死磕16年的认知升级之路,价值百亿

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

编者按

如果用外界对制造业的固有印象评判,身为一家制造企业掌舵人的吴丰礼显得异常“分裂”:一方面他身上没有烟酒气,更看不出江湖味;另一方面,他又显得特别老成持重,说话谨慎、做事稳妥、极度自律。

这可能跟他退伍军人的身份有关。吴丰礼中专毕业就去当兵;2001年带着退伍费去了东莞,在当地一家台资企业干销售,很快就成为了销售冠军;2004年出来自己创业,这才有了如今的拓斯达。

制造业本就是个传统且低调的行业,尤其是在东莞所处的珠三角地区,论产值和规模,拓斯达不算大企业,但它却足够独特。凭借在工业机器人领域的深耕,拓斯达成为这一垂直赛道的佼佼者,是广东省第一家上市的机器人企业。

但因身处特殊行业加上B端定位,拓斯达即便是在创业圈中也缺少足够的品牌认知。那么:

  • 吴丰礼分享的内容是否会因行业差别难以让其他创业者共鸣?
  • 如何理解他笃定的人生信条——进化是宇宙中最强大的力量?
  • 拓斯达从一个生产注塑机周边辅助设备的小工厂到如今的上市公司,企业快速发展迭代的背后是什么?……

dsfsdfsdf

本文约6600字,阅读需10-17分钟。
文章由湖畔大学、笔记侠联合整理,首席组织官经授权发布。

我老家在江西,中专毕业后就去了部队当兵,2001年退伍去东莞打工,在一家台资工厂干销售。2004年和一个朋友凑了10万元出来创业,成立了拓斯达。

拓斯达是广东省第一家机器人上市公司,2017年上市;创业至今,连续16年每个月都盈利。

我今天既是以“创业者的过来人”身份,也是把自己抽离出来,用拓斯达这个最熟悉的案例分享一个核心论点:企业进化是创始人商业认知的映射。

企业是创始人最好的作品,创始人所有的认知、转变、进化,都会映射到企业里。你是一个什么样的人,你的企业大概就会是什么样子。反之,企业的样子基本上就能映射出创业者的状态。
我会借助拓斯达发展的三个阶段,通过环境、商业认知、使命、赛道、组织、成绩、基因等7个要素以及他们之间的逻辑关系来阐释这个观点。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

两个人的创业就是为了钱

我2001年到东莞,第一份工作月薪只有600元,一干就是3年。刚开始比较惨,作为一名销售,8个月没有业绩,每天都过得战战兢兢。从第8个月之后,我连续两年成为公司的销售冠军。
有一次,我签了笔订单,但因为货源不足,我们公司竟然主动毁约。做销售的信用很重要,毁约就意味着我没法向客户交代,我非常难受。

2004年,我和一个同事凑了10万块钱就出来创业。当时所谓的商业认知,就是“为小我、做自己”,对于商业的理解非常简单,就是赚钱。说直白一点,创业打动我的就是“赚钱、证明自己”。
不怕大家笑话,拓斯达当时的使命是:“做一家更强、更久、更健康的企业”,翻译过来就是:“做一家赚得更多、赚得更快、赚得更久的公司”,非常直白。

但我们属于“三无”型创业:无资金、无团队、无专业,没有办法选择很大的赛道,最终选择了注塑机的周边设备(辅机),非常low(低端),门槛非常低。

2005年,我赚到了人生的第一个100万;2007年,我赚到了第一个1000万。对于一个27岁的小伙子,赚到人生第一个1000万的时候,其实心态是会发生变化的。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

少了一根手指的工人

2007年,我把1000万分掉了,买房子,买车子,给家人一点交代,然后又拿50万重新注册今天的拓斯达。很不幸,刚建立制造公司,2008年全球金融危机爆发,我们就被一个客户卷跑了68万,一下子回到“解放前”,等于又从0开始创业。

有一次我去客户现场,有个班组长知道我当过兵,就非要跟我扳手腕。手一伸出来,我就看到他只有四根手指。我说:你这四个手指头,我不是欺负你吗?为什么丢了个手指头?

