深度解析组织绩效V模型,深入理解组织

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《什么是组织?组织的开门七件事》一文中,我们曾用“开门七件事”的方式来回答“什么是组织”这个问题。在本文里,我们再从另外一种角度——组织模型来回答“什么是组织”这个问题。

本文约5500字,阅读需11-12分钟。
原标题:《什么是组织?组织绩效V模型

每个高管都有看待组织的思维模式

在公司管理中,往往会遇到这样的挑战:高管团队谈具体业务问题的时候,还能较好地达成一致,采取行动;但是谈及组织问题的时候,会非常低效,或者难以讨论,或者彼此伤害,陷于“政治”中,久而久之,高管团队将“选择性遗忘”组织相关议题的讨论,直至组织问题积重难返。

每个高管都有看待组织问题的“思维模式”。思维模式体现了高管个人在组织问题上的思维定式、偏好,反映了个体的经验及偏见,而且很大部分都是无意识的。就像盲人摸象一样,从个体的角度看,每个人的思维模式都是合理的,但每个人都没有看到全貌。

图1呈现了一种典型的看待组织的思维模式(姑且称之为“三点式”组织思维模式)。秉持这种思维模式的领导者,自己都未必能意识到自己有这样的思维定式,但是旁观者可以从观察该组织管理者的管理决策行为发现端倪。在日常的管理中,这类领导者最喜欢做的事情是调整战略、调整组织结构,或者调整薪酬激励方案。在他们看来,组织管理只需要抓住“战略”“组织结构”和“激励”三个要素就差不多了。更有甚者,由于战略是由领导者制定的,否定自己往往需要难得的坦诚和莫大的勇气,所以有这种思维模式的领导者,对于调整组织结构情有独钟,对于改进激励方案乐此不疲,但一般不会反思是不是自己的战略选择有问题。“组织结构”和“激励”这两个杠杆在简单的、小型的组织中可能很实用,但随着组织规模的增大,这种简单的逻辑不仅无助于解决组织问题,甚至经常就是组织问题的来源。随着组织发展进入新阶段,组织领导者的思维模式需要升级蜕变。

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图1  “三点式”组织思维模式
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你去看什么,你就会看到什么;你去找什么,你就会找到什么;你使用的模型决定着你能发现什么。组织管理方面经典著作《组织》的作者詹姆斯·马奇认为,大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”,它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题,而是因为它们根本看不到自己的问题。

不少组织管理专家提出了他们看待组织的模型,也有一些优秀的企业在组织管理实践中总结了它们的组织模型。例如,麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中介绍的7S模型;IBM使用的业务领先模型(BLM)后来也被引入华为,成为组织管理者链接战略和组织的方法论;加尔布雷斯提出的五星模型(Star Model);宝洁常用的组织绩效模型(organization performance model,OPM)等。这些组织相关的思维模型,为企业领导者提供了很好的借鉴。

在领导团队中建立组织方面的“共同思维模式”,即“共同语言”,能够提高领导团队看待组织问题的系统性,有助于将组织问题转化为组织议题,减少争吵、伤害、政治,促使公司组织进化得更快、更好。

一个好的组织模型需要通过三个方面的“压力测试”。首先,它要具备一定的系统性。组织问题本来就是个系统问题,如果模型本身有重大盲区,则事倍功半。其次,在保持基本的系统性的前提下,模型不能太复杂,太复杂的模型会影响可用性。最后,组织发展是个动态过程,对模型的动态性也提出了要求,即模型要能适用于组织发展的不同阶段。

组织绩效V模型是我们过去常用的模型。我们希望通过对一个组织模型的介绍,从另外一个角度去回答“什么是组织”这个问题。

组织绩效V模型简介

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图2 组织绩效V模型:三个层次的成功

组织绩效V模型与三个层次的成功

组织绩效V模型将企业的成功分为三个层次,适用于企业的不同发展阶段,如图2所示:

  • 第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气,适用于行业初期及小组织(团伙);
  • 第二层次成功有三种可能,或在“目标及战略”上比较好,或在“能力及文化”上比较好,或两者都比较好,适用于行业发展中期、中等规模组织,以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段;
  • 第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织,以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。

第一层次成功(1.1)

图3展示了第一层次成功的路径(1.1)是从环境到结果,或者从环境到目标再到结果。

在这个层次上成功的典型特点是机会主义,根据环境要素的变化,依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟,达成“结果”(经常仅以短期的财务收益为目标)。这适用于行业初期及公司发展初期,离真正意义上的组织还有很远的距离。

