V模型工作坊:
从业务战略到组织策略

业务增长的目标和战略很清晰,但为什么执行的过程总是不尽如人意?
战略转型的方向很明确,但为什么迟迟难以有真正的进展?
甚至连代表未来战略方向的外聘人才都很难成活?

企业业务目标和战略的实现需要一流的战略能力和与之相匹配的组织执行力。多数企业有业务战略,却没有深入剖析业务战略与组织、领导力的关系,缺乏与业务战略相匹配的组织策略。

于是,战略-组织-领导力彼此割裂,导致目标战略无法实现。

组织绩效V模型是从业务战略到组织策略的方法论。通过组织评估与组织设计两大抓手,为组织“对症下药”,实现战略-组织-领导力的动态协同,持续提升业务结果。

组织绩效V模型是首席组织官的原创方法论,结合多年丰富的企业实践和深度方法论研究总结而成。组织绩效V模型还能够有助于高管团队将问题转化为议题,帮助领导团队建立组织方面的共同语言,减少争吵、伤害、政治,形成有力的改进行动,提高领导团队的组商与战斗力。

V模型工作坊亮点

V模型工作坊:从业务战略到组织策略

组织评估+组织设计,
“先诊断”企业的实际状况…

组织评估+组织设计,“先诊断”企业的实际状况,再生成匹配业务战略的组织策略及行动方案。
V模型工作坊:从业务战略到组织策略

借事修人,
方法论讲解+实战研讨…

借事修人,方法论讲解+实战研讨,既产出组织策略及关键任务计划,又能通过集体学习及行动学习,统一领导团队在组织方面的语言、思想及行动,提升团队“组商”。

V模型工作坊:从业务战略到组织策略

组织策略的心法:
“大处着眼、小处着手、以点带面”。

组织策略的心法:“大处着眼、小处着手、以点带面”

V模型工作坊:从业务战略到组织策略

主讲师+多引导师模式,
护持“生成性场域”,提高小组讨论的质量。

主讲师+多引导师模式,护持“生成性场域”,提高小组讨论的质量。

工作坊的参与人员

V模型工作坊:从业务战略到组织策略

一号位领衔的核心领导团队+几位中层及HR代表。

V模型工作坊:从业务战略到组织策略

或者大公司内一个相对独立的事业部/区域公司一号位领衔的领导团队+几位中高层和HR代表+几位总部代表

注:一般7-9人参与(1组),最多不超过16-18人(分为2组)

适合的组织阶段

V模型是非常动态的组织模型,能适用于不同组织发展阶段,比如:

◉ 找到了商业模式,面临进一步规模化发展的组织;
◉ 需要保持业务高速增长的组织;
◉ 需要进行战略更新迭代的组织;
◉ 原有业务孵化/转型新业务的组织,等等。

学员反馈

2天工作坊,借助一个简洁的组织绩效V模型实现了把战略和组织,组织评估和规划,做有机连接的研讨,简约不简单。

第1天,从模型的“结果”进入,先做组织评估,研讨导致差距的背后缺失的是什么“关键能力”或“普遍行为”,当共同看见“名义战略”和“事实战略”差异时,心里很可能会冒出这样的声音“怎么会这样呢”、“之前是看不见还是装作看不见”、“是什么让我们群体性地言行不一致”,等等。这些灵魂拷问触动参会人不断地反思和觉察。

第2天,从“环境分析”进入做组织设计,业务负责人在“不知不觉”中一步一步研讨导出,要实现战略目标需要适配的能力文化,文化部分的讨论会很直接的落到与业务策略和能力建设连接的原则和行为层面,最后借助3+1组织系统扫描,形成马上可以行动的组织工作计划。

在这个过程中,输入的是业务当期结果和外部环境分析,准备输入资料也是对战略规划工作质量的检查;输出的是大家共创共识的组织工作规划(要建什么能力和文化、哪个是抓手级组织系统)。

某物联网企业

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核心领导团队

V模型看似简单,实质非常博大和精妙,我们团队用V模型做组织诊断后,发现了很多我们长期没发现的问题,对于我们的战略也有了更清晰的思考,V模型这个底层思维框架太神奇了。我们很多时候想学习更多的管理方法论,以求快速达到管理效果,但一切的方法论都要成长于底层思维框架之上,V模型是非常好的思维框架和非常重要的地基。

荔枝

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核心领导团队

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