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房晟陶（首席组织官创始人）：

“在组织上，新经济能向传统行业学些什么？”这个议题比较大，就像解一道 x+y=z的数学题，求x等于多少，y等于多少，z等于多少？因为究竟什么是传统行业？什么是新经济？什么是组织？这三个问题都比较难以定义。

作为新经济公司的代表，上上签电子签约服务过众多500强企业，其中也有无数属于传统行业的企业。那么，你从个人经历来看，在组织方面，新经济企业可以向传统行业企业学习什么？

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

首先，传统企业的组织韧性非常值得新经济企业学习。传统企业普遍经历了至少20年以上的经济周期，在这个过程中会有跌宕起伏，甚至经历了很多生死攸关的关头，之所以能屹立不倒，其奥秘所在就是组织韧性。

廉价航空的鼻祖美国西南航空公司在1971年开始运营，期间经历了很多次危机，比如石油危机、911事件、全球金融危机，甚至是如今每家企业都在经历的新冠疫情危机。疫情之前的这几次危机，西南航空都完美度过了，其中很重要一点就是它的战略聚焦。从最开始成立的时候，美国西南航空的战略就聚焦于中型城市这种非中枢机场，同时一直保证提供低廉的票价、高效的运营以及卓越的服务。

所以在每一次危机中，即便会遇到问题，但是公司上到管理层，下到一线团队的员工，大家始终聚焦于战略，坚持战略的一致性，同时他们对增长有着自己的节奏，不管投资人、投资机构如何诘难或挑战他们，仍然会保持自己的节奏，并且克制、自律。美国西南航空公司定的是每年15%的增长，我们回过头来看，从1973年到2019年这整整四十七年间，他们的复合增长率是23%，每一年都是盈利的。

中国也有这样的企业，福耀玻璃的创始人曹德旺说过：“我四十年专注造一块玻璃”，“只要地球不爆炸，汽车行业就会继续发展”。无论开的是新能源电动汽车，还是传统的汽车，都需要玻璃。

目前还没有任何一种材料可以替代玻璃，所以福耀玻璃花了大量的人力、物力以及经费去研发低碳环保的玻璃，每年大概5%的收入会被用为研发经费。在企业发展得非常红火的时候，曾有人劝曹德旺转行来钱更快的房地产行业被他拒绝了，仍然聚焦玻璃制造，这就是他们的战略聚焦。

战略的“略”字其实被很多人忽视了，“略”字就是“什么不做”。在第一曲线还没做好的时候，就去做第二曲线的增长靠不靠谱？只有正视“略”，才能真正做到如华为所说的“力出一孔，利出一孔”。

房晟陶（首席组织官创始人）：

刚才谈到了组织的韧性，谈到了战略聚焦，在我看来，传统行业因为发展时间比较长，行业竞争比较激烈，也比较明确，所以从整体上来看，优秀的传统行业多元化还是非常明显的。如果企业在进行多元扩张，短期之内可能会有一些市场地位，但是从长期来看，多元化带来的组织管理难度和压力是非常大的。就像万总谈到的，专注于自己的一个战略，咬定青山不放松，是值得很多新经济企业参考的。

另外，不论是战略聚焦也好、组织韧性也好，我觉得背后还有另外一个值得新经济企业参考和学习的地方。许多新经济企业本身就在不断突破、不断创新，所以非常注重自下而上的力量，许多企业在这方面做得也很成功。但是很多优秀传统行业公司自上而下的传统力量也非常厉害，其中包括了战略的生成、战略的分解、战略的部署、战略的沟通，尤其对很多大公司来说，那么大的组织、那么多的部门和人要去协同，要让大家能够“力出一孔，利出一孔”必须有一个自上而下的力量，也正是Top-down力量的一个体现。

我觉得在我接触的一些新经济企业中，许多企业自下而上的力量还是很强的，但是与此同时还要注重培养自上而下的力量，这两股力量结合起来才能走得更加稳健。

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

另外，传统行业的精益思维也是值得学习的，其源于丰田汽车的生产管理理念，也就是以用户需求为核心，以不浪费、小步快跑，之后以迭代为驱动点，企业投入最小的成本，推进效益最大化的新管理方式。

我们经常在说的精益创新源自于精益思维。精益思维做得非常好的传统企业很多，拿海底捞来举例，他们的人性化前台服务已经家喻户晓，但是作为海底捞创始人的张勇不止一次地在公开场合说过他们最强的实力在于其供应链的能力。

