康至军:你所不知道的德鲁克

康至军:你所不知道的德鲁克

本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:COO-STRATEGY),作者:康至军,首席组织官经授权发布。

本文约5821字,阅读需8-14分钟。

有一些管理学的大师,他们的著作和思想会引起你内心的共鸣。对我个人来说,有一个人的影响比较大,就是德鲁克。虽然德鲁克已经去世了,但他在长寿的一生中影响了很多优秀的企业。

有一本书叫《从优秀到卓越》,作者柯林斯说,有一段时间自己特别郁闷和沮丧,他发现研究的所有优秀企业——宝洁、惠普、通用电气等,或多或少都受了德鲁克的影响。所以他一度想把书名起为《德鲁克说的对啊!》。

我则认为:对于每一位渴望有职业生涯意义的HR来说,德鲁克从过去到今天都是一位值得信赖的导师。

德鲁克“以人为本”的5条人才管理核心原则

下面我们来谈“以人为本”,也就是德鲁克有关人的管理的思想。德鲁克的著作需要反复读,过一段时间再读,常读常新。原来我写《HR转型突破》的时候,就是围绕“目标管理和自我控制”这一章的内容,有几个段落读得特别有感觉,所以就结合HR工作的体会写了这本书。后来这几年,我经常重读《管理的实践》,每次都有新的收获。这次体会到,读德鲁克的书,最大的瓶颈是自己,是自己的阅历和经验。随着阅历、经验的增加,读这本书就会有全新的发现。

我们来看一句话,“管理的本质,就是激发人的善意和潜能。”是不是很有共鸣?很抱歉,这句话令人感动,但远离德鲁克的本意。我不否认这句话的价值,如果组织能够激发人的善意和潜能,当然非常好。但是这个组织当中不是这样的。这句话非常流行,但是这话跟德鲁克的本意是不一样的。

关于“以人为本”,德鲁克讲的是什么?他说过这样一句话:“贯穿我一生所有著作的主题,就是现代社会中人的自由、尊严和地位。”如果希望帮助人获得自由、尊严和地位,作为“人类的成就、发展和实现手段的组织“,应该扮演什么样的角色,应该有什么样的功能?德鲁克毕生就围绕这些问题做研究。所以,他的确是从“人”的角度去分析组织,他没有说组织就应该是股东利润至上之类。

德鲁克的“以人为本”,我总结了5项关键原则。最近我把他关于企业管理的著作前后翻了两三遍之后,我觉得这5点或许可以代表他的观点。

下面我们来谈“以人为本”,也就是德鲁克有关人的管理的思想。德鲁克的著作需要反复读,过一段时间再读,常读常新。原来我写《HR转型突破》的时候,就是围绕“目标管理和自我控制”这一章的内容,有几个段落读得特别有感觉,所以就结合HR工作的体会写了这本书。后来这几年,我经常重读《管理的实践》,每次都有新的收获。这次体会到,读德鲁克的书,最大的瓶颈是自己,是自己的阅历和经验。随着阅历、经验的增加,读这本书就会有全新的发现。

我们来看一句话,“管理的本质,就是激发人的善意和潜能。”是不是很有共鸣?很抱歉,这句话令人感动,但远离德鲁克的本意。我不否认这句话的价值,如果组织能够激发人的善意和潜能,当然非常好。但是这个组织当中不是这样的。这句话非常流行,但是这话跟德鲁克的本意是不一样的。

关于“以人为本”,德鲁克讲的是什么?他说过这样一句话:“贯穿我一生所有著作的主题,就是现代社会中人的自由、尊严和地位。”如果希望帮助人获得自由、尊严和地位,作为“人类的成就、发展和实现手段的组织“,应该扮演什么样的角色,应该有什么样的功能?德鲁克毕生就围绕这些问题做研究。所以,他的确是从“人”的角度去分析组织,他没有说组织就应该是股东利润至上之类。

德鲁克的“以人为本”,我总结了5项关键原则。最近我把他关于企业管理的著作前后翻了两三遍之后,我觉得这5点或许可以代表他的观点。

第一条原则:“雇佣整个人,而不是一双手。”

德鲁克倡导的第一条原则,是“雇佣整个人,而不是一双手。”这句话的意思是什么呢?关于这个问题,德鲁克的观点甚至比较偏激。很多人和组织认为,员工对于企业的诉求主要是“一分付出一分回报”、“合理的薪酬”,德鲁克认为,如果一个企业领导者是这样的观念,是对员工尊严的蔑视和践踏!