他说:这太正常了!在制造业,只要干10年以上,哪有不少一个手指头、脚指头的?每天开注塑机,拿东西的时候模具一合,没来得及抽出来,可能一个手掌就没了,只少一个手指头,已经算是很幸运了——他说得很轻描淡写,但对我来说触动还是挺大的。

这时,商业认知也开始升级。我发现做企业除了赚钱之外,还要肩负对客户的责任、对客户的员工的责任、对自己的员工的责任。那个时候,创业的初衷就开始从自己赚钱,进化到可能应该慢慢帮助更多的人。

我直接的想法就是,怎样通过技术帮助那些在恶劣、枯燥、对人体有伤害的环境中工作的人,把他们解放出来?于是,拓斯达就有了这样的使命:让工业回归自然之美——让人类能够回归更有创造性的、更轻松的工作,而不是用身体去换钱。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

使命改变后,拓斯达的商业赛道就往机械手、机器人和自动化转移了。因为自动化才是未来,机械手才能够替代人工,把他们解放出来。

但是,理想很丰满,现实很骨感——技术、资源、人才都没有。我们当时的做法也很简单粗暴:没人找人,没设备买设备,没场地找场地……反正就是一门心思地想做。

好在3年时间,我们做到全中国份额的前三名;到了2016年,我们实现了全中国第一;2017年,我们成为广东省第一家机器人上市公司。

校园招聘去了三天,没招来一个人

上市之后,我突然发现机器人这个概念变得特别热门,各种概念铺天盖地而来,两化融合、数字化、机器换人、智能化、白天无人,晚上无灯……我们还受邀去德国、美国参访,参加国内各种座谈……

但现实却给了我当头一棒:我去华中科技大学做了三场校园招聘,结果一个人都没招来;我们的六轴多关节机器人销量在全国排名前三,有一定的议价优势,其中一个从日本采购的核心部件,一年一万台的订单量,对方说原价6000多,3600元卖给我们。本来很高兴,结果发现我们所有零部件的成本都比国外同类产品的成品售价还高…

所以,这个行业赤裸裸的现实是:外面看起来很光鲜,事实上有着各种各样的不确定性——优秀人才不愿意加入,核心零部件被国外厂商垄断,核心装备工艺等都存在着各种问题。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

被这些问题刺激后,我就一直在思考,并且越来越清晰地意识到,智能制造如果有终局的话,未来可能诞生3个平台:

  • 智能制造的硬件平台。中国是世界最大的制造业国家,疫情期间的复工复产,中国是最好的。但支撑这些制造业的装备,大部分都是进口,中国到目前为止,还没有一个超过200亿营收的大型装备公司。这么大的制造业体量,一定会诞生一个世界级的硬件平台;
  • 软件平台。阿里云、华为云已经在做了,我们就不想去干了,但是SaaS可以干;
  • 服务平台。制造业存在很多问题,比如:产销分离导致信息不对称、交易成本高,而制造业本身就是个微利行业;旺季人手不足,淡季人力过剩导致人力成本过高……这么多痛点,最后这个行业一定是会被互联网或一些服务型平台替代的。

基于这三个判断,我对企业的认知方向,就有了新的变化:如何去助力制造业的转型升级——设备能不能尝试着进口替代,能不能突破关键零部件的技术,能不能用更阳光的交易方式……

于是,我们又重构了企业使命——让工业制造更美好。

这个使命无限拓宽了公司的赛道,我们要干什么、不干什么,越来越清晰了。

于是,拓斯达升级定位为硬件平台,包含但不仅限于工业机器人。我们开始沉到基础材料的工作母机中,这是中国传统制造业的底层技术。只有把底层技术突破了,中国工业才真正地能够自主可控。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

我们也做了一个服务平台:驼驮科技。
它是定位于智能制造领域的产业互联网平台,给设备生产商和设备使用商提供基于生产设备综合服务,通过产业数据的沉淀和应用,对产业资源进行整合和高效的匹配,助力工业制造业更加轻量化的转型升级。

一个单子丢了回去要开“追悼会”

上面提到,1号位的认知变化会带来企业使命的升级,进而影响产品赛道的选择,而锚定赛道后最重要的就是组织转型,用相应的组织去配合战略落地,这样才能最终改变企业的基因。