海底捞是我们的客户，在服务其供应链场景的同时可以看到其供应链能力的强大，比如海底捞的供应链里面有培训、店面装修、食材的运输、火锅底料等等。

这些是很值得新经济企业去学习的。

房晟陶（首席组织官创始人）：

大多数新经济企业对组织的定义基本就是“一群人加上点文化”。但是很多发展非常好的传统行业除了拥有一群优秀的人才外加文化之外，还有另外一个非常重要的部分——系统，其中包括了流程、机制等等。实际上万总刚才提到的精益生产、精益创新、精益服务都是系统。

很多处于初期发展阶段的新经济企业提供的服务存在比较高的缺陷率，这是因为在这个阶段里客户的需求没有那么高，或者公司提供的某种服务也并不具有致命性。比如游戏存在bug，今天改了，明天还能继续玩，这点问题不至于对人身财产的安全造成伤害；但是制药行业就不行，不可能某种药存在bug，我回来再改。所以在很多传统行业中，客户对产品和服务的需求就要求你的公司有严密的系统，就像精益生产、精益创新、六西格玛，其目的都是为了给客户提供低缺陷率、高稳定性的产品和服务。

对于现在很多新经济企业来说，如果能够有比较好的目标和战略，然后匹配上好的文化和人才，就算是非常好了。但是在竞争阶段中如果进入到了一些需要精密性领域的企业，这时候就必须建系统了。如今很多新经济企业逐渐要发展中台，其本质上也是系统，你要有一个非常有专业能力的中台，这样你的前台才会有更大的灵活性。

但是很多新经济公司担心如果去建系统会导致公司的发展速度减缓。市场变化非常快，如果我建立了一套适应现下阶段竞争的系统，但是客户的需求迅速变化，为了这套系统，反而会把我的速度搞慢了。对此万总是怎么理解的？

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

一个组织建立系统的能力是它决一胜负的能力。

企业在早期比拼的是战略方向加上一群人，再有点文化就可以发展了。但是到了中期、后期，方向已经正确了，就要比谁跑得快，速度快背后的驱动力就是组织，这时候组织的迭代、组织系统的建立就是企业在残酷竞争中胜出的唯一保障、唯一法宝。建系统浪费时间这样的说法首先就是一种误解。

就像有人经常说某些企业苦练内功，内功就是组织能力。首先创始人要非常重视组织能力，要不断去打磨、迭代组织，向优秀的传统企业学习，如果企业进入发展中期、后期没有体系，在组织上不发力，仍然往前跑，整个队伍会跑散，也没办法成为一个基业长青的公司。

房晟陶（首席组织官创始人）：

在重视组织能力这个问题上，新经济和传统行业其实做得差不多，有些传统行业的公司也不注重组织建设，他们对组织的理解也会是“一帮人聚在一起”，但是确实也有很多优秀的传统行业公司是有建立系统的能力的。所以新经济的企业要更早具备建立系统的意识和能力，更早地去进行储备。

我觉得新经济企业可以向传统行业里的一些优秀企业学习借鉴的另外一点就是变革，尤其是可以向一些经历了很多潮起潮落的公司去学习。因为很多新经济公司还没有经历过大周期的检验，所以他们的成功更多还是突破创新的这种成功，但是当企业做到一定程度，在行业里面占据了一定的地位、公司年头也比较长了、员工也比较多了之后，这时决定公司胜负的因素并不是所谓的看见机会或是有创新的想法，而是变革。因为这时的企业有很大的一个阻力就来自于怎么去对付现有的组织。

这是新经济的公司可以提前去借鉴的，也就是怎样能让组织具备更强的主动变革的能力，包括怎么样消除一些没有必要的傲慢，比如：“我是新的”这样的想法。“新的”很快就会变成“传统”，比如电商，如今电商也逐渐变得很传统了，因为它的量已经非常大了，所以新的东西会很迅速地变成传统，所以在变革管理这方面，很多传统行业的公司，尤其是经历了一些起落、一些周期的公司，都是值得我们去学习的。

宝洁的历史至今已经有一百八十三年了，很多人都说如今我们处在VUCA时代，但是宝洁这样一个拥有一百八十多年历史的公司，它经历了多少 destructive（破坏性的）技术变化？起初它是做蜡烛的，但是后来电的发明、化工发展、第一次世界大战、第二次世界大战、核武器的出现、美苏争霸等等各种各样的变化，宝洁什么没经历过？

什么样的企业才能够经历得了起伏，能够长时间屹立不衰？我认为重要的一点就是如何管理变革，如何应对变革，这样才能一次次地从危机中走出来。另外一点就是在经历了这些周期之后，你自己的价值观会重新进行整合，在形势大好的时候，价值观的作用并没那么明显，真正考验一个组织价值观的反而是在困难时期，所以在这一点上，如今比较年轻的新经济公司可以提前去学习，学习如何把变革基因植入到组织里面。就像万总现在做的很多事情已经不是在创新了，而是要花很大的精力去做变革，去改变很多东西，因为你需要人的意识改变、流程改变、组织结构改变、沟通方式改变，等等。