公司当然要为员工提供合理的报酬,但如果把这个看作是员工诉求的核心,就意味着把员工压缩成非常干瘪的经济单位。德鲁克打了个比方,这就相当于把员工看作是一个自动售货机,我们投几个币,它就吐出来一个东西,这种对员工需求的理解是非常糟糕的。

首先,我们要认识到,员工是一个“人”。作为一个“人”的员工,有哪些方面的诉求呢?至少有这么几个方面的诉求:生理、心理、社会、经济、政治层面。举个例子,生理就是当时,尤其是制造业企业当中,流水线把人变成了机器,他觉得这是对“人”的尊严的极大损害。

所以德鲁克提出,在分析工作的时候,可以用分析的思维;但是在组织工作的时候,就必须要用有机的思维。“人”最大的优势就是协调性、判断力等等,所以在对工作进行安排和组织的时候,一定要把“人”的这些独一无二的优势发挥出来,而不是把人异化成单调的机器,每天做非常机械的动作,这是早期德鲁克大力呼吁的。

第二,在心理层面德鲁克的建议就是,我们要认识到人有发展的需求。这个方面有一个人比德鲁克更深刻一些,就是阿吉里斯,组织学习领域的顶尖专家。举一例子,你觉得,员工表现不好,老是想着偷懒、怠工,对工资斤斤计较,是什么原因?

康至军:你所不知道的德鲁克
克里斯·阿吉里斯

阿吉里斯会告诉我们,每个员工作为“人”,会有天生的成长需求,会从不成熟走向成熟。这个成熟就是希望有担当、希望和人达成协作等等。但是组织普遍存在的一些特征,会压制一个人成长的需求。这里头最常见的,一个是等级森严的层级,另一个是命令式的管理。这些特征压制一个人的成长需求。当员工的成长需求被压抑以后,他就会做出一些适应性的反应:不想工作、对工资斤斤计较等等。如果没有看到根本的原因,很多公司的对策是更强势、更严格的管控,大棒抡起来。这些做法实际上反而加剧了问题。所以你要看到人是有心理层面成长的需求。

第三个,社会层面的需求,当时梅奥做霍桑实验要解决一个问题,他发现每个人在小乡村的生活叙事比较连续,后来工业化以后,被工业化潮流所裹挟,背井离乡离开熟悉的环境加入一个工厂。这时候一个人原来所有的人际关系都打破,面临重建人际关系的过程。如果不能建立健康、良好的人际关系,这种归属的天然需求不能得到满足的话,工人的工作表现就会受到很大的影响。这个人际关系和今天通俗的理解不一样。梅奥教授认为,一个组织要成为社群,帮助员工适应工业时代组织化的生活方式。

所以德鲁克的建议是,要尊重你的员工,因为他们是人。他们不是一台经济机器。这是德鲁克非常核心的观点。我们业余选手打桌球有一个说法,大力出奇迹。今天我们中国很多的企业,管理的原则是大力奖惩出奇迹。我把这个钱给足,问题就能够解决。对于这一点,德鲁克是非常严厉的批判态度。我相信通过上面的介绍,大家能够理解德鲁克的愤怒。

第二条原则:“让工作有成效,让员工有成就。”

德鲁克倡导的第二条原则,是“让工作有成效,让员工有成就。”德鲁克认为,脱离工作本身去谈激励,没有任何意义。作为一个组织,对员工的责任不是让他满意,而是让他有挑战、成长和成就。换句话说,就是要用对待“成年人”的方式对待员工,而不是掏出一块糖哄着他,让他感觉高兴和舒服。

所以德鲁克认为,组织需要把工作任务规划好、组织好,要让员工在组织中能够高效地开展工作,达成成果。这是最重要的。但是今天很多企业以创新的名义,搞各种“阿米巴、自组织、无领导”之类,这些做法可能在少数企业能搞得好,但是绝大部分的企业做得很糟糕。工作如果缺乏有效的组织,最后得到的结果是低效、混乱,而不是创造力迸发的状态。所以,抛弃规则的结果不是自由,更可能是低效和混乱。

