是我们跟这个社会连接的方式。

不需要工作的，只有两个群体：一个是很不幸在精神层面出现了严重的问题；另一个是像佛陀这样证悟了的。所以，工作是我们连接社会的重要方式。一个人如果能够完全不工作又健康地活着，是不可思议的。我们很难什么都不做。你可以试试看。

所以德鲁克认为，不应该关注员工满意度，一是你其实很难搞清楚员工是因为什么今天心情好、很满意；二是我们可能在“适度的不满意”的张力下生活，才是比较好的。所以组织应该让员工有“好的工作”可做，而且要通过各种方式，按照德鲁克的说法，甚至要“诱导”员工承担起责任。

德鲁克对于激发员工的责任感有很具体的建议，我们要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等等。今天很多企业就是这么干的，像Google、奈飞等等，他们很多的会议就是通过信息分享让大家有主人翁的感觉：我对公司很了解，我是公司的一分子，我跟公司之间不仅是利益交换的关系等等。

第四条原则：“员工是机会，而不是麻烦”

德鲁克倡导的第四条原则，是“员工是机会，而不是麻烦”。当然这个对管理现实来说，是非常有挑战的。今天我们大部分的公司是怎么干的？虽然我们嘴上说人才是公司最重要的资产，但是想想平时我们干的那些“勾当”，是把人当成了资产还是麻烦？

这是为什么在读帕卡德的《惠普之道》时，我非常感动的原因。帕卡德说，我跟休利特创办这个公司一开始，我们俩就有一个坚定的信念，那就是我们坚信，只要营造合适的土壤，每个加入惠普的男男女女，都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的；他们都希望和别人合作、承担责任、做出有价值的成果。大家注意，帕卡德说了前提，“营造合适的土壤”。如果员工表现不尽如人意，作为组织首先要“优化土壤”，而不是给员工扣上各种帽子。

什么是人性？人性是固定的，还是动态的、创造出来的？可以看到，在惠普，员工人性中积极的一面被信任给激发了出来。这个坦率来说，非常难。必须一把手有非常强的心力，才会有这样的信念，最终也创造了完全不同的结果。

信任非常重要。信任是一个社会、一个组织隐型的、非常重要的部分。福山是美国顶级的政治学家，他写过一本书，《信任：社会美德与创造经济繁荣》。这本书的核心观点很简单，一个繁荣的国家，社会资本一定非常雄厚；社会资本重要的特征就是信任。一个组织也是这样的。

组织的社会资本，也是怎样在组织内部建立背靠背的信任。这个信任可以弥合经济激励带来的不足，让组织变得非常有活力。我前面举了长期激励的例子。长期激励如果想要发挥作用，而不是仅仅给员工提供搭便车的方便，必须要有个条件：员工对公司的前景有信心，对管理层有信任。没有这个条件的存在，长期激励是不可能发挥作用的。

德鲁克的学生也说过一句话，“只有道德，才能去让整体大于部分简单的逻辑。”非常深刻。这个道德，很多时候来自于一把手的内心。讲到这里，可能在座很多的童鞋说，哎呀，对照我的老板，发现这个老板真的不行。我要跳槽。你别着急。我想提醒你，天下乌鸦一般黑。你可能对老板的期待过于理想主义了。所以我希望，今天讲的这些内容不要加剧大家跳槽的焦虑。我们怎样在现实的基础上有所改变，这很重要。我们既要有理想，同时还要立足现实，现实总有一些你可以改进的地方。

第五条原则：“充分发挥人的长处，而不是改造人”

德鲁克倡导的第五条原则，是“充分发挥人的长处，而不是改造人”。用人之长，我们原来都说过，甚至天天说。我原来觉得这是一个管理技巧，后来发现做到这一点真不容易。而且，充分发挥每个人的长处，是德鲁克的“美好社会”最重要的一个特征。

在德鲁克的心目当中，一个美好的组织，应该是有两个重要的特征：一个是充分发挥人的长处，第二个是让员工有成就。德鲁克的管理是非常硬核的，没有太多温情脉脉，没有对人际关系和谐的强调。他强调的是一个组织应该是高绩效的、一个管理者应该是卓有成效的。对于组织和管理者来说，必须要不断挑战自我、不断超越、不断抓住机会发挥优势、不断前进。

今天我们很多的领导力发展，其实是回到了机械思维，搞一个模型，把人给“摁”进去，是新的“不把人当人看”。这么多年管理实践下来，德鲁克的这个看似普通的“发挥人的长处”，才是真正的有机思维，是真正的“把人当人看”。如果你不是太有感觉，不要紧，在这里算是埋了颗种子，慢慢随着你的职业生涯展开，你一定会有深刻的体会。

为了强调这一点，德鲁克甚至举了个“极端”的例子。他说你看残疾人工厂，他们的招工广告是：不要告诉我们你不能做什么，我们只关心你能做什么。简简单单的话，发人深省。德鲁克说，我在咨询实践中积累的对人性的理解，要远远超过我读神学著作的时候。关于这一点，有一位顶尖的量子物理学家写了一本书《一面多彩的镜子》，最后一章让人特别感动。

作者的观点，关于人性中的宗教性、关于用人之长，在这一章中与德鲁克的理念交相辉映。作者说，我们研究宗教不要研究想不到的东西，你只要看人的社会，仔细琢磨琢磨就有很深刻的体会。

他在里面谈到四种人，都是有残疾的人。一个群体是夜视症，白天他们是睁不开眼的；另一个群体是自闭症，还有其他两个。但是作者发现，这些群体有自己独特的优势。比如说夜视症的人，可以晚上钓鱼养活自己。自闭症的人，画的画不是一般人能够想象出来的，他也能够养活自己，有自己的生活。

作者说，我们作为主流的人群觉得那些是有残疾的人。如果有更高的存在看到我们，在他们的眼里，我们跟这些群体没有什么区别。所以我们要认识到，人类的社会是多种多样的，不要以自己的标准衡量别人，觉得别人有缺点。也许丰富化的社会才是美好的，我们要看到每个群体都有它的优点。德鲁克对于世界也是这样的观点。他认为如果一个领导者只盯着下属的缺点，完全看不到下属的优点发挥长处，那就是糟糕的领导者，应该让他赶紧下台。

我们可以问问自己，在日常工作中，我们是看别人的优点多还是缺点多？坦率来说，自己每次看到那一段都会反思，因为我也是非常挑剔的人。各种反思，死不悔改。所以你会发现，充分发挥人的长处是非常具有挑战的。

德鲁克甚至给我们一些具体的建议。比如他建议我们要重新定义绩效考评。他说， HR不要挑毛病，本着“治病救人”的思想做绩效考评。应该把绩效考评看作是发现人才优势的机会。我们能否通过考评发现这个人的优势，然后未来人事决策的时候我们可以做参考。在这一点上，任正非持完全相同的看法。

这就是我想跟大家分享的德鲁克“人的管理”5条核心原则，希望对于大家思考和厘清什么是“以人为本”有些帮助。