稍稍总结一下，我认为新经济可以向传统行业学习以下三点：第一点，是对多元化的敬畏，万总谈到的是组织的韧性和战略的聚焦；第二点，万总谈到的精益生产，我称之为建立系统的能力；第三点，我把它定义为变革，比如变革的经验、变革的智慧、变革的意识、变革的价值观，如何及早地把变革的基因植入到自己的组织里面。

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

我们都知道传统企业它有好几个“多”，人很多、业务线很多，子公司、分公司也很多，另外跨区域管理也非常多，所以传统企业会不断寻求变革，寻求更新、更好的管理方式和更好的组织方式。

大多数人认为是互联网企业推动了扁平化的管理，而扁平化管理最早源自于传统企业，比如海尔在1991年就开始进行组织上的变革，到现在它的组织已经迭代三次了，目前海尔最新的组织架构是倒三角模式，最上层的经营层是生产、研发和市场这些直接面对客户的部门；它的二级经营体则是我们平时所说的职能部门，像是财务、人力资源等等这些支持性的部门，这些部门从原来的“自上而下”“发号施令”或者说是“布置任务”变成了“提供资源”；最下面的一层叫做战略经营体，也就是我们所说的高管团队。在这样的变革下，海尔不仅效率大大提升了，很多问题在一线就被很高效地解决了。

由于海尔也是我们的客户，我们提供的服务主要应用在他们的二级经营体，也就是原来的职能部门经营层，服务覆盖了几十个业务线。在此过程中，也可以体会到传统企业对组织化、扁平化管理运用得相当好。他们不只是简单地精简部门、精简人员，而是一种高效的资源配置方式。

房晟陶（首席组织官创始人）：

确实，新经济企业的确要注意这点，不然发生在传统行业公司的一些官僚化的问题也会迅速地在新经济企业里滋生。

我还有一个可能存在争议的问题想和万总探讨一下：你觉得是新经济的公司更有人文精神，还是传统行业的企业更有人文精神？在这个方面是谁向谁学习呢？

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

我的观点肯定是新经济公司在学传统企业，很多新经济公司都是科技公司，更重视效率，相对而言会忽视人文精神。可能会觉得比较不实用。但实际上在我看来，人文精神恰恰是一家公司的底层代码，是一个组织和组织里面的团队成员健康相处的基础。

在很多卓越的传统企业里面都能看到他们以人为本人文精神的理念，像是星巴克的CEO Howard Schultz就将自己的企业分成三层，第一层是伙伴（星巴克把自己的员工称为伙伴），第二层是顾客，第三层是股东。Howard每周开管理会的时候会想象面前有两张椅子，一张上面坐着顾客，另一张上坐着伙伴。并且，星巴克的许多商业决策并不仅仅是基于经济和利润进行考量的，Howard认为星巴克是一家以人文精神为基础，然后以绩效驱动的企业。

星巴克也是我们的客户，我和我的同事曾经去拜访过星巴克中国，在他们的办公室里真真切切地感受到了平等、尊重、自由，星巴克有一个设计非常独特的、炫目的“星舞台”，在这里，星巴克的伙伴每周可以和大家分享各种话题，进行各种展示。同时，星巴克的使命愿景价值观也非常打动我，虽然无法全部背下来，但有两句话给了我很大触动，一句话是“我们孕育和激发人文精神”，另一句话“我们从人文的角度去追求卓越的业绩”，我觉得这是一个做得非常好的人文精神的代表。

刚刚房老师提到宝洁公司拥有一百八十多年的历史，我们的德国客户“博世”也是拥有百年历史的企业，他们把“以人为本”直接写进了企业的价值观。在博世中国园区可以看到他们办公区的所有设计都是科技和人文的结合，其人文关怀是无微不至的，包括母婴室、瑜伽室、健身房、茶水厅等等，一应俱全。

作为新经济公司，我们也在不断学习，我们公司最大的会议室叫做黑洞，在黑洞的墙上我们放了希腊先哲伯里克利的一段话：“人是最重要的，其他一切都是人的劳动果实”。

房晟陶（首席组织官创始人）：

关于这点，我的观点还是有点小差异。传统企业里面比较注重人文精神的有时也不太多，因为人对传统行业里面有一些公司来说就是劳动力，很多时候人是为了资源服务，人是为了机器服务的。