康至军:你所不知道的德鲁克
皮克斯动画角色

《如何领导天才团队》这本书是个哈佛教授写的,原来她写过一本书《上任第一年》,后来她带领团队做了个研究。今天所有的组织都强调创新,她希望揭示,顶尖团队是怎样创新的?皮克斯这家公司大家知道,动画片拍得很好。你会发现皮克斯这样一个完全创意性的公司,依然有纪律性。好的公司,不会把纪律性和创意放在一个对立面,而是作为互补。怎样在有纪律性的基础上,更好地激发大家的创意。而不是想当然地认为只要把纪律性放到一边,创意就自动迸出来。

所以德鲁克认为,一定要先把工作组织好,让工作富有成效,这样员工才会有成就感,才能得到真正的激励。

第三条原则:“提高责任感,而非满意度”

德鲁克倡导的第三条原则,是“提高责任感,而非满意度”。德鲁克认为,我们没法用金钱买到责任感。关于工作,德鲁克有自己深刻的看法。德鲁克认为,工作是人性的延伸。当我们想要逃离工作的时候,准确来说,我们要逃离的是“坏工作”,单调、乏味、没有成长和成就感的工作。德鲁克认为,工作在我们的人生当中是非常重要的部分,是我们跟这个社会连接的方式。

不需要工作的,只有两个群体:一个是很不幸在精神层面出现了严重的问题;另一个是像佛陀这样证悟了的。所以,工作是我们连接社会的重要方式。一个人如果能够完全不工作又健康地活着,是不可思议的。我们很难什么都不做。你可以试试看。

所以德鲁克认为,不应该关注员工满意度,一是你其实很难搞清楚员工是因为什么今天心情好、很满意;二是我们可能在“适度的不满意”的张力下生活,才是比较好的。所以组织应该让员工有“好的工作”可做,而且要通过各种方式,按照德鲁克的说法,甚至要“诱导”员工承担起责任。

德鲁克对于激发员工的责任感有很具体的建议,我们要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等等。今天很多企业就是这么干的,像Google、奈飞等等,他们很多的会议就是通过信息分享让大家有主人翁的感觉:我对公司很了解,我是公司的一分子,我跟公司之间不仅是利益交换的关系等等。

第四条原则:“员工是机会,而不是麻烦”

德鲁克倡导的第四条原则,是“员工是机会,而不是麻烦”。当然这个对管理现实来说,是非常有挑战的。今天我们大部分的公司是怎么干的?虽然我们嘴上说人才是公司最重要的资产,但是想想平时我们干的那些“勾当”,是把人当成了资产还是麻烦?

这是为什么在读帕卡德的《惠普之道》时,我非常感动的原因。帕卡德说,我跟休利特创办这个公司一开始,我们俩就有一个坚定的信念,那就是我们坚信,只要营造合适的土壤,每个加入惠普的男男女女,都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的;他们都希望和别人合作、承担责任、做出有价值的成果。大家注意,帕卡德说了前提,“营造合适的土壤”。如果员工表现不尽如人意,作为组织首先要“优化土壤”,而不是给员工扣上各种帽子。

什么是人性?人性是固定的,还是动态的、创造出来的?可以看到,在惠普,员工人性中积极的一面被信任给激发了出来。这个坦率来说,非常难。必须一把手有非常强的心力,才会有这样的信念,最终也创造了完全不同的结果。

康至军:你所不知道的德鲁克

信任非常重要。信任是一个社会、一个组织隐型的、非常重要的部分。福山是美国顶级的政治学家,他写过一本书,《信任:社会美德与创造经济繁荣》。这本书的核心观点很简单,一个繁荣的国家,社会资本一定非常雄厚;社会资本重要的特征就是信任。一个组织也是这样的。

组织的社会资本,也是怎样在组织内部建立背靠背的信任。这个信任可以弥合经济激励带来的不足,让组织变得非常有活力。我前面举了长期激励的例子。长期激励如果想要发挥作用,而不是仅仅给员工提供搭便车的方便,必须要有个条件:员工对公司的前景有信心,对管理层有信任。没有这个条件的存在,长期激励是不可能发挥作用的。