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图3  组织绩效V模型第一层次成功(1.1)

第一层次失败(1.2)

依靠机会主义小有成功后,如果不能实现目标和人才的匹配、从个人到团队的进化,很多小老板做大、做强的梦想反而容易导致他们失败。图4展示的这个阶段容易出现的现象是在目标上好大喜功,在用人上寄望于通过找到“高人”来立竿见影地解决问题。

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图4  组织绩效V模型第一层次失败(1.2)

第二层次成功(2.1)

一些领导人在取得第一层次成功之后,进一步发挥了在目标和战略方面(商业模式、投资策略、营销手法)的天赋,就可以取得第二层次成功,如图5所示。从目标到战略的进化,也不是件容易的事情。

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图5  组织绩效V模型第二层次成功(2.1)

但创始人还不会依赖人(除了极个别共同创业的元老亲信)和组织,所有关键决策都由创始人一人把持。在这种情形下,创始人可能会过度使用自己战略方面的天赋,“理想主义”甚至“冒进”,“没有做不到的,只有想不到的”,忽略现实风险,很可能昙花一现,砰然倒下。 

第二层次成败(2.2)

也有一部分企业领导人,在经历第一层次成功之后,实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化,其领导的组织也可以取得第二层次成功,如图1-7所示。这些领导人往往是“精神领袖”,在“人治”方面有深厚的造诣。在他带领下的企业,员工非常热爱企业;公司发展对老板、高管、老员工的依赖严重;很难自我革命走向职业化,职业经理人也很难融入;容易走向人情化,最终发展速度受影响,规模大时事倍功半,可能会慢慢腐化直至衰亡。

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图6  组织绩效V模型第二层次成败(2.2)

第二层次成败(2.3)

也有一些公司,不仅实现了从“目标到战略”的进化,还实现了从“个人能力&行为”到“团队能力&普遍行为”的进化,而且还能将“目标&战略”和“能力&文化”通过“流程&机制”匹配起来。这样的公司看起来已经非常像个组织。一般来说,达到这个水平的公司在行业里面一定已经取得了一席之地,企业的领导人也可能成了领一时风骚的“枭雄”。

不过,在这个阶段中,“目标&战略”与“能力&文化”之间一般只是用一些粗线条的流程及机制来连接,还没有深入到系统层面。这种组织,在规模中等且还没有经过大风大浪的时候还可以,但是,一旦规模、复杂性进一步增大,外部环境挑战性提高,其组织效率就会直线下降。图7展示了这种组织,它们是第二层次成功的组织中的佼佼者。

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图7  组织绩效V模型第二层次成败(2.3)

第三层次成功(3.0)

对于组织绩效V模型第三层次的组织,我们称之为“深V型组织”,它们具备一流的战略能力和一流的组织执行力,如图8所示。要到达这个层次,最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配。对于想取得第三层次成功的企业来说,其需要的关键进化是“系统”。流程、机制等都是系统的重要部件,但仅仅有流程和机制还远远不是系统。

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图8  组织绩效V模型第三层次成功(3.0)

第三层次成功的组织可以及时应对“环境”的变化,产生适合的“目标&战略”;“目标&战略”可以通过“流程&机制&系统”转化为“能力&文化”;“能力&文化”导致了“结果”。这样的组织,其深层次的“毛细血管”已经打通,是真正“值钱”的组织,能够持续不断地创造价值。很多成了行业巨头的公司,都做到了(至少阶段性做到了)目标&战略—流程&机制&系统—能力&文化这三者之间的匹配。

第三层次成功后的退化(3.1)

组织是需要持续更新迭代的。第三层次的组织成功一段时间后,也会出现退化的风险。

在深“V”阶段享受了组织红利之后,如果不能保持居安思危的心态,对外部变化开始不敏感,或解读能力弱化,或反应速度变慢,就会开始成功之后的退化,如图9所示。当然,深“V”组织的红利还可以让组织吃点“老本”,一旦给组织输入正确的目标及战略,靠组织的“流程&机制&系统”,以及组织中沉淀的“能力&文化”,还可以维持一段时间的高绩效。但是,部分接近核心决策层的高层已经开始感觉到危险,可能会选择“功成身退”或“改换门庭”。

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图9  组织绩效V模型第三层次成功后的退化(3.1)

