内功不可乱练;困难期是更新“组织策略”的机会期

内功不可乱练;困难期是更新“组织策略”的机会期

本文约2500字,阅读需5-8分钟。

形势不太好的时候,一部分企业终于有时间和意识“练内功”了。

内功不可乱练;困难期是更新“组织策略”的机会期

但形势不好的时候练内功还来得及吗?肯定不是所有企业都来的及。来不及的企业得壮士断腕、丢车保帅、金蝉脱壳、死马当作活马医,等。对于已经裸泳的企业,先练点“外功”穿上短裤,练内功的事看机缘吧。本文是写给那些还来得及的企业。对于来得及的企业,冬天的时候没有好好练内功,夏天的高歌猛进可就没你的份了。

所谓的练内功,大部分指的就是补“组织能力”的课。但“内功”也不是说练就能练的,也得讲究方法。有些练就是瞎练。下面就举两个瞎练的例子。

有些公司遇事就喜欢调组织结构。领导们高屋建瓴地考虑了过去、现在和未来,设计了新的组织结构,迅速宣布,个把月就部署到位。新组织结构的战略意图确实很重要,要是错了会很致命。但是,把战略意图想清楚了,从工作量上来说,充其量只是完成了1%,剩下的脏活细活累活领导就都嗤之以鼻地交给中基层了。领导层只做到这种程度,不仅算不上是练内功,连“外练筋骨皮”的水平都没到,基本属于理个发、洗个澡的水平。真正的“内”如血液循环系统、内分泌系统、消化系统等,一点都没触及呢。

另外一些公司遇事喜欢“调整人”和“整肃纲纪”。调整人无可厚非,形势好的时候也会经常调整人。但是,形势不好的时候,很多公司容易让“酷吏”上位。什么叫“酷吏”?在企业的语境下,“酷吏”无非就是极端结果导向但很容易忽视价值观的人。这些人的风格就是“雷厉风行”,善于“乱世用重典”,特别符合短期“整肃纲纪”的心理需求。有智慧的企业家一定要慎用酷吏。一旦大量“酷吏”上位,那就是“挥刀自宫”式的练内功了。

那么,该怎么练内功呢?练内功的关键和前提是更新你的“组织策略”。经历了冷热、起伏之后,一些根本性的组织问题才可以真正地被深入思考、认真讨论。可以说,形势不好的时候反而是产生真正的组织策略的机会期。对一些年轻的公司来说,这是第一次产生真正的组织策略的机会期。要注意,这个机会期也不会长,因为好了伤疤就会忘了疼。

组织策略都包含哪些内容呢?以下是简要的介绍。

内功不可乱练;困难期是更新“组织策略”的机会期

· 使命、愿景、价值观的返朴归真。没遇到困难的时候,使命、愿景、价值观是很容易得到拥护的。但形势好的时候,这种拥护实际上只是不反对而已。经历了起伏和冷热之后,核心领导人以及核心领导团队才能更认真的总结及反省使命、愿景、价值观,真正找到想干、应干、能干的交集。

·  经营管理原则的丰富。缺乏经营管理原则支撑的使命、愿景、价值观很容易就是口号和愿望。原则是用来指导如何处理实际工作中的具体问题的,比如如何处理刁钻的客户、如何对待供应商、如何平衡长短期、如何对待竞争对手、如何对待创新中的错误,等。这些都是员工在日常工作中会遇到的问题。对于这些问题,使命、愿景、价值观往往远水解不了近渴。经历了起伏和冷热,这些问题才会尖锐地出现,其重要性和必要性才可能被认真对待。这个时候,“经营管理原则”才能真正的生长出来。

·  公司级竞争能力的选择。是差异化产品?还是客户亲密?还是低成本?服务于什么客户?增加什么价值?经历了起伏之后,核心领导人及核心领导团队才更愿意有所取舍并达成共识。

·  组织地图/文化地图。我们虽然是一个公司,但是很可能不是一个组织。我们有多少组织?我们允许亚文化吗?我们有能力让亚文化之间和谐共处吗?不同组织之间靠什么凝聚起来?哪些组织需要去掉?

·  组织能力建设策略。如果用一个公式来表现:组织能力= f(人才,文化,流程/机制/系统,工具/设备/AI,X)。对本公司,要想在下一个周期中取胜,组织能力建设的重点要素是什么?是人才,还是文化,还是流程/机制/系统?或者是工具/设备/AI?经历了起伏之后,企业的领导层会对关键要素的排序以及如何组合(即如何设置这个F函数)有更清醒的认识。

·  人才策略。如果人才是本企业组织能力的关键要素,那么究竟是哪类人才?在新阶段的新标准是怎么样的?如何变革?如何实现能持续供应及培养这种人才的系统“功能”?

·  组织气质。使命、愿景、价值观可以保持稳定,但组织的气质可以有阶段性变化。现阶段组织需要什么样的气质?比如,有“积极求胜”这样一个价值观,但气质可以根据内外形势选择稳健或者是敢冲敢闯。

·  流程/机制/系统。如果流程/机制/系统是本企业组织能力的关键要素,那么哪些是“战略性组织系统”,需要优先及重点投入?我们解构了十大通用系统。请参见本公众号历史文章《一个组织由哪些“系统”构成?如何以“系统”之眼看组织?》。这些战略性组织系统建设的路线图如何?

·  工具/设备/AI。哪些工具和设备需要迭代更新?哪些是公司发展所需要的关键技术能力?哪些关键业务环节可以通过AI提升效率?要做出哪些投资?

·  组织想象。我们能为员工提供什么,不能提供什么?我们希望员工在组织里有怎样的体验?组织想象与所在行业并无必然联系。它更多取决于核心领导人的价值观:我想创造一个什么样的小社会?与核心领导人的组织想象匹配的组织策略更容易得以施行。

·  核心领导人及核心领导团队的学习成长。这是个重要的组织问题。核心领导人及核心领导团队的能力就是组织的天花板。他们过去的学习方式有什么问题?如何改进学习方式及学习效果?核心领导团队用什么样的机制讨论及决策组织问题?如何集体学习成长?

·  中高层团队的组织管理能力。现在有哪些普遍缺失?什么能力要成为“规定动作”及共同能力?缺乏什么样的组织管理角色使得组织管理这件重要的事情责任者缺位?

没有以上这些对于组织策略的深入思考,“练内功”就是个口号而已,很容易停留在“外练筋骨皮”的状态。如果你承担着高管的职责,但对上面列举的事情根本就是“无感”,那你确实应该加强学习。

注意,在本文里我用了“组织策略”而不是“组织战略”。这是因为组织方面的工作不是一两个“大动作”就可以万事大吉,尤其是在形势不好的时候。“策略”比“战略”更符合组织方面工作的特点。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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