德鲁克的学生也说过一句话,“只有道德,才能去让整体大于部分简单的逻辑。”非常深刻。这个道德,很多时候来自于一把手的内心。讲到这里,可能在座很多的童鞋说,哎呀,对照我的老板,发现这个老板真的不行。我要跳槽。你别着急。我想提醒你,天下乌鸦一般黑。你可能对老板的期待过于理想主义了。所以我希望,今天讲的这些内容不要加剧大家跳槽的焦虑。我们怎样在现实的基础上有所改变,这很重要。我们既要有理想,同时还要立足现实,现实总有一些你可以改进的地方。

第五条原则:“充分发挥人的长处,而不是改造人”

德鲁克倡导的第五条原则,是“充分发挥人的长处,而不是改造人”。用人之长,我们原来都说过,甚至天天说。我原来觉得这是一个管理技巧,后来发现做到这一点真不容易。而且,充分发挥每个人的长处,是德鲁克的“美好社会”最重要的一个特征。

在德鲁克的心目当中,一个美好的组织,应该是有两个重要的特征:一个是充分发挥人的长处,第二个是让员工有成就。德鲁克的管理是非常硬核的,没有太多温情脉脉,没有对人际关系和谐的强调。他强调的是一个组织应该是高绩效的、一个管理者应该是卓有成效的。对于组织和管理者来说,必须要不断挑战自我、不断超越、不断抓住机会发挥优势、不断前进。

今天我们很多的领导力发展,其实是回到了机械思维,搞一个模型,把人给“摁”进去,是新的“不把人当人看”。这么多年管理实践下来,德鲁克的这个看似普通的“发挥人的长处”,才是真正的有机思维,是真正的“把人当人看”。如果你不是太有感觉,不要紧,在这里算是埋了颗种子,慢慢随着你的职业生涯展开,你一定会有深刻的体会。

为了强调这一点,德鲁克甚至举了个“极端”的例子。他说你看残疾人工厂,他们的招工广告是:不要告诉我们你不能做什么,我们只关心你能做什么。简简单单的话,发人深省。德鲁克说,我在咨询实践中积累的对人性的理解,要远远超过我读神学著作的时候。关于这一点,有一位顶尖的量子物理学家写了一本书《一面多彩的镜子》,最后一章让人特别感动。

作者的观点,关于人性中的宗教性、关于用人之长,在这一章中与德鲁克的理念交相辉映。作者说,我们研究宗教不要研究想不到的东西,你只要看人的社会,仔细琢磨琢磨就有很深刻的体会。

他在里面谈到四种人,都是有残疾的人。一个群体是夜视症,白天他们是睁不开眼的;另一个群体是自闭症,还有其他两个。但是作者发现,这些群体有自己独特的优势。比如说夜视症的人,可以晚上钓鱼养活自己。自闭症的人,画的画不是一般人能够想象出来的,他也能够养活自己,有自己的生活。

作者说,我们作为主流的人群觉得那些是有残疾的人。如果有更高的存在看到我们,在他们的眼里,我们跟这些群体没有什么区别。所以我们要认识到,人类的社会是多种多样的,不要以自己的标准衡量别人,觉得别人有缺点。也许丰富化的社会才是美好的,我们要看到每个群体都有它的优点。德鲁克对于世界也是这样的观点。他认为如果一个领导者只盯着下属的缺点,完全看不到下属的优点发挥长处,那就是糟糕的领导者,应该让他赶紧下台。

我们可以问问自己,在日常工作中,我们是看别人的优点多还是缺点多?坦率来说,自己每次看到那一段都会反思,因为我也是非常挑剔的人。各种反思,死不悔改。所以你会发现,充分发挥人的长处是非常具有挑战的。

德鲁克甚至给我们一些具体的建议。比如他建议我们要重新定义绩效考评。他说, HR不要挑毛病,本着“治病救人”的思想做绩效考评。应该把绩效考评看作是发现人才优势的机会。我们能否通过考评发现这个人的优势,然后未来人事决策的时候我们可以做参考。在这一点上,任正非持完全相同的看法。

这就是我想跟大家分享的德鲁克“人的管理”5条核心原则,希望对于大家思考和厘清什么是“以人为本”有些帮助。

康至军
康至军

资深人力资源管理专家,畅销书作者,专注企业组织和人力资源变革,单人多家企业领导层常年顾问。
公众号来源:领教工坊(ID: ClecChina)

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