最开始创业时就是两个创始人,赚钱太慢,既然企业的使命是赚更多的钱,那就要找更多的人来帮你赚钱,才开始有组织的概念。拓斯达也就渐渐从两个人的作坊式变成了销售型组织。

对于注塑机辅机这个没什么技术含量的产品来说,销售就是企业的竞争力,打造一支强大的销售团队是必须的。因为我是销售出身,我从实践中也总结了一些销售型组织在选、用、育、留方面的经验,比如在选人上特别看重“眼里有光、心里有梦”,对学历和专业没要求。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

在用人上就是四个字,勤、诚、缠、专:

  • 勤。勤能补拙;
  • 诚。诚实诚恳,是一个人的底层。你的眼神是可以跟别人直视、面对内心的;
  • 缠。你想要真正能出人头地,就必须把面子、尊严狠狠地摔在地上。死缠烂打,咬定青山不放松;
  • 专。销售员必须要比你的客户专业,要用咨询师甚至是医生的角度去帮客户解决问题,专业的态度和专业的能力非常重要。

育人也比较简单,就是师傅带徒弟、角色互换。

但在留人上,我们有个比较独特的做法,在销售团队中一直倡导“赢家精神”,就是必须想尽一切办法成为笑到最后的人,赢家比英雄更重要。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

当时只要一个单子没拿下,回来必须要开“追悼会”——每个项目都要仔细复盘,让销售员像痛恨瘟疫一样的痛恨失败。只是,后来队伍越来越大,不可能每天都打胜仗,不可能每天都开“追悼会”,就慢慢停了。

总结下来,拓斯达那个时候的基因就是销售基因。因为我只懂销售,只能在销售上下功夫。企业自然也就是这么个基因,组织的样子基本就是我们自己照镜子的样子。

“喝”出来的团队

在1.0阶段,拓斯达是一个销售型组织,因为注塑机辅机本身没有技术门槛,主要是销售,把产品卖出去就行了。但做机械手,关键就是技术人员,没有他们,产品根本做不出来。

技术团队的组建过程也很原始,就是“喝”出来的。我差不多花了一个月的时间,动用所有关系,在全国各地寻找高端技术人才。我打了无数电话,要么不接电话,要么接了电话也不怎么搭理你,最后终于忽悠到一个人见面了。我平时也不怎么喝酒,为了搞定这个人,还专门叫了4个能喝、口才也不错的人跟我一起。一顿大酒过后,他被感动了,答应过来。他还帮忙罗列了一个技术牛人的清单,我一个个打电话过去,早晚问安,求着人家加入。真的,追女朋友都没有这么下功夫。

大概用了一年多的时间,我才把这些人聚拢到一起,组建了一个技术团队:有做算法的、做软件的、做硬件的、做结构件的……说实话,这个团队还是很强的。我们付出了巨大的成本,每个人都工资翻倍,职位、股票都给得很足。

那个时候,整个公司都知道:吴总现在就是喜欢做研发、做技术的。不知不觉中,拓斯达就从销售型组织变成了研发型组织。

从那时起,拓斯达研发人员逐渐占据绝大比例。在那个阶段,2000多人的团队,我们有800多人是研发人员,占到40%。现在,拓斯达有硕士研究生200多人,博士十几人。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

这个技术团队帮助拓斯达实现了在工业机器人领域的突破。一年多后,我们就做出了中国第一款机械手控制系统。在日本买控制器需要花13000元,而我们自己做的控制系统硬件成本不到2000元;原来是1个五轴的伺服驱动带动1个伺服马达,我现在是1个伺服驱动可以驱动6个,一下省掉了5个马达,硬件成本和空间都降了很多。

团队组织变化了,产品更有竞争力了,公司从销售基因变成了产品基因。

被“边缘化”的创业元老

当拓斯达进入3.0阶段,要做平台的时候,突然意识到,自己多牛x一点都不重要,能解决多少客户的隐性痛点、隐性需求更重要。平台强调的是流程、机制,所以开始大量引进管理型人才。
拓斯达开始从一个研发型组织转变成平台型组织。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

在组织人员的调配,我坚持了“三个一批”——引进一批、提拔一批、边缘一批:

  • 我们成立了管理决策委员会(公司最高决策团队),有9个人(现已增加到11人),2018年之后入职的占了50%,都是来自华为、阿里巴巴这些大公司;
  • 同时,我在内部破格提拔一批优秀的85后中层管理人员进入最高决策层。我相信更年轻、更有国际化视野的人,可能比我们更强;
  • 当年的创业元老们(包括我自己),不再做具体的业务决策。我们更多承担了公司文化价值观传承者的角色,具体的运营管理、公司重大决策,偏重于让专业的人才来做。

2019年,拓斯达的高管平均年龄是37岁,员工平均年龄是28岁,我觉得已经大了,不过在制造业里面,90后能挑大梁的,还真不多。

这个阶段,我们在核心零部件已经取得了阶段性的突破,尤其在视觉系统的核心技术支撑,多产品线布局已经形成,所有核心技术都是自主研发;驼驮科技做了一年时间,估值一直在增加;组织上构建了研发IPD流程、端到端的LTC流程和ITR流程。

我相信,任何一个创业者都经历过九死一生,我也一样,没有想象中那么顺利,踩过很多坑。

3D打印机做出来了,结果发现不知道卖给谁

2013年,有人找到我们说:你是做智能制造的,研发这么强,可以做3D打印机。3D打印机未来可以用于航空航天,需求大,全球都在讨论。我心想:我能干出机器人,为什么不能干3D打印机呢?于是马上组建团队。

为了实现核心零部件的突破,我从台湾、马来西亚、日本、韩国高薪挖了很多工程师过来,组建了一个十几人的团队,用一年多时间做出来了3D打印机,当时还引起了小轰动。

产品出来后开始很煎熬,因为发现没有市场。最终这个项目就停掉了,那些工程师又回了加拿大。这一年半的时间,我倾注了大量的精力,寄予了很高的期望,本来是特别有成就感的。

最后发现,这个项目偏离了最基本的常识:

  • 第一,客户是谁?3D打印机,我真不知道卖给谁;
  • 第二,能解决客户什么问题?客户需求到底是什么?

我都不知道,就觉得它是个很牛的东西,代表着未来,拍脑袋就做了决定。

我后来反思过:过分相信风口,盲目选择赛道,丧失了基本的商业判断逻辑。底层原则都搞错了,所以注定要失败。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

这就是欲望导致的。作为创业者,做什么其实很容易,但不做什么,其实挺难抉择。把一件事做成,有些天赋,加上努力,加上专业,是可以做的;但你不做什么,是要有自知之明,是对欲望的抵制——有所不为要比有所为难得多。

三年换了十多个中高层

另一个坑是错用职业经理人。企业用错人,可以让一家公司倒退3年,而我在2013~2016年就犯了这样的错误。

2013年,拓斯达被《福布斯》评为中国非上市潜力企业100强,排在第30位。对于一个草根出身的创业者,领到一个《福布斯》发的奖还是有点懵圈的。然后,就有很多投资人来跟我谈融资,我们也启动了上市筹备。

马上要启动股改了,怎么能再用一帮“泥腿子”呢?一定要用高大上的职业经理人啊!当时就找世界500强公司的人,一个个谈,三年间,从总经理到部门总监换了十多个人,供应链、人力资源、品质控制、PMC全都换成了职业经理人。

最后我发现解决不了问题,反而让事情越来越糟。我们原本想借助职业经理人让企业正规化,结果原有的快速应变能力没有了,什么都是流程,什么都要审批,什么环节都卡脖子……部门墙有了,人与人之间的默契没有了。

选好、用好“外来和尚”

“请神容易送神难”,那2-3年对我来说特别煎熬。这件事让我意识到自己的两个问题:

站在现在的角度去回顾这件事,我会建议大家:

  • 任何时候,1号位都要主动持续地学习。CEO自己认知的提升才能带动企业的提升。否则保姆带孩子,要带成你想要的样子,可能很难;
  • 建立组织机制,而不是依赖天才。找职业经理人就跟押宝一样,你永远不可能通过1、2场的面试,就找到你想要的人。不管是相马还是赛马,最终沉淀出机制和流程,才是最重要的;
  • 不要盲目地相信“外来和尚好念经”。现在,我更多地是从内部去培养,去提拔;
  • 选择职业经理人,核心的关键是识别价值观,体现出来的是长久主义、成就他人、小我意识。从大公司来的人通常都有过去成功的路径依赖,他不成功,你也不会选他,但他的光芒会让你无法识别他。那些特别成功的人来了,很难跟员工打成一片,也对你过去的文化不了解。

在课堂上学游泳特别扯

我用了很多故事去讲拓斯达的发展历程,其实想要传递的一个结论非常简单:企业的进化就是一号位认知的映射。一定不要偷懒,你自己学习了、提升了,你的企业才有可能提升。
所有的原点就是修身。人生是一个不断自我雕刻的过程,你只有自己跟自己死磕,跟自己较量,把自己修得越来越完美的时候,你才有可能映射到你的企业里。

总结下来,拓斯达的发展历程可以用下面的图形象地展现出来。而开头提到的环境、商业认知、使命、赛道、组织、成绩、基因等7个要素之间的相互配合来完成这个逻辑闭环:让环境的变化带来1号位商业认知的变化,认知变化会企业使命改变,使命决定着赛道选择,而赛道变化则要求相应的组织配合,这些带来的结果则潜移默化地影响了企业的基因。

死磕16年的认知升级之路,价值百亿

我想给大家提供两个自己总结的公式:

  • 第一个是:进化=环境×(实践+反思)。因为环境是创业者无法改变的,你只能顺应或者提前预判,深刻地洞察环境背后的底层逻辑,洞察它的规律,然后乘以(实践+反思)。就像你在课堂中学游泳,就特别扯,你必须去游泳池灌几口水,才知道游泳是什么样子。
  • 第二个公式是:进化的回报=进化的程度×进化的范围。进化的程度跟认知的高度是有关系的。进化之后,影响的范围特别重要。你思考的框架越大,影响的人群越大,最后进化的回报就会越大。

当你考虑是个人的时候,无论你如何自律,无论你如何自驱,都只是照顾好你自己而已;当你的框架从个人到家、到国、到天下,框架越来越大,影响的范围越来越广的时候,会发现最后进化的回报是越来越多的。

所以,你穷的时候想一个人,富的时候想全天下,这就是思维框架的进化。

创业者一定要学会享受孤独

有人可能会问,到底要怎么提升自我的认知。我自己有一些比较成熟的做法:

  • 做点事。作为一个创业者,你必须要沉进去,对你具体业务场景非常清楚。做点事,做完之后,把它抽离出来,拆解,变成一个科学方法论;
  • 发点呆。我觉得一个创业者,独处很重要,一定要学会和自己相处,学会享受孤独。因为你在一个热闹的环境中,很有可能变成一个乌合之众,必须要给自己一点时间和空间,放空自己。面壁也行,发呆也行……反正就是要独处。发点呆,你才能把做过的事、踩过的坑,真正进行反刍,真正地去思考是什么原因让你失败;
  • 读点书。很多时候经验、反思都是个性化、碎片化的,读点书可以把你从具象的事情抽离出来,总结出自己的经验,然后再找到一个通用的理论,用你的经验去丰富这个理论,同时用这个理论去指导你的实践。这是一个螺旋上升的过程,让你的框架不断地重构,理论体系不断丰满;
  • 上点课。不管你的理论体系怎么搭建,在实践中怎么去丰满它,验证它,最终总是有那么个关键的节点很难打通。而老师的某一句话、某一个点、某一个观念,可能让你瞬间打通任督二脉,你之前迷惑的东西可能都点透了。点透之后再回去做点事、发点呆、读点书,再去上节课,由此形成一个良性的学习闭环,你的认知自然也会不断地提升;
  • 聊点天。三人行必有我师,特别是不同领域的朋友会带来不同的视角。聊天过程中,我们可以通过别人的经历,丰富自己的阅历,学习别人的经验和教训,避免自己踩坑,降低自己的试错成本。

最后用一句瑞·达利欧的话来结束今天的分享:“进化是宇宙中最强大的力量”。

0 评论
Inline Feedbacks
查看所有评论
Scroll to Top

了解咨询