如果高层还不警醒,不能保持之前“创业的姿势”,组织会进一步在“目标&战略”层面蜕化,然后逐渐蔓延至组织“流程&机制&系统”层面的蜕化。到这种时候,中高层员工已经能够普遍感觉到问题的严重性。虽然依靠既有的“能力&文化”还能维持一段时间,但是员工肯定事倍功半。

第三层次成功后的退化(3.2)

图10展示了第三层次成功之后的另外一种退化方式。这些组织持续保持对“目标&战略”的重视和敏锐,持续在“流程&机制&系统”层面组织建设进行投入,但是,可能是因为不想太依赖人,在“能力&文化”方面开始退化,最终“结果”与预计出现偏差。此时,高层开始不断责怪中基层执行不力。之后如果不及时警觉,“能力&文化”方面的退化会进一步蔓延至“流程&机制&系统”层面的退化。于是,组织的思考力开始远远强于行动力,假话、大话、空话、套话就开始盛行。

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图10  组织绩效V模型第三层次成功后的退化(3.2)

第三层次成功后的退化(3.3)

图11展示了一种更惨的组织退化,不论是“目标&战略”还是“能力&文化”,都乏善可陈。在这种情况下,看似有组织(实际上只是一堆自圆其说的繁文缛节、规章制度),其实已经是乌合之众。这样的组织需要“扭转”,一般的转型升级已经无力回天。

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图11  组织绩效V模型第三层次成功后的退化(3.3)

组织绩效V模型的应用举例:组织评估

组织绩效V模型可以作为领导团队在组织管理方面的共同语言。作为一个模型工具,它可以应用于组织评估、组织设计等组织工作场景。以下就简单讲讲如何用组织绩效V模型进行组织评估。

就像患者在就医时需要进行身体检查,再对症下药,组织评估就如同给组织做健康检查,是向组织负责人说明,组织中哪些部分已失控、哪些部分运行良好的整个过程。在评估之后,根据具体情况,给出针对性的组织改进方案。用V模型进行组织评估有以下五个关键步骤。

第一步:对比当前取得的“结果”是否满足了“环境”要求。首先,罗列现在及未来一段时间,外部环境对组织的要求是什么。其次,将组织当前取得的结果与之对比,找到差距。最后,可以运用二八定律(帕累托法则)聚焦于最关键的没有得到满足的要求。

第二步:探究目前“结果”差距背后的“能力&文化”原因。原因可能是多方面的,包括领导者、关键岗位人员以及关键序列员工的通用素质能力、专业能力、投入度;组织中的人员对组织所宣扬的使命、愿景、价值观的真诚度;客户端交付能力;其他利益相关方端(投资人、员工等)的能力;工具/技术/设备/人工智能等带来的能力等。和第一步一样,也可以运用二八定律(帕累托法则)聚焦于最关键原因。

第三步:分析组织“流程&机制&系统”层面的原因。例如,项目总是无法按照进度要求实现交付,可能是如下原因:项目的成功标尺和关键里程碑不清晰;项目负责人没有足够的权力制定决策;强职能的组织架构使项目运行过程中无法实现横向机制;项目负责人对项目人员的激励没有建议权;公司层面没有机制将多项目运营节点信息显化,并对进度滞后进行预警管理;过往项目的成功经验和失败教训未能形成组织知识沉淀,新项目犯老错误走弯路等。这些都是“系统”层面的原因。

第四步:从目前“能力&文化”和“流程&机制&系统”的实际设置中,推断整个组织的“事实目标&战略”,而不是文字上或领导讲话中说的“名义目标&战略”。组织的领导人可能会有这种感觉:我想这么做,我也说了要这么做,我还写了要这么做,但这个组织实际并没有这么做,而是在那么做。这就是事实战略与名义战略之间的巨大差距。

第五步:找到“事实目标&战略”与“环境”之间的差距。最终组织的领导人会发现,之前设定的“目标&战略”只是空中楼阁,实际指挥组织的“事实目标&战略”并不能满足“环境”的要求。

组织模型是不是组织

通过以上对组织绩效V模型的简介,读者应该对于“什么是组织模型”有了一些直观的感受。

类似组织绩效V模型的这种组织模型是不是可以回答“什么是组织”这个问题呢?

组织模型是对“什么是组织”的简单化、框架化表达,用以辅助和引导对组织问题的集体分析及解决。

这样的组织模型,会比“组织就是为实现特定目的而人为创建的动态社会系统”这种全面而专业的定义更有实际意义。

当然,我们仍然不能说“组织模型就是组织”。但是,我们可以说,你认同的组织模型就是“你的组织”。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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