真正影响一个公司组织价值观、文化、状态的因素，一方面是行业，也就是我们所说的新经济和传统行业，但是更重要的一点还是公司创始人基础的价值观。个人认为，公司创始人的价值观对公司组织状态的影响远远大于行业的影响，不然就无法解释同样一个行业，不同公司之间的人文精神、组织状态差距非常大这样一种现象。

我更倾向于相信新经济确实会带来一些不同的特点，但是，创始人以及核心领导团队里面的几个核心人员对组织状态的影响具有更大的作用。

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

个体的差异确实会更大。房老师刚才有一句话说：为什么同一个行业，不同公司之间的文化差异这么大？这里确实是存在个体差异的。我们对人本身的尊重，我们对这个世界的理解，我们怎么看待这个世界，这些决定了我们在做这个公司的时候秉承的价值观，其实本质上是我们对世界和对人的态度。比如现在有很多高科技企业，不同企业的风格是完全不一样的，有的企业对员工感受不是太重视，而有些企业却十分重视员工关怀，这些都是因为个人认知的差异。

房晟陶（首席组织官创始人）：

另外我还有一个思考，我在想是不是时代造就了这样的差异，毕竟现在的员工群体是不一样的，相信很多新经济公司里的员工主体都是95后、90后，他们同70后、80后的员工是很不一样的。

原来说一个公司很有人文精神的时候，员工还是期望领导人要有价值观，要有悲天悯人的情怀的。但是，我也观察到新时代的员工在这方面对领导并没有这么高的期望。我觉得新时代的员工对人文精神的定义是不一样的，他们只需要领导尊重自己的自由选择权，尊重自己的所有表达，他们不希望领导像一位救世主或父亲一样为员工建立一个多么好的组织。新时代的员工会有这样的变化吗？

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

我的观点恰恰和房老师的观点相反，职场里的新生代们未必会有类似希望领导悲天悯人如此高的要求，但是他们对自我的诉求，比如自己受不受到尊重、有没有被善待这样的诉求其实是提升了的。而房老师提到的上一代的职场人，他们接受的教育就是：我要不断奋斗，少抱怨多工作。新生代也许是经济压力没有那么大，或者是从小受到的教育不同，拥有更多的信息渠道，会更希望公司发自内心地尊重他们，发自内心地平等对待他们。

房晟陶（首席组织官创始人）：

也就是说在这个时代吸引员工，尤其是年轻员工的那种人文精神就和以前有点不太一样了。原来是：我为你创造工作机会，给你晋升的机会。现在就要更加注重尊重、平等和自由表达权这些因素了。

所以我们可以找到一个中间位置，实际上员工对人文精神的要求都还是挺高的，只是会存在侧重点上的不同。

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

房老师在《打造真高管团队特训营》给我们讲过“场域”，我觉得人文精神其实也可以用公司的场域、土壤、基因等等去形容。一个公司有什么样的土壤，就会开出什么样的花朵，结出什么样的果实。

一个科技创新的企业一定要有创新的土壤、创新的场域，就像当年达尔文在研究物种起源的时候，他发现海洋里面但凡有珊瑚礁的地方，鱼类就特别丰富，分析原因后发现是因为珊瑚礁上面有一些钙化的物质，这种物质会让动物的尸体保存更长的时间并变成养分养育其他物种。同样，一个企业的人文精神是发自内心地关怀人、尊重人的，那么这个企业的场域就会开出创新的花朵，就会结出创新的果实。

房晟陶（首席组织官创始人）：

如果今天的议题反过来说，那么传统行业可以向新经济学习什么，什么东西是一下就涌上心头的？

万敏（上上签电子签约创始人、CEO）：

立刻涌上我心头的是平等对待，鼓励自下而上的创新，鼓励大家平等交流。我个人更喜欢平等、尊重的氛围。

房晟陶（首席组织官创始人）：

我能想到的是新经济的心灵和思维还是比较开放的。很多传统行业的企业在思维上是开放的，但是心灵上的开放度并没那么大，在这点上应该向新经济学习。

未来我们可以再专门谈谈传统行业怎么向新经济学习，不过由于现在的传统行业受到新经济、互联网+的影响，所以在这点上我并不担心，传统行业前有围堵，后有追兵，这种结构性压力会迫使他们去学习。

今天谈这个话题，主要是因为新经济往往会忽略传统行业的一些优势，比如线上排名比较靠前的一些服装厂商都是以前的传统服装厂商，具备线上的专业能力后，再加上他们对服装行业的把握，才能做到排名比较靠前。所以对于新经济来说，如果不注重学习传统行业的优点，可能就会在竞争中丧失掉自己之前的一些